基于戰(zhàn)略框架的項(xiàng)目經(jīng)理激勵模型探索

付偉江 程菲菲

(1. 中國銀行，北京 100094;2. 信誠人壽保險有限公司，北京 100020)

0 引言

國際氣候風(fēng)云變幻，國內(nèi)環(huán)境動態(tài)調(diào)整，生產(chǎn)要素市場態(tài)勢日趨復(fù)雜，市場競爭日漸白熱，組織生存、發(fā)展及競爭優(yōu)勢的保持更加依賴于組織的核心競爭力。項(xiàng)目(泛指項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、多項(xiàng)目、單項(xiàng)目)作為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式，越來越受到青睞，已成為戰(zhàn)略型組織的核心競爭力。核心競爭力植根于組織的核心智力資源。項(xiàng)目經(jīng)理作為組織的核心智力資源之一，是組織的核心競爭力所在，是組織戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)鍵因素。

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨研究發(fā)現(xiàn)，人員得不到激勵，一般只能發(fā)揮20% ～30%的能力;如果得到激勵，則可發(fā)揮80% ～90%的能力。激勵作為項(xiàng)目經(jīng)理能力發(fā)揮的驅(qū)動要素，是組織管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。故此，對戰(zhàn)略型組織的項(xiàng)目經(jīng)理激勵模型進(jìn)行探索性研究，為組織核心競爭力建設(shè)提供參照。

1 說明

下述概念是基礎(chǔ)性支撐概念。

1.1 人模型

元模型的基本要素包括:動物機(jī)體，為決定存在狀態(tài)的基礎(chǔ)物質(zhì)要素;人性哲學(xué)，為觀念、理念要素;認(rèn)識，為綜合智力要素;情感與情緒，為心理要素;勞動，為人類本質(zhì)活動要素;社會關(guān)系，為組織的基本社會環(huán)境要素［1］。這些要素內(nèi)容作為框架性支撐，在后文的分析論證中加以展開。鑒于該引用方式不影響內(nèi)容的可讀性，所以不做詳實(shí)的系統(tǒng)人模型介紹。

1.2 勝任力

基于戰(zhàn)略框架的項(xiàng)目經(jīng)理管理， “勝任力”是戰(zhàn)略資源的基礎(chǔ)要素。勝任力模型體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理能夠綜合運(yùn)用通用管理、項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、技術(shù)領(lǐng)域、行為能力等知識、技能、工具，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理團(tuán)隊，進(jìn)行指揮、組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制，能對項(xiàng)目交付負(fù)有責(zé)任等復(fù)合型素質(zhì)。

2 激勵模型概述

在研究傳統(tǒng)的波特-勞勒模型(Porter-Lawler'Model)及其改進(jìn)的激勵模型基礎(chǔ)上［2］，基于組織戰(zhàn)略框架構(gòu)建項(xiàng)目經(jīng)理激勵模型(圖1)，對激勵效用與激勵要素做嘗試性探索。

模型分成兩部分，豎粗虛線左側(cè)為組織層面的要素，豎粗虛線右側(cè)為項(xiàng)目經(jīng)理個人績效過程要素。在組織經(jīng)營管理空間中，以項(xiàng)目為形式承載個人行為，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績效、個人績效，創(chuàng)造組織績效。組織要素和個人績效過程要素相互影響，彼此制約，協(xié)同發(fā)展。

個人激勵效用，其內(nèi)涵有滿意度、滿意感的成分，但其意在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生激勵的效用，而不強(qiáng)調(diào)是否滿意以及滿意的程度。

行為學(xué)界多年的研究結(jié)果表明，工作滿意度、工作滿意感等與績效沒有明確相關(guān)性［3］，而有些學(xué)科領(lǐng)域卻認(rèn)同相關(guān)性的存在。模型整合了多學(xué)科要素，對個人激勵效用與績效過程的關(guān)系進(jìn)行淺析，同時嘗試通過組織層面的設(shè)計與改進(jìn)創(chuàng)造、強(qiáng)化激勵要素，對激勵理論進(jìn)行延伸性探索。

模型中，有些要素沒有明確的界限，如項(xiàng)目經(jīng)理，既是組織設(shè)計與治理的實(shí)現(xiàn)主體，又是個人績效過程的行為主體，圖1 中的區(qū)分是出于論述條理上的需要。

3 激勵模型框架

3.1 個人績效過程要素

作為組織核心成員的項(xiàng)目經(jīng)理，普遍意義上是系統(tǒng)人模型的實(shí)例化;特定意義上是組織設(shè)計與治理的實(shí)現(xiàn)主體，具備一定的勝任力，基于個人對組織的愿景、使命、戰(zhàn)略、設(shè)計與治理、政治、文化、學(xué)習(xí)的理解，融入組織，接收戰(zhàn)略組合下的任務(wù)，通過個人努力，產(chǎn)生個人績效;組織根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)評定績效，同時給予激勵，個人也會產(chǎn)生一個績效的自我評價，進(jìn)而形成個人激勵效用。個人激勵效用，影響個人績效環(huán)節(jié)再次運(yùn)行的效率和效果，進(jìn)而影響組織的后續(xù)績效。

