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    頂層設(shè)計(jì)在國際工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

    2015-07-24 01:26:48翟超程亮
    項(xiàng)目管理技術(shù) 2015年12期
    關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理工程項(xiàng)目工程

    翟超 程亮

    (海洋石油工程股份有限公司,天津 300461)

    0 引言

    隨著全球化趨勢(shì)日益加深,國際工程建設(shè)市場競爭不斷加劇,實(shí)施工程總承包的國際EPCI(Engineering,Procurement,Construction and Installation,即設(shè)計(jì)、采辦、建造、安裝)工程項(xiàng)目屢見不鮮:業(yè)主通常以公開招標(biāo)的形式把整個(gè)項(xiàng)目的工程設(shè)計(jì)、工程材料采購、施工、調(diào)試等全過程交付給承包方完成,承包方按所簽訂的合同執(zhí)行項(xiàng)目,包括項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全等[1-3]。但是有些國內(nèi)工程建設(shè)公司并不具有完善的EPCI 能力,或是在項(xiàng)目執(zhí)行中遇到各種問題,包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工能力、資源人力、法律法規(guī)、項(xiàng)目管理與控制等各方面。

    為滿足發(fā)展需要,順應(yīng)市場競爭,工程建設(shè)公司應(yīng)制定統(tǒng)一價(jià)值理念,協(xié)調(diào)分工,從全局出發(fā),系統(tǒng)性統(tǒng)籌各要素職能。因此,國際EPCI工程項(xiàng)目的執(zhí)行管理越來越被重視,包括戰(zhàn)略目標(biāo)確定、組織實(shí)施執(zhí)行都需要總體系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)與執(zhí)行。

    1 國際工程項(xiàng)目定義、特點(diǎn)及頂層設(shè)計(jì)的必要性

    1.1 國際工程項(xiàng)目定義

    國際工程項(xiàng)目,是指以國際性公開招標(biāo)方式,由施工主體競爭獲得參與資格并承攬,其研究、規(guī)劃、咨詢、融資、招標(biāo)、投標(biāo)、項(xiàng)目施工、管理監(jiān)控各環(huán)節(jié)(包括設(shè)計(jì)、采辦、建造、安裝、調(diào)試、維修、拆除或其中特定階段)等各來自不只一個(gè)國家的參與方(產(chǎn)品或服務(wù),單位或個(gè)人),其作業(yè)地點(diǎn)根據(jù)項(xiàng)目合同要求在本國境外或境內(nèi)的建設(shè)工程活動(dòng)。

    1.2 國際工程項(xiàng)目特點(diǎn)

    國際工程項(xiàng)目與國內(nèi)工程項(xiàng)目相比有以下特點(diǎn):

    1.2.1 項(xiàng)目施工執(zhí)行方面

    (1)國際工程項(xiàng)目在執(zhí)行策略、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、人員資質(zhì)方面的要求不同于國內(nèi)項(xiàng)目。

    (2)根據(jù)合同或項(xiàng)目所在國法律要求,需在當(dāng)?shù)赝瓿刹糠质┕と蝿?wù)或使用項(xiàng)目所在國資源,涉及當(dāng)?shù)胤职?、詢價(jià)、岸基支持及項(xiàng)目管理等工作。

    1.2.2 項(xiàng)目宏觀管理方面

    (1)國際工程項(xiàng)目需綜合考慮項(xiàng)目所在國的政治經(jīng)濟(jì)、法律法規(guī)、外匯管制、稅務(wù)籌劃、當(dāng)?shù)毓ば?、公共安全、自然環(huán)境及宗教信仰等事宜。

    (2)國際工程項(xiàng)目更貼近于對(duì)項(xiàng)目的全面控制,涉及項(xiàng)目管理的整合、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購等九大領(lǐng)域。

