試論企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究

試論企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究

江西銅業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司 黃春花

加強(qiáng)企業(yè)資金的集中管理，成為很多大企業(yè)集團(tuán)的共識(shí)。企業(yè)通過(guò)資金集中管理可以達(dá)到對(duì)集團(tuán)整體資金的有效管理和控制的目的，從而充分發(fā)揮利用集團(tuán)整體資源的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化資金的收支結(jié)構(gòu)，并且可以有效地降低資金成本、防范企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)、加大企業(yè)的盈利收入等。本文從企業(yè)資金集中管理的當(dāng)前發(fā)展，分析其中的問(wèn)題和解決方案。

企業(yè)集團(tuán) 資金集中 管理

經(jīng)濟(jì)化、全球化發(fā)展的今天，企業(yè)集團(tuán)成為支撐全球經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主力，成為世界各國(guó)之間進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的依托。當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展為以企業(yè)集團(tuán)為中心的時(shí)代。企業(yè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)上不僅形式多，單位成員多，管理鏈也是多而復(fù)雜的，不同級(jí)別、集團(tuán)機(jī)構(gòu)縱橫交錯(cuò)。集團(tuán)管理層在這種情況下如何有效地對(duì)成員進(jìn)行管理，并順利完成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范性，這是很多大型企業(yè)都面臨的問(wèn)題。

1 企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理

集團(tuán)資金集中管理是國(guó)際上企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理采取的普遍方法。資金集中管理的意義在于，將集團(tuán)全部資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度和管理、運(yùn)營(yíng)，實(shí)行的內(nèi)容針對(duì)不同企業(yè)，存在著差異性，但基本不變，可分為以下幾個(gè)方面：資金集中、匯融管理、外匯管理以及國(guó)際資金支付的管理等，可以將企業(yè)資金集中看做基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)之上，在各個(gè)方面進(jìn)行資金的增長(zhǎng)和運(yùn)營(yíng)。資金集中管理，可以為整個(gè)集團(tuán)節(jié)省資源、降低成本、增加節(jié)支，提高資金的使用率，并在一定程度上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[1]。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，防止企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)生支付危機(jī)是進(jìn)行資金集中管理的最基本動(dòng)機(jī)，資金集中保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡，由總部控制資金流動(dòng)來(lái)清楚掌控企業(yè)的財(cái)務(wù)流動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證集團(tuán)能夠獲得最大的利益。所以，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、資金管理等方面的控制，都會(huì)對(duì)集團(tuán)總公司產(chǎn)生影響，為了將這種影響降低，有效地從源頭預(yù)防，企業(yè)進(jìn)行資金集中管理是最直接有效的方法。

根據(jù)企業(yè)對(duì)資金控制的集權(quán)和分權(quán)程度來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金集中管理和掌控的模式大概分為四種：集中結(jié)算模式、內(nèi)部銀行模式、報(bào)賬中心模式、財(cái)務(wù)公司模式。按照我國(guó)企業(yè)的時(shí)間現(xiàn)況看來(lái)，企業(yè)內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司是企業(yè)內(nèi)部金融資金運(yùn)行的主要基礎(chǔ)模式，不但影響著企業(yè)內(nèi)部集團(tuán)的資金融匯和資金分配的發(fā)展運(yùn)營(yíng)，還成為增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部進(jìn)行籌資、加大調(diào)控資金力度的重要助力，對(duì)資金方面的節(jié)約發(fā)展也有很大的幫助。

2 企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題

2.1 現(xiàn)狀

由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和影響，也因?yàn)闅v史變遷和改革活動(dòng)等諸多因素，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)管理的能力都存在著參差不齊的偏差，這樣的情形不容樂(lè)觀。企業(yè)內(nèi)部對(duì)資金管理雖然各有各的方法，存在著差異，但卻還沒(méi)有一套成熟的管理體系。各大企業(yè)之間對(duì)資金管理都有著相同之處，在各自擅長(zhǎng)或需要的方向進(jìn)行發(fā)展和管理的完善，也為我們提供了參考的依據(jù)[2]。