3.2 組織框架要素

圖1 項(xiàng)目經(jīng)理激勵模型

戰(zhàn)略型組織具象化的愿景深化為使命，使命催生組織戰(zhàn)略;戰(zhàn)略作為引擎，驅(qū)動組織各層面的要素。組織需要進(jìn)行有效的戰(zhàn)略組織設(shè)計與治理，同時主導(dǎo)構(gòu)建組織的政治、文化、學(xué)習(xí)，并承載著組織任務(wù)［4］;組織任務(wù)的實(shí)現(xiàn)方式通常是以項(xiàng)目組合承載項(xiàng)目集、項(xiàng)目、運(yùn)營等任務(wù);戰(zhàn)略組合需要具有一定成熟度的制度和流程保證戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過組織績效評價和有效的激勵措施，保持良好績效并不斷提升。

基于組織效用、項(xiàng)目經(jīng)理個人激勵效用、及其他要素，組織需要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略框架要素的設(shè)計與改進(jìn)，以激勵項(xiàng)目經(jīng)理，提高組織績效。

4 個人激勵效用與績效過程

個人激勵效用與績效過程的各個要素相互影響。

4.1 人模型

(1)物質(zhì)基礎(chǔ)。項(xiàng)目經(jīng)理的個人物質(zhì)基礎(chǔ)水平，是其激勵效用的重要影響因素。

項(xiàng)目經(jīng)理及其家庭成員亟需賴以生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，物質(zhì)激勵對激勵效用的貢獻(xiàn)比較大，把握好激勵強(qiáng)度，可能產(chǎn)生鼓勵或威脅效用。

項(xiàng)目經(jīng)理的個人物質(zhì)基礎(chǔ)較好，物質(zhì)激勵的強(qiáng)度就變得很重要。激勵不足，則會產(chǎn)生激勵邊際效應(yīng)，后續(xù)行動可能達(dá)不到組織的效用，需要提高物質(zhì)激勵強(qiáng)度或者采用其他的激勵方式。

(2)個人哲學(xué)。項(xiàng)目經(jīng)理個人哲學(xué)的自然觀、社會觀、思維觀、情感觀，關(guān)系到其生存觀、發(fā)展觀，是對組織要素和個人績效過程整體認(rèn)知的關(guān)鍵要素，其衡量著行動目標(biāo)、行動過程、行動結(jié)果、付出、所得。這是產(chǎn)生接受程度的依據(jù)，往往被認(rèn)為是激勵效用的核心影響因素，也是確定激勵方式、激勵強(qiáng)度的重要依據(jù)。

有些人秉承“倉廩實(shí)而知禮節(jié)”，物質(zhì)激勵方式自然合適，但“志士不飲盜泉之水” “生命誠可貴”的典故并不鮮見，對待這樣的價值觀，造就其社會價值及提供民主文明的環(huán)境更加重要。例如文王拜帥征商紂，秦昭王跪而得范睢，便激勵到內(nèi)心深處了。

激勵效用在某種程度上也影響個人哲學(xué)，如果激勵得當(dāng)，可鞏固積極的職業(yè)邏輯，提升個人哲學(xué)觀念，會產(chǎn)生良性循環(huán);否則，可能會沖擊原有工作觀念，對后續(xù)行動產(chǎn)生不良影響，有可能形成惡性循環(huán)。

對于無法調(diào)和的觀念，如項(xiàng)目經(jīng)理對組織復(fù)雜的項(xiàng)目管理流程深惡痛絕、嚴(yán)重對抗，可能真的是“道不同不相為謀”，不適用激勵手段。

(3)認(rèn)識。項(xiàng)目經(jīng)理對組織方方面面的認(rèn)識能力，如自身能力、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、任務(wù)安排、過程資產(chǎn)、事業(yè)環(huán)境因素、政治、文化、學(xué)習(xí)的認(rèn)識，對激勵效用有一定影響。

如，項(xiàng)目經(jīng)理對戰(zhàn)略目標(biāo)理解不到位，導(dǎo)致項(xiàng)目績效不佳;如果項(xiàng)目經(jīng)理意識到問題所在，即使得不到激勵，依然能夠保持積極的行為態(tài)度;如果意識不到問題所在，可能會情緒低落，乃至消極怠工。

激勵效用也可能會影響項(xiàng)目經(jīng)理對組織的認(rèn)識及判斷，可能錯位看待組織文化、制度，或者對自身認(rèn)知不足，影響后續(xù)行為。

(4)情感和情緒。項(xiàng)目經(jīng)理的情感、情緒模式與組織要素、個人績效過程的矛盾、共鳴程度，對激勵效用有一定的影響;效用也反過來影響情感、情緒，對后續(xù)的工作產(chǎn)生影響。矛盾、共鳴要在情感與情緒的可控范圍內(nèi)，否則對組織來說都是有害的。