    1.3 國際工程項(xiàng)目所面臨的制約

    國際工程項(xiàng)目的管理質(zhì)量決定著各工程公司在國際市場中的競爭力及長久發(fā)展。然而,國際工程項(xiàng)目與現(xiàn)有的國內(nèi)工程項(xiàng)目各種體系、制度以及方式極易產(chǎn)生沖突、差異,使得企業(yè)在國際工程項(xiàng)目執(zhí)行中遇到各種問題,影響項(xiàng)目的順利執(zhí)行。具體制約如下:

    1.3.1 體系制度

    國內(nèi)工程項(xiàng)目現(xiàn)有體系不能完全覆蓋國際工程項(xiàng)目,或無法達(dá)到其要求深度,如質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、界面控制、國外報(bào)關(guān)清關(guān)、財(cái)務(wù)稅收籌劃等方面的管控體系。

    1.3.2 業(yè)務(wù)范圍

    國際工程項(xiàng)目管理覆蓋面廣,涉及項(xiàng)目管理過程組的九大領(lǐng)域,而有些工程公司存在部分業(yè)務(wù)空白,如采辦過程質(zhì)量檢驗(yàn)及專門的界面、風(fēng)險(xiǎn)管控團(tuán)隊(duì)。

    1.3.3 定額與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

    (1)項(xiàng)目定額無法匹配國際工程項(xiàng)目。不同的國際工程項(xiàng)目缺少相應(yīng)的成本控制及項(xiàng)目定額去匹配不同要求。

    (2)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求存在差異。隨著區(qū)域及項(xiàng)目的改變,不同業(yè)主對(duì)項(xiàng)目施工所涉及的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)要求存在差異。

    1.3.4 界面流程

    (1)管理界面不明確。國際工程項(xiàng)目組對(duì)各參與方(如各分子公司、各職能部門)缺乏有效的管理機(jī)制及界面控制,導(dǎo)致各參與方支持力度不夠,影響對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的監(jiān)控、考核。

    (2)流程執(zhí)行度不足。各參與方對(duì)體系流程不了解,不清晰,對(duì)已發(fā)布的規(guī)定遵照?qǐng)?zhí)行效果不理想。

    (3)管控機(jī)制有待強(qiáng)化,難以形成從區(qū)域至大客戶為主的項(xiàng)目過程資產(chǎn)積累。

    1.4 國際工程項(xiàng)目進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的必要性及意義

    國際工程項(xiàng)目管理應(yīng)從由各要素組成的系統(tǒng)整體出發(fā),分析系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間及內(nèi)部與外部環(huán)境之間的關(guān)系,在此基礎(chǔ)上,規(guī)劃項(xiàng)目管理戰(zhàn)略,對(duì)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)方法、組織形式、運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行有效的開發(fā)與制定[4-5]。

    頂層設(shè)計(jì)是工程學(xué)概念,強(qiáng)調(diào)功能協(xié)調(diào)、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、資源共享、部件標(biāo)準(zhǔn)化等系統(tǒng)論方法[6]。頂層設(shè)計(jì)是用科學(xué)的方法論整合國際工程項(xiàng)目管理各項(xiàng)要素,并做出系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。良好的頂層設(shè)計(jì)不僅能加強(qiáng)國際國內(nèi)業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、良性互動(dòng),也能提升國內(nèi)工程建設(shè)公司對(duì)綜合化國際性項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理水平。

    國際工程項(xiàng)目進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的意義主要有:

    (1)梳理界面,提高效率。梳理當(dāng)前國際工程項(xiàng)目執(zhí)行管理的流程與界面,提高國際工程項(xiàng)目中標(biāo)率、執(zhí)行效率及盈利率。

    (2)執(zhí)行合同,完全履約。按照合同要求執(zhí)行項(xiàng)目,并實(shí)現(xiàn)國際工程項(xiàng)目完全履約,制造業(yè)主滿意的產(chǎn)品。

    (3)規(guī)范操作,接軌國際。推動(dòng)國際工程項(xiàng)目管理逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、國際化的操作規(guī)范和管理模式。