企業(yè)內(nèi)部對(duì)資金調(diào)度遵循“統(tǒng)一調(diào)度、有償使用”的方式，進(jìn)行市場(chǎng)模擬，進(jìn)行市場(chǎng)中企業(yè)之間的資金協(xié)調(diào)使用，達(dá)成對(duì)資金需求的平衡。企業(yè)對(duì)外進(jìn)行統(tǒng)一的投資和資金運(yùn)作，附屬的子公司不允許進(jìn)行證券、國(guó)債等金融業(yè)務(wù)，這些都由企業(yè)的投資公司和結(jié)算中心來(lái)負(fù)責(zé)，進(jìn)行金融業(yè)務(wù)和投資的展開(kāi)。這些都由企業(yè)總部進(jìn)行控制和管理，從而很好地保障了資金的使用率，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)。

總體來(lái)說(shuō)，大部分企業(yè)集團(tuán)都在內(nèi)部進(jìn)行了財(cái)務(wù)結(jié)算的建立，以內(nèi)部的結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行作為企業(yè)內(nèi)部清算的平臺(tái)，為企業(yè)所屬上中層次的企業(yè)產(chǎn)品提供互勞，其中貨款方面全部由結(jié)算中心進(jìn)賬計(jì)算統(tǒng)一管理。

2.2 存在的問(wèn)題

通過(guò)調(diào)查可以得知，近年來(lái)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)對(duì)企業(yè)資金集中管理的管理模式，有了較大的改善和發(fā)展，但與外國(guó)大型企業(yè)相比，還是稍有遜色，相差之處，大概是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)，在資金管理、控制手段以及資金運(yùn)營(yíng)等方面存在的明顯差異，這些差異成為制約我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要枷鎖，減緩了向國(guó)際化的發(fā)展[3]。

由于目前資金集中程度不高，大多數(shù)國(guó)內(nèi)集團(tuán)未做到將整個(gè)集團(tuán)的資金缺口集中并由集團(tuán)統(tǒng)一籌資，而是采用集團(tuán)總部對(duì)各集團(tuán)單位的籌資計(jì)劃進(jìn)行審批，再由各集團(tuán)單位在批準(zhǔn)的籌資額度內(nèi)向指定的對(duì)象自行籌資的方式，這樣完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來(lái)的成本節(jié)約的好處。資金富余單位將大量資金沉淀在集團(tuán)外部，而資金短缺單位卻要向銀行大量借款，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的利差損失很大。

因?yàn)槟壳捌髽I(yè)對(duì)資金集中的力度不夠大，國(guó)內(nèi)大部分集團(tuán)并沒(méi)有做到，針對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金漏洞進(jìn)行管理，而是利用總部集團(tuán)對(duì)子集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行分層管理和補(bǔ)缺滾利的命令下達(dá)，再由子集團(tuán)企業(yè)在各個(gè)單位階層進(jìn)行傳達(dá)和行動(dòng)批準(zhǔn)，這樣無(wú)法做到統(tǒng)籌管理并對(duì)資金的使用造成了不必要的浪費(fèi)，完全違背降低成本的管理目的。并且一些資金富余公司，將資金進(jìn)行外借，沉淀在集團(tuán)外部，這樣給集團(tuán)資金的調(diào)度和管理造成了極大的不便。

企業(yè)集團(tuán)必須將所屬其他企業(yè)集團(tuán)單位進(jìn)行統(tǒng)籌管理。從整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部生產(chǎn)模式、投資等方面進(jìn)行全面的科學(xué)的集資管理。限制子公司的用款限度，將資金調(diào)度等都集中掌握在集團(tuán)總部，加大管理，減少資金浪費(fèi)。

3 解決問(wèn)題的分析討論

3.1 完善企業(yè)資金集中管理的對(duì)策

不論是大企業(yè)還是小公司，公司財(cái)務(wù)管理的重要中心都是資金管理。將母公司的分散資金進(jìn)行集中管理，減少浪費(fèi)和成本，保證集團(tuán)的重要資金項(xiàng)目不會(huì)受到財(cái)務(wù)管理的影響，這些是企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要面臨的重要問(wèn)題，我們應(yīng)該找到合理并有效施行的有效方法。

為了適應(yīng)企業(yè)管理，將財(cái)務(wù)管理作為中心的現(xiàn)金平臺(tái)，將資金管理作為中心的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)改革思路被稱之為財(cái)務(wù)管理。而現(xiàn)金平臺(tái)的運(yùn)用相當(dāng)于一個(gè)融匯集團(tuán)資金的“資金池”，匯聚公司整體的存量資金，然后在進(jìn)行資金的再分配，協(xié)調(diào)內(nèi)部資金短缺問(wèn)題。利用資金余額管理、限制金額管理、計(jì)算預(yù)算、成本等方法，來(lái)進(jìn)行集團(tuán)的內(nèi)部資金集中。