如，有些項(xiàng)目經(jīng)理喜歡和上級管理者有兄弟般的感情，與上級管理者的一次推杯換盞、推心置腹，可能勝過獎金的激勵。

再如，有些組織的情緒模式是比較高漲的，項(xiàng)目的成功是需要有宣傳、慶功、歡呼、掌聲的。如果項(xiàng)目經(jīng)理過于沉靜、淡定，可能會認(rèn)為組織太鬧騰了。這種激勵的效用就不會太明顯，可能還會引起項(xiàng)目經(jīng)理的反感，對后續(xù)行為產(chǎn)生影響。

(5)勞動。勞動能力、勞動付出、勞動成果、勞動身份、勞動所得，與績效過程、績效結(jié)果息息相關(guān)，影響著項(xiàng)目經(jīng)理的激勵效用，同時效用也影響勞動的方方面面。

基于戰(zhàn)略框架的績效考核，不能單純考慮勞動成果，還要考慮項(xiàng)目經(jīng)理的付出。勞動付出是基于勞動能力和勞動量的，也就是要考慮能力的投入。同樣是管理項(xiàng)目，管理一個復(fù)雜項(xiàng)目和管理一個簡單項(xiàng)目每天投入的精力是不一樣的，勞動所得應(yīng)該有所區(qū)別。

項(xiàng)目經(jīng)理的組織身份，也就是勞動身份，某種程度上意味著組織的認(rèn)可程度，對激勵效用影響比較大。如果組織不夠重視項(xiàng)目經(jīng)理，其在組織中的地位相對較低，即使較好的物質(zhì)激勵、精神激勵也難于平慰項(xiàng)目經(jīng)理因地位造就的心理不平衡。

激勵效用影響項(xiàng)目經(jīng)理的勞動能力、勞動付出、勞動身份、勞動成果的認(rèn)同感，對后續(xù)行為有一定的影響。

(6)社會關(guān)系。項(xiàng)目管理工作涉及眾多利益相關(guān)者。社會關(guān)系，影響著項(xiàng)目經(jīng)理工作的各個方面，影響項(xiàng)目執(zhí)行、影響績效評定，影響激勵所得，影響激勵效用。

項(xiàng)目經(jīng)理的激勵效用，可能會對其所處組織中的社會關(guān)系產(chǎn)生影響，可能會使關(guān)系好轉(zhuǎn)或者惡化，影響個人、組織的績效。

4.2 勝任力

從傳統(tǒng)的激勵理論看，項(xiàng)目經(jīng)理的勝任能力，影響判斷達(dá)到目標(biāo)的可能性，影響著激勵的效用。而激勵效用反映了項(xiàng)目經(jīng)理和組織就激勵達(dá)成一致的程度，對后續(xù)績效的達(dá)成有一定影響，進(jìn)而影響后續(xù)勝任能力的提升。

4.3 融入組織

項(xiàng)目經(jīng)理融入組織的程度，包括對戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、制度與流程、交付成果、績效評價、激勵機(jī)制、組織政治、組織文化、組織學(xué)習(xí)的理解與認(rèn)同以及在工作中與之融合的程度，對績效達(dá)成有一定的影響，也影響激勵效用。從整體上看，融入組織的程度，影響其對組織的整體認(rèn)知和感受，也就影響激勵效用了。從部分來看，如對組織內(nèi)部利益的劃分不認(rèn)同，激勵效用也就不佳。

項(xiàng)目經(jīng)理的激勵效用，可能會提高、降低項(xiàng)目經(jīng)理融入組織的程度;可能更加接受、排斥組織的愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo);個人目標(biāo)、行動與組織目標(biāo)、流程更加的融合或背離;可能對組織政治的認(rèn)識更加正面化、負(fù)面化，可能與更多利益者相關(guān)者結(jié)成友善聯(lián)盟推動項(xiàng)目進(jìn)展，可能與利益相關(guān)者結(jié)怨，甚至形成叛逆的項(xiàng)目團(tuán)隊;可能更加融入、背離組織文化，可能提振團(tuán)隊士氣，也可能打壓團(tuán)隊士氣，甚至形成背離組織文化的亞文化;可能提升團(tuán)隊及個人的學(xué)習(xí)模式，也可能降低團(tuán)隊及個人的學(xué)習(xí)模式。

4.4 接收任務(wù)、個人努力、個人績效輸出

項(xiàng)目經(jīng)理接收任務(wù)的復(fù)雜度、任務(wù)與志趣符合度、任務(wù)與職業(yè)發(fā)展符合度、任務(wù)與能力符合度、個人能力投入，影響激勵及其效用。

項(xiàng)目經(jīng)理的激勵效用對于再次接受任務(wù)和個人后續(xù)努力有一定的影響。效用較高，可能會更加傾向于接受更多的、更有挑戰(zhàn)的任務(wù)，提高項(xiàng)目績效;效用較低，可能會懶于接受或者拒絕接受任務(wù)，個人努力也會大打折扣，降低項(xiàng)目績效。