    1.5 應(yīng)用主體

    以筆者所在海洋石油工程股份有限公司(以下簡稱海油工程公司)為例,提出了國際EPCI項(xiàng)目管理主體規(guī)劃思路與具體實(shí)施措施及流程。

    海油工程公司是中國海洋石油總公司旗下集海洋石油、天然氣開發(fā)的大型工程EPCI 總承包公司。海油工程公司針對(duì)EPCI 各環(huán)節(jié),形成了各下屬專業(yè)公司,包括設(shè)計(jì)公司、建造公司、安裝公司、維修公司、水下工程公司、特種設(shè)備公司、檢驗(yàn)公司,同時(shí)海油工程公司下設(shè)工程項(xiàng)目管理中心、QHSE 部、財(cái)務(wù)部等各職能部門,負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源的調(diào)配審批,質(zhì)量管理及財(cái)務(wù)管理。

    海工國際工程有限責(zé)任公司(以下簡稱為國際工程公司)是海油工程公司負(fù)責(zé)開拓國際市場,統(tǒng)籌管理公司所有公司國際工程項(xiàng)目,組織各國際工程項(xiàng)目履行總承包合同并提供從投標(biāo)到實(shí)施的全過程支持服務(wù)的公司。

    2 基于頂層設(shè)計(jì)理念的國際EPCI 項(xiàng)目管理主體規(guī)劃思路

    2.1 面對(duì)日益嚴(yán)峻的國內(nèi)競爭形勢(shì),開發(fā)國際業(yè)務(wù)

    隨著國內(nèi)市場化的不斷加深,中海油總公司也在不斷踐行市場化原則,用實(shí)力拼市場,在良性競爭中,促使各下屬公司不斷提高自身能力以獲得項(xiàng)目,贏得商機(jī)。目前中海油總公司下屬的其他專業(yè)公司,如油田服務(wù)公司、海油發(fā)展,以及國內(nèi)各家大型海洋工程企業(yè),如中遠(yuǎn)船務(wù)、大連船舶重工、煙臺(tái)中集來福士等企業(yè),都與海油工程公司逐漸形成了競爭。因而,一方面公司應(yīng)不斷加強(qiáng)工程實(shí)力,繼續(xù)不斷穩(wěn)固并拓寬國內(nèi)市場;另一方面,將目光投向海外,順應(yīng)國際化趨勢(shì),不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍,堅(jiān)持開發(fā)國際市場,爭取更多國際工程項(xiàng)目,在緩解國內(nèi)壓力的同時(shí),打造公司的國際工程項(xiàng)目專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

    2.2 順應(yīng)不斷加深的國際化趨勢(shì),布局全球市場

    海油工程公司不僅應(yīng)專注于國內(nèi)海域的開發(fā),也需放眼于全球,形成面向全世界的市場布局。如Technip、Fluor 等國際化的工程公司,在全球各大區(qū)都有自己的分支機(jī)構(gòu),同時(shí)包括各種場地設(shè)備及數(shù)萬名海外員工。他們建立了以總部為中心,布局全球的公司框架和組織機(jī)構(gòu);每一個(gè)區(qū)域公司負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)及項(xiàng)目,更好地為當(dāng)?shù)靥峁┠茉撮_采技術(shù)與可持續(xù)解決方案,以滿足日益增長的全球業(yè)務(wù)。

    海油工程公司應(yīng)借鑒Technip、Fluor 的發(fā)展歷程以及成功經(jīng)驗(yàn),以發(fā)展國際市場,拓展海外業(yè)務(wù),提升技術(shù)實(shí)力為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),一方面以公司下屬的海外分支機(jī)構(gòu)為重點(diǎn)建設(shè)對(duì)象,建立健全包含設(shè)計(jì),采購、施工和項(xiàng)目管理在內(nèi)的全方位能源工程服務(wù)的海外區(qū)域公司;另一方面,以國內(nèi)總部及各海外機(jī)構(gòu)為中心,建設(shè)輻射全球的國際分支機(jī)構(gòu),并逐步建立海外施工場地及各區(qū)域資源系統(tǒng)。在專業(yè)負(fù)責(zé)海外項(xiàng)目的國際工程公司的指導(dǎo)和支持下,各海外區(qū)域公司機(jī)構(gòu)不斷開拓當(dāng)?shù)厥袌?,協(xié)調(diào)區(qū)域資源,承攬各項(xiàng)工程項(xiàng)目,為海油工程公司不斷推進(jìn)建設(shè)國際一流能源工程公司奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