4.5 自我績效評價

項(xiàng)目經(jīng)理的自我績效評價與組織績效評價、組織激勵的落差，常對激勵效用產(chǎn)生較大影響。

項(xiàng)目經(jīng)理激勵效用會在較大程度上影響項(xiàng)目經(jīng)理的再次自我評價，可能會有更高評價，也可能會有更低的評價，甚至自暴自棄的評價，對后續(xù)行為有不同程度的影響。

5 組織框架要素設(shè)計及改進(jìn)

組織框架要素對個人績效過程有一定影響，可通過對其進(jìn)行設(shè)計和改進(jìn)，激勵項(xiàng)目經(jīng)理，提高激勵效用。

5.1 組織設(shè)計與治理

(1)項(xiàng)目管理組織。戰(zhàn)略組織設(shè)計，產(chǎn)生不同的項(xiàng)目管理組織方式，管理組織架構(gòu)、角色、職責(zé)會有所不同，項(xiàng)目經(jīng)理的能力發(fā)揮也有所不同，管理效果也不盡相同。

組織根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)的特性，要采取多樣化的組織形式，多樣化的項(xiàng)目經(jīng)理配備方式，責(zé)、權(quán)、利適宜，才能激勵項(xiàng)目經(jīng)理。

組織條件允許的情況下，盡可能采用項(xiàng)目型、強(qiáng)矩陣、平衡矩陣等組織形式，對項(xiàng)目經(jīng)理盡可能地授權(quán)，能夠更大程度上激勵項(xiàng)目經(jīng)理。

(2)勝任力標(biāo)準(zhǔn)。基于戰(zhàn)略的人力資源管理，從戰(zhàn)略要求中提取資源要求，形成項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要求，建立層次化的項(xiàng)目經(jīng)理勝任力模型，實(shí)現(xiàn)基于勝任力、職位的復(fù)合管理，改變傳統(tǒng)的單純基于職位管理的模式。

層次化的項(xiàng)目經(jīng)理勝任力模型，可將項(xiàng)目經(jīng)理區(qū)辨為若干級別(如精英級資格、資深級資格、高級資格、中級資格、初級資格項(xiàng)目經(jīng)理)，建立項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)通道，形成以貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的職業(yè)體系，可有效激勵項(xiàng)目經(jīng)理做出更大的貢獻(xiàn)。

以層次化的項(xiàng)目經(jīng)理勝任力模型為依據(jù)，建立層次化、差異化的項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系，對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)，同時對項(xiàng)目績效較好的項(xiàng)目經(jīng)理，可提供課程培訓(xùn)、拓展、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等作為獎勵，會有效激勵項(xiàng)目經(jīng)理。

以層次化的項(xiàng)目經(jīng)理勝任力模型為依據(jù)，建立層次化、差異化的項(xiàng)目經(jīng)理使用原則。不同級別的項(xiàng)目經(jīng)理管理不同級別的項(xiàng)目，讓項(xiàng)目經(jīng)理有一種擔(dān)當(dāng)感、存在感;同時，項(xiàng)目經(jīng)理晉升與項(xiàng)目經(jīng)理管理的項(xiàng)目屬性緊密相關(guān)，可以激勵項(xiàng)目經(jīng)理參與更多項(xiàng)目管理實(shí)踐。

以層次化的項(xiàng)目經(jīng)理勝任力模型為依據(jù)，建立層次化、差異化的項(xiàng)目經(jīng)理考核機(jī)制，讓項(xiàng)目經(jīng)理感受到在經(jīng)歷不同的考驗(yàn)，是一種挑戰(zhàn)激勵，也是一種威脅激勵。

以層次化的項(xiàng)目經(jīng)理勝任力模型為依據(jù)，建立層次化、差異化的項(xiàng)目經(jīng)理獎勵、懲罰機(jī)制，尤其這種獎懲與項(xiàng)目經(jīng)理晉級與退級、物質(zhì)待遇掛鉤時，可形成胡蘿卜與大棒的激勵機(jī)制。

(3)制度與流程。項(xiàng)目管理組織的成熟度將影響項(xiàng)目經(jīng)理的工作效率。組織須定義清晰明確的制度、流程，以保障為導(dǎo)向，以效率為目的，以實(shí)踐為原則，以可操作為基礎(chǔ)，才能有效激勵項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目。

5.2 人模型

(1)物質(zhì)基礎(chǔ)。這個特性是項(xiàng)目經(jīng)理維持個人及家庭存在與發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)?；A(chǔ)的物質(zhì)激勵，是較為根本的物質(zhì)保障，在很大程度上決定了勞動合同達(dá)成或延續(xù)。而物質(zhì)條件改善性的激勵，也是項(xiàng)目經(jīng)理個人發(fā)展的重要價值體現(xiàn)。