    2.3 完善組織過程資產(chǎn)積累,建立國際水準(zhǔn)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)

    國際工程公司通過不斷接觸國際市場及國際工程項(xiàng)目,專業(yè)投標(biāo)、商務(wù)及項(xiàng)目管理人員得到持續(xù)鍛煉,經(jīng)驗(yàn)資歷不斷積累,形成了屬于國際工程公司自有的體系和文化,組建了國際工程公司內(nèi)部的國際工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),在為海油工程公司創(chuàng)造利潤的同時(shí),也完成了自身組織過程資產(chǎn)的積累,并朝著標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、國際化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不斷前行。

    同時(shí),國際工程公司應(yīng)努力吸納擁有像Nexen,Hyundai 等海外公司工作經(jīng)驗(yàn)的成品人才,及擁有高學(xué)歷、有留學(xué)經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生,為企業(yè)注入新鮮血液,同時(shí)也帶來新思路、新想法以及新能量,成為公司向海外發(fā)展的主力軍。

    2.4 構(gòu)建國際工程項(xiàng)目管理模式,縮小項(xiàng)目管理差異

    在擁有專業(yè)人員的基礎(chǔ)上,逐步建立并完善國際工程項(xiàng)目管理模式。首先,國際工程項(xiàng)目與國內(nèi)項(xiàng)目在投標(biāo)、報(bào)價(jià)、澄清、采辦、施工及管理考核方面的策略、模式都有較大差異,需要擁有國際工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)投標(biāo)及管理團(tuán)隊(duì)去承攬執(zhí)行項(xiàng)目,即從項(xiàng)目投標(biāo)啟動(dòng)、業(yè)主澄清、合同簽署、設(shè)計(jì)施工、采辦管理、監(jiān)督考核、交付評(píng)價(jià)全過程負(fù)責(zé),形成獨(dú)立的閉環(huán)管理模式;其次,每一環(huán)節(jié)只接受上一環(huán)節(jié)可持續(xù)的輸入,并保持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人員的一致性和延續(xù)性,以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行;最后,機(jī)關(guān)部室回收職能,縮短項(xiàng)目管理的中間環(huán)節(jié),減少非必要的申請(qǐng)報(bào)批流程,提高國際工程項(xiàng)目執(zhí)行效率。

    3 基于頂層設(shè)計(jì)理念的國際EPCI 項(xiàng)目管理具體實(shí)施措施及管理流程

    3.1 具體實(shí)施措施

    3.1.1 權(quán)限集中,界面清晰

    (1)閉環(huán)管理,統(tǒng)一協(xié)調(diào)。明確各業(yè)務(wù)接口,各司其職,契合閉環(huán)管理模式;努力形成國際業(yè)務(wù)的市場開發(fā)、投標(biāo)、項(xiàng)目執(zhí)行管理、市場再開發(fā)與成本估算、報(bào)價(jià)、責(zé)任制、成本控制/回歸的兩個(gè)良性閉環(huán)體系。

    (2)集中職能,提高效率。集中管理職能,統(tǒng)一管理,協(xié)調(diào)配合,減少中間環(huán)節(jié),提高項(xiàng)目執(zhí)行效率;內(nèi)部施工資源在在海油工程職能部門統(tǒng)一調(diào)配下,國際工程項(xiàng)目組應(yīng)與其他資源單位加強(qiáng)橫向溝通,及時(shí)掌握適用資源信息,提高資源調(diào)配的有效性,同時(shí)施工資源應(yīng)及時(shí)報(bào)備,以第一時(shí)間更新資源信息。