物質(zhì)激勵的基本形式:工資+補(bǔ)貼+獎勵+福利。

建立層次化、差異化、基于職位、基于能力的工資體系。

對于不利環(huán)境、加班、出差、通訊、交通、就餐、住宿等常規(guī)條件之外的付出給予補(bǔ)貼。

基于項(xiàng)目績效建立獎勵制度，這也是較為常規(guī)的方式。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的勝任能力及貢獻(xiàn)，給予期權(quán)、股票等形式的價值補(bǔ)償，來分享公司的經(jīng)營管理成果，同時也轉(zhuǎn)換了勞動身份，能較好地激勵項(xiàng)目經(jīng)理;給予股息、理財產(chǎn)品、債券、貴金屬等形式的價值補(bǔ)償;給予房產(chǎn)、車輛等的價值補(bǔ)償;對于項(xiàng)目經(jīng)理的高檔消費(fèi)給予貸款、補(bǔ)息、價值返還性質(zhì)的價值補(bǔ)償。

福利，對于日常的就餐、通訊、交通、取暖、防暑、辦公筆記本等進(jìn)行補(bǔ)助。根據(jù)勝任能力與貢獻(xiàn)給予公用車、公用住房、房租等形式的補(bǔ)助;給予帶薪休假、免費(fèi)旅游、帶薪學(xué)習(xí)等形式的補(bǔ)助。

(2)個人哲學(xué)。捕捉項(xiàng)目經(jīng)理群體的個人哲學(xué)，識別其與組織觀念的差異，對項(xiàng)目經(jīng)理群體進(jìn)行輔導(dǎo)。

建立、調(diào)整公眾認(rèn)可的價值標(biāo)準(zhǔn)，如“貢獻(xiàn)就是個人對組織的貢獻(xiàn)和組織給予的尊重與滿足”，這樣可以從整體意義激勵項(xiàng)目經(jīng)理群體，使這個群體為一種值得信賴并且高度認(rèn)同的價值觀而努力。

對于項(xiàng)目經(jīng)理個人，需要了解個性化的哲學(xué)差異，進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，達(dá)成對組織哲學(xué)的基本認(rèn)同。

對項(xiàng)目經(jīng)理群體與組織哲學(xué)的融合，可以輔以一定機(jī)制，如進(jìn)行組織歷史、價值方面的知識競賽、辯論、研討、征文、沙龍等。

通過以上這些形式，提高項(xiàng)目經(jīng)理群體與組織哲學(xué)的融合程度，提高項(xiàng)目經(jīng)理的激勵效用。

(3)認(rèn)識。組織創(chuàng)造條件，提升項(xiàng)目經(jīng)理的感性認(rèn)識、理性認(rèn)識，激勵其成長，是組織生產(chǎn)力建設(shè)的重要舉措。關(guān)于培養(yǎng)的闡述在其他部分已經(jīng)涉及，不再贅述。需要強(qiáng)調(diào)的是，結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)理多維的職業(yè)發(fā)展通道，需要構(gòu)建多維的培養(yǎng)體系，讓其看到更多的發(fā)展希望。

(4)情感與情緒。項(xiàng)目經(jīng)理群體作為普遍意義的組織成員，有著大眾化的情感、情緒模式。至于情商是不是科學(xué)不去討論，但是對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行情感、情緒的教育，不失為一種良好的心理教育激勵。

教會項(xiàng)目經(jīng)理控制個人情感，處理組織及員工情感、情懷問題;讓項(xiàng)目經(jīng)理學(xué)會構(gòu)建情感適宜、關(guān)系融洽的項(xiàng)目團(tuán)隊;教會項(xiàng)目經(jīng)理通過情感溝通，提高與利益相關(guān)者的溝通效率;讓項(xiàng)目經(jīng)理意識到構(gòu)建融洽、溫馨的團(tuán)隊能提高溝通效率、化解沖突，并為之而努力。

教會項(xiàng)目經(jīng)理控制個人情緒、緩解個人壓力，并給團(tuán)隊帶來積極影響;教會項(xiàng)目經(jīng)理如何處理團(tuán)隊情緒問題，如何緩解團(tuán)隊壓力以及如何給團(tuán)隊施壓。

以上情感、情緒處理模式，需要一定的專業(yè)輔導(dǎo)與培訓(xùn)及組織潛移默化的環(huán)境。營造這種激勵，往往有潤物無聲的效果。

(5)勞動。參與勞動是最根本的激勵之一，為項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計合適的任務(wù)，這是最基本的管理規(guī)則，也是法律、道德框架的基本要求。需要結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)理的勝任能力、職業(yè)發(fā)展、個人志趣、生活空間等因素，為項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計合適的項(xiàng)目任務(wù)。

提升勞動能力，增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的勝任能力，改善項(xiàng)目質(zhì)量和效率的同時提高項(xiàng)目經(jīng)理的級別，是組織生產(chǎn)力提升的根本。組織需要建立完善的、層次化的項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)機(jī)制，包括理論的、實(shí)踐的、理論與實(shí)踐相結(jié)合的;創(chuàng)造多種形式支撐的培養(yǎng)機(jī)制，包括現(xiàn)場的、自學(xué)的、網(wǎng)絡(luò)的培養(yǎng)方式。