    (3)目標(biāo)一致,出口統(tǒng)一。確保目標(biāo)一致,凝聚力量,形成合力;保證統(tǒng)一出口,利于維護(hù)客戶關(guān)系及長遠(yuǎn)合作。

    3.1.2 有快有慢,主輔分明

    (1)以“探路者”角色,開拓國際業(yè)務(wù)。由國際工程公司擔(dān)任“探路者”角色,作為“先遣部隊(duì)”進(jìn)入國際市場,開拓國際業(yè)務(wù),充分發(fā)揮專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì),承擔(dān)引領(lǐng)和帶頭作用。

    (2)掌控國際市場信息,帶動(dòng)業(yè)務(wù)合理發(fā)展。國際工程公司把握國際市場信息,發(fā)揮導(dǎo)向作用,先帶動(dòng)優(yōu)勢(shì)、成熟的業(yè)務(wù),再指導(dǎo)其他業(yè)務(wù)的發(fā)展,避免“一窩蜂”式的資源整體投入,確保靈活性。

    3.1.3 歸納總結(jié),分析預(yù)測

    (1)人員經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)的積累。在國際工程項(xiàng)目組中,注重人員在項(xiàng)目執(zhí)行管理過程中的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)的積累,不斷完善專業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè);組建國際工程公司內(nèi)部的國際業(yè)務(wù)市場開發(fā)與國際工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),并保持國際工程項(xiàng)目投標(biāo)與執(zhí)行人員一致性及連續(xù)性,堅(jiān)持專業(yè)技術(shù)與體系文化的積累與傳承;同時(shí),建立具有國際工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人員的信息統(tǒng)計(jì)庫,實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部人員共享。

    (2)專業(yè)數(shù)據(jù)、資料的積累。①分階段、持續(xù)性積累。通過國際工程項(xiàng)目,對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)及資料進(jìn)行分階段持續(xù)地總結(jié)積累,包括自項(xiàng)目投標(biāo)、執(zhí)行至收尾過程中所涉及的項(xiàng)目定額系統(tǒng)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)差異、資源投入力度、QHSE 與風(fēng)險(xiǎn)、采辦質(zhì)量控制及監(jiān)控考核等方面的標(biāo)準(zhǔn)與信息系統(tǒng)。②差異化、針對(duì)性總結(jié)。在各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)及信息庫的積累和完善中,需根據(jù)不同區(qū)域、不同業(yè)主、不同類型項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)化、針對(duì)性的總結(jié)與歸納,以體現(xiàn)項(xiàng)目特點(diǎn)及差異性;同時(shí)注重不同區(qū)域業(yè)務(wù)的組織過程資產(chǎn)積累,不斷增強(qiáng)海外機(jī)構(gòu)后臺(tái)支持能力。③共享式、閉環(huán)化運(yùn)用。推進(jìn)數(shù)據(jù)集中共享的信息系統(tǒng)建設(shè),運(yùn)用信息庫及各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)在建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控及評(píng)估;指導(dǎo)新國際工程項(xiàng)目的投標(biāo)及執(zhí)行,形成數(shù)據(jù)充足、標(biāo)準(zhǔn)完善的閉環(huán)管理。

    3.1.4 項(xiàng)目驅(qū)動(dòng),強(qiáng)化矩陣

    (1)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng),全局為重。項(xiàng)目總體策略從全局考慮,各業(yè)務(wù)單位應(yīng)以整體利益為重,積極配合,并依據(jù)要求調(diào)整各項(xiàng)成本費(fèi)用、施工計(jì)劃、資源投入;避免自攬業(yè)務(wù)盈利,而公司級(jí)項(xiàng)目利潤被嚴(yán)重分?jǐn)?,甚至虧損的現(xiàn)象發(fā)生。