勞動所得，可以包括以上提到的物質(zhì)激勵及以外的多種形式，如給予個體發(fā)展、參與管理、人際交流、學(xué)習(xí)等機(jī)會。

勞動身份，是對勞動者進(jìn)行崗位、職位、級別的肯定，既是權(quán)利，又是利益。除了上面提到的，依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理勝任力模型構(gòu)造的層次化的項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)通道，還要打通項(xiàng)目經(jīng)理職位體系與其他職位體系的通道，如可聘任職能經(jīng)理、主管、總監(jiān)、高級技術(shù)崗位等職位。讓項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展通道呈現(xiàn)網(wǎng)狀交織的形式，并有嚴(yán)密科學(xué)的制度保證。

(6)社會關(guān)系。組織中的社會關(guān)系是組織成員在共同的物質(zhì)和精神活動過程中所結(jié)成的相互關(guān)系的總稱，即人與人之間的所有關(guān)系。在諸多的關(guān)系中，生產(chǎn)關(guān)系是基礎(chǔ)性關(guān)系，影響其他關(guān)系的方方面面。

組織可以設(shè)計多元化的所有制形式來激勵員工，如員工持股、員工期權(quán)、管理層持股、無形資產(chǎn)入股等。

組織的分配、員工地位、員工關(guān)系，在其他部分已有論述，不再贅述。

5.3 學(xué)習(xí)模式

單環(huán)學(xué)習(xí)、雙環(huán)學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的重要內(nèi)容［5］;組織中，項(xiàng)目經(jīng)理的單環(huán)學(xué)習(xí)、雙環(huán)學(xué)習(xí)都是必要的。

項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)模式可體現(xiàn)為制度化的和非制度化的。制度化的學(xué)習(xí)模式主要體現(xiàn)為組織的項(xiàng)目管理體系，非制度化的學(xué)習(xí)模式體現(xiàn)為組織管理習(xí)慣。

組織建立穩(wěn)定、靈活的單環(huán)學(xué)習(xí)模式的項(xiàng)目管理體系，在條件允許的情況下，進(jìn)行一定的體系改良，保障項(xiàng)目可靠實(shí)施、高效運(yùn)行，降低項(xiàng)目經(jīng)理崗位(職位)的風(fēng)險系數(shù);通過組織的日常管理驅(qū)動，讓非制度化的單環(huán)學(xué)習(xí)模式成為項(xiàng)目經(jīng)理的管理習(xí)慣，固化在其日常工作中，讓運(yùn)營管理的模式服務(wù)項(xiàng)目管理，使項(xiàng)目經(jīng)理形成安穩(wěn)的崗位感受;這樣，可激勵項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目管理活動，并塑造單環(huán)學(xué)習(xí)模式。

組織的項(xiàng)目管理體系應(yīng)該有雙環(huán)學(xué)習(xí)機(jī)制，有基于系統(tǒng)化問題的改進(jìn)措施，也有基于特殊問題的改進(jìn)措施，這些改進(jìn)是體系革新，不是體系的改良，讓項(xiàng)目經(jīng)理跟隨體系共同成長;通過組織的日常管理驅(qū)動，讓非制度化的雙環(huán)學(xué)習(xí)模式成為利器，鍛造在思維中，可對單環(huán)模式隨時提升，處理問題游刃有余;讓項(xiàng)目經(jīng)理成長為系統(tǒng)創(chuàng)新型管理者。這種成長激勵可誘發(fā)、滿足項(xiàng)目經(jīng)理的成長需求，產(chǎn)生積極的行為動機(jī)。

5.4 愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)

組織戰(zhàn)略中，要涵蓋項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展和定位。

組織通過一定的方式，讓項(xiàng)目經(jīng)理理解愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略任務(wù)，及其與自身目標(biāo)的結(jié)合方式，整合組織和個人的動機(jī)與行為。

5.5 組織政治

組織不僅是一種戰(zhàn)略設(shè)計，同時也是政治體系，其核心問題是利益與權(quán)力。

政治角度考慮，利益是組織、個人的行為根基;權(quán)利就是影響其他人行為的能力。

組織中，要考慮項(xiàng)目經(jīng)理的受益設(shè)計。如薪資優(yōu)先浮動、設(shè)置項(xiàng)目及項(xiàng)目經(jīng)理相關(guān)獎項(xiàng)、榮譽(yù)給予、免費(fèi)培訓(xùn)、參與更高層面管理、高層對話、出國考察、掛職、輪崗、晉級、干部交流、其他職業(yè)優(yōu)先發(fā)展渠道。

在組織中擁有的權(quán)利越多、越大，就越有資源優(yōu)勢，行為效率就越高，價值實(shí)現(xiàn)可能性就越大。組織中要確立項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利;有條件的情況下，盡量擴(kuò)大項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限。如，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊有績效考核權(quán);有物質(zhì)激勵、精神激勵權(quán);有項(xiàng)目任務(wù)調(diào)度權(quán);有項(xiàng)目團(tuán)隊的配置權(quán);有項(xiàng)目預(yù)算管理與控制權(quán);權(quán)利階層對項(xiàng)目經(jīng)理群體的態(tài)度予以肯定、支持;項(xiàng)目經(jīng)理對于問題與風(fēng)險的升級、幫助請求要可達(dá)權(quán)利階層;權(quán)利階層要使項(xiàng)目經(jīng)理成為改變組織現(xiàn)狀的中堅力量;組織目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理的免責(zé)機(jī)制盡量寬松;組織關(guān)注項(xiàng)目管理的主要矛盾，并采取策略。

組織通過利益與權(quán)力的設(shè)計，建立與項(xiàng)目經(jīng)理的信任關(guān)系。

5.6 組織文化

組織的核心價值設(shè)計中，盡量體現(xiàn)項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理的存在;通過一定的方式，讓項(xiàng)目經(jīng)理充分理解組織的核心價值。

組織要為項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計組織級的符號、形象類標(biāo)識;組織的故事、大事記、發(fā)展史志中要有項(xiàng)目經(jīng)理。

組織要培養(yǎng)良好的項(xiàng)目經(jīng)理群體行為的基本假設(shè)，要時刻關(guān)注這種假設(shè)，防止出現(xiàn)不良傾向。

組織要設(shè)計多種項(xiàng)目文化實(shí)現(xiàn)形式，如建立項(xiàng)目經(jīng)理沙龍，組織項(xiàng)目管理論壇、研討、競賽、拓展、酒會等;建立項(xiàng)目管理卓越獎;建立項(xiàng)目經(jīng)理卓越質(zhì)量獎;建立優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理人獎;獎勵優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊;獎勵項(xiàng)目經(jīng)理提升項(xiàng)目過程資產(chǎn)成為組織級過程資產(chǎn);獎勵核心項(xiàng)目團(tuán)隊成員;獎勵參與組織級項(xiàng)目體系建設(shè)的項(xiàng)目經(jīng)理;鼓勵項(xiàng)目經(jīng)理參與外部交流;鼓勵項(xiàng)目經(jīng)理形成管理科技成果。

5.7 戰(zhàn)略組合與任務(wù)安排

戰(zhàn)略型組織，通常以戰(zhàn)略組合的方式組織任務(wù)，需要進(jìn)行任務(wù)的識別、分類、評估、選擇、排序、平衡、溝通、授權(quán)等，這期間可給不同級別、特質(zhì)、行為、文化、志趣、職業(yè)方向的項(xiàng)目經(jīng)理分派不同類別的任務(wù)。

5.8 組織績效評價

組織績效體系，要體現(xiàn)客觀性、科學(xué)性、公正性、全面性、重點(diǎn)性、務(wù)實(shí)性、有效性、人性化、差異性、改進(jìn)性，以有效激勵項(xiàng)目經(jīng)理。

考核人員、績效指標(biāo)、制度流程、計算方法要體現(xiàn)客觀性、科學(xué)性。

考核方法的操作、考核結(jié)果的平衡要體現(xiàn)公正性。避免刻板效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、居中效應(yīng)、偏松或者偏緊傾向、考核者個人偏見、首因效應(yīng)(初次印象)。

考核指標(biāo)對于組織級工作、項(xiàng)目級工作要有較為全面的覆蓋;體現(xiàn)能力、工作量投入，體現(xiàn)行動過程，體現(xiàn)行動結(jié)果;在考慮全面性的同時，又要重點(diǎn)突出，有效識別戰(zhàn)略價值。

考核指標(biāo)、流程制度一定要務(wù)實(shí)，操作起來有經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)性、可操作性。

考核指標(biāo)一定要有效，有針對性、標(biāo)準(zhǔn)性、衡量性、比較性。

考核指標(biāo)、流程制度不能過于僵化、機(jī)械，要體現(xiàn)人文關(guān)懷、情感關(guān)注，要人性化。

考核體系設(shè)計要體現(xiàn)差異性，區(qū)分人員特性、項(xiàng)目特性、工種特性，不能一刀切。

績效管理要與組織管理改進(jìn)有效結(jié)合。

5.9 其他環(huán)境因素

組織不是孤立于外部環(huán)境的，要參與組織外部社會生產(chǎn)關(guān)系、獲得社會生產(chǎn)要素、參與社會競爭，在激勵模型設(shè)計中要考慮組織之外的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)、市場等因素。如，基于市場定位薪酬策略，可以是領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型的。

5.10 組織激勵

對于組織激勵，以上從組織框架要素設(shè)計與改進(jìn)上進(jìn)行了較為詳細(xì)的闡述，這里提供幾項(xiàng)激勵的原則供參考:

公平性?！安换钾殹⒒疾痪?，在激勵中，該項(xiàng)原則是重中之重。

針對性。激勵要針對那些能夠激勵行為、提高效率的要素。

平衡性。組織是針對項(xiàng)目經(jīng)理群體的激勵，一定要體現(xiàn)組織中政治、經(jīng)濟(jì)、文化上的平衡。

差異性。切忌激勵政策一刀切，要因人、因事、因過程、因結(jié)果考慮差異化激勵。

多樣性。結(jié)合以上組織框架要素分析，可考慮物質(zhì)激勵、精神激勵、情感激勵、情緒激勵、威脅激勵、環(huán)境激勵、職務(wù)激勵、培養(yǎng)激勵、生活自由度激勵等方式。