    (2)強(qiáng)化矩陣,完善管控。由國際工程項(xiàng)目組制定項(xiàng)目執(zhí)行策略及責(zé)任分工,完善界面控制,對(duì)各業(yè)務(wù)單位采用強(qiáng)矩陣模式進(jìn)行管理,國際工程項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估。

    3.1.5 監(jiān)督考核,分級(jí)管理

    為保證施工資源優(yōu)化整合、項(xiàng)目順利執(zhí)行,同時(shí)實(shí)現(xiàn)國際工程項(xiàng)目全過程、強(qiáng)矩陣、閉環(huán)化管理及責(zé)權(quán)統(tǒng)一,國際工程項(xiàng)目的執(zhí)行和考核應(yīng)在一個(gè)體系內(nèi),實(shí)行分級(jí)管理。

    (1)國際工程項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的各參與資源單位及資源單位的分項(xiàng)目組進(jìn)行考核,涉及進(jìn)度、費(fèi)控、質(zhì)量、安全、執(zhí)行力等考核指標(biāo),并形成評(píng)估報(bào)告。

    (2)國際工程公司就項(xiàng)目執(zhí)行情況對(duì)國際工程項(xiàng)目組進(jìn)行考核并形成評(píng)估報(bào)告,同時(shí)各業(yè)務(wù)部門就所負(fù)責(zé)工作對(duì)國際工程項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行針對(duì)性考評(píng)。

    (3)國際工程公司匯總整理關(guān)于國際工程項(xiàng)目的各項(xiàng)評(píng)估考核報(bào)告(包括國際工程公司對(duì)項(xiàng)目組、項(xiàng)目組對(duì)各參與方的評(píng)估考核報(bào)告),定期向公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)。

    3.1.6 項(xiàng)目總結(jié),經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)

    (1)項(xiàng)目總結(jié),經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。舉行項(xiàng)目總結(jié)分析會(huì),認(rèn)真回顧項(xiàng)目的執(zhí)行歷程及各關(guān)鍵點(diǎn)的執(zhí)行情況,完成經(jīng)驗(yàn)總結(jié)歸納,并將有益經(jīng)驗(yàn)推廣學(xué)習(xí)。

    (2)客戶回訪,維護(hù)關(guān)系。積極進(jìn)行客戶回訪,主動(dòng)維護(hù)客戶關(guān)系,不斷完善市場開發(fā)、項(xiàng)目執(zhí)行、市場再開發(fā)的良性閉環(huán)模式。

    3.2 管理流程

    依據(jù)PMP 中啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個(gè)過程組,提出管理流程與界面,以踐行總體規(guī)劃思路。

    3.2.1 項(xiàng)目投標(biāo)流程圖

    國際工程項(xiàng)目投標(biāo)過程管理流程見圖1。

    3.2.2 項(xiàng)目立項(xiàng)流程圖

    項(xiàng)目立項(xiàng)流程見圖2。

    3.2.3 項(xiàng)目執(zhí)行流程圖

    項(xiàng)目執(zhí)行流程見圖3。

    圖3 國際工程項(xiàng)目執(zhí)行管理流程

    4 結(jié)語

    通過頂層設(shè)計(jì)進(jìn)行系統(tǒng)性思考和規(guī)劃,可以有效地解決國際EPCI 項(xiàng)目執(zhí)行管理及公司內(nèi)部管理的難題。在頂層設(shè)計(jì)的規(guī)范下,國際工程項(xiàng)目管理將會(huì)逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、國際化,為國內(nèi)工程建設(shè)公司的國際工程項(xiàng)目順利執(zhí)行、國際市場持續(xù)拓寬、國際競爭力不斷提升奠定基礎(chǔ)。

    [1]孟憲海,次仁頓珠,趙啟. EPC 總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較[J]. 國際經(jīng)濟(jì)合作,2004,(11):49-50.

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    [4]曹先文,陳赟. 基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系的項(xiàng)目管理準(zhǔn)則優(yōu)化[J]. 工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì),2004 (23):83-85.

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