6 激勵效用分析

組織對項(xiàng)目經(jīng)理的激勵，是基于組織效用的;項(xiàng)目經(jīng)理對激勵的接受程度，是基于自身激勵效用的;對于項(xiàng)目經(jīng)理的激勵結(jié)果和效果是基于這二者的博弈的。提供如下方法，為管理實(shí)踐提供參考。

6.1 函數(shù)設(shè)計

假設(shè)組織和項(xiàng)目經(jīng)理之間是完全相互了解的，包括組織激勵政策、項(xiàng)目經(jīng)理能力等。組織和項(xiàng)目經(jīng)理構(gòu)成生產(chǎn)博弈理論中的委托、代理關(guān)系，據(jù)此構(gòu)建函數(shù):

U (e，i)，是項(xiàng)目經(jīng)理的激勵效用函數(shù)，是激勵導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理行動強(qiáng)度的描述。其中e 為付出的有效努力;i 為激勵，是e 的函數(shù)i (e)。

V (q－i)，是組織的效用函數(shù)，是項(xiàng)目經(jīng)理有效產(chǎn)出q 與組織激勵i 之差的函數(shù)。其中q 為項(xiàng)目經(jīng)理有效產(chǎn)出，是e 的函數(shù)q (e)。

q、i、e 能夠折合成價值比較。

6.2 函數(shù)分析

從管理的實(shí)際場景出發(fā)，對以上函數(shù)的屬性進(jìn)行分析:

U 是e 的減函數(shù)，隨著有效努力的增加，項(xiàng)目經(jīng)理的效用是降低的。

U 是i 的增函數(shù)，隨著激勵的增加，項(xiàng)目經(jīng)理的效用是提高的。

i 是e 的增函數(shù)，隨著有效努力的增加，項(xiàng)目經(jīng)理的激勵應(yīng)該增加，不然項(xiàng)目經(jīng)理將失去動力，而且這種增加幅度應(yīng)該逐漸增加，以此來避免激勵的邊際效用。

V 是q－i 的增函數(shù)，是q 的增函數(shù)。

q 是e 的增函數(shù)，隨著e 增加，有效產(chǎn)出增加。

對于V，從組織方面考慮，如果e 增加，q增加，但是q 增加也是有邊際效用的，為了保證組織的利潤，i 的增加應(yīng)該是逐漸減少的。

綜合以上分析，可在i—e 空間上建立U、V的曲線，表達(dá)在某一U、V 值時i、e 之間的關(guān)系，如圖2 所示。

圖2 效用函數(shù)曲線

可以看出，基于U 的曲線是凹函數(shù)，基于V的曲線是凸函數(shù)。

6.3 U、V 博弈實(shí)證分析

提供組織效用與項(xiàng)目經(jīng)理效用博弈的基本分析方法［6］，可以設(shè)計實(shí)證數(shù)據(jù)直接應(yīng)用，也可對方法進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)行實(shí)證研究。

(1)樣本構(gòu)建。通過調(diào)研問卷或?qū)＜曳?gòu)建U、V、q、e、i 的樣本。其中，注意i 的多樣性。

(2)敏感性分析。對i 的多樣性激勵因素進(jìn)行效用的敏感性分析，確定敏感顯著的要素。其中，注意非獨(dú)立變量的分析。

(3)整合激勵因素。I=∑(i1+i2+…+in)，其中，in為敏感顯著的激勵要素。

(4)回歸。依據(jù)上面的函數(shù)設(shè)計、函數(shù)分析，確定函數(shù)類型。之后，對U、V 基于I、e、q進(jìn)行回歸分析，形成U、V 的表達(dá)式。

(5)檢驗(yàn)。需要對上面回歸形成的U、V 表達(dá)式，進(jìn)行檢驗(yàn)，或者進(jìn)行效度分析，以確定其在組織中的適用性?？梢栽诮M織中使用函數(shù)U、V，為組織的管控提供依據(jù)。

(6)博弈平衡。在組織與項(xiàng)目經(jīng)理的博弈過程中，需要尋求一個合適的U、V 值，即組織和項(xiàng)目經(jīng)理都能接受的情況，對應(yīng)一個IC，作為激勵的臨界值，為管理提供依據(jù)。

7 結(jié)語

以上從個人績效過程、組織戰(zhàn)略框架角度對項(xiàng)目經(jīng)理的激勵進(jìn)行了嘗試性的探索，其中大部分內(nèi)容為定性的分析，可供組織管理實(shí)踐參考。結(jié)尾部分提供了一個激勵效用分析方法，組織在管理實(shí)踐中可以對定性內(nèi)容進(jìn)行遴選，建立量化管理依據(jù)。

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