對(duì)資金進(jìn)行計(jì)劃中使用和融匯，對(duì)資金短缺進(jìn)行協(xié)調(diào)和對(duì)富余資金進(jìn)行集中運(yùn)用?，F(xiàn)金平臺(tái)可以降低資金風(fēng)險(xiǎn)，成為有效的“避風(fēng)港灣”。在進(jìn)行資金分配的過(guò)程中，對(duì)公司成員的固定資產(chǎn)投資、長(zhǎng)期投資做出支持和嚴(yán)格的規(guī)定，公司成員的日常經(jīng)營(yíng)所需要的資金必須在規(guī)定的透支金額內(nèi)進(jìn)行申請(qǐng)使用，還要對(duì)單位經(jīng)營(yíng)和金額使用透支進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)對(duì)子公司集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理，允許資金結(jié)余企業(yè)通過(guò)企業(yè)的結(jié)算中心，將資金投入到資金短缺的成員企業(yè)中，幫助解決資金短缺并進(jìn)行共同獲益。

3.2 資金集中管理政策完善的途徑

企業(yè)集團(tuán)的資金管理不僅可以使用集中管理的方式，還可以運(yùn)用分散管理的方式，這兩種管理方式都曾出現(xiàn)在集團(tuán)發(fā)展中，各有利弊。資金管理的集中和分散管理的使用，都取決于企業(yè)現(xiàn)實(shí)發(fā)展。

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理應(yīng)該結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律和企業(yè)整體發(fā)展的目標(biāo)，借用現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理。其中的資金集中管理分別是對(duì)資金的籌措、借出、周轉(zhuǎn)、分配等資金處理的形式，對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和管理。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要通過(guò)資金集中管理來(lái)為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值，在無(wú)完整體系管理手段和方法的情況下，是難以展開(kāi)的。因此需要構(gòu)建一個(gè)完整的資金管理模式。目前很多企業(yè)施行的資金集中管理是企業(yè)加強(qiáng)資金管理的最好選擇。資金集中管理對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了集中掌控，實(shí)時(shí)掌握企業(yè)資金狀況，提高使用效率，并有效減少了浪費(fèi)。

資金的集中管理已經(jīng)成為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同的重要手段，資金調(diào)配也是企業(yè)資金集中管理的主要手段。資金是每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的最基本要素，同樣也是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)對(duì)資金管理的重視也是對(duì)企業(yè)發(fā)展的重視。控制了資金也就等于控制了企業(yè)，因此可以看出，企業(yè)資金集中管理對(duì)企業(yè)的重要性。

集團(tuán)對(duì)資金的調(diào)配權(quán)都是來(lái)源于母公司，成員企業(yè)對(duì)資金的調(diào)配和使用權(quán)限都受到了限制。在施行資金集中管理下，這樣的限制是好的。資金的集中管理，可以強(qiáng)調(diào)和突出集團(tuán)母公司的重要性和權(quán)威性，這樣可以更好地進(jìn)行資金調(diào)配，提高資金的運(yùn)行和有效使用。資金集中管理已經(jīng)成為企業(yè)管理發(fā)展的大趨勢(shì)，也成為完善企業(yè)內(nèi)部管理的有效途徑[4]。

3.3 企業(yè)實(shí)施資金集中的作用

資金集中管理促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)的發(fā)展，有利于企業(yè)集團(tuán)降低成本，有效地獲取最大的利潤(rùn)，并提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資本市場(chǎng)的資金聚集來(lái)源于融資，這是企業(yè)發(fā)展中重要的資金來(lái)源之一。通過(guò)資金集中管理，將分散在各個(gè)成員企業(yè)的資金結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)資金整合，將由企業(yè)母公司進(jìn)行調(diào)配使用，從盈余中劃出資金給資金緊缺的單位，協(xié)調(diào)成員企業(yè)之間的均衡和流動(dòng)，提高資金的使用率。

企業(yè)施行資金集中管理之后，企業(yè)母公司對(duì)成員企業(yè)的資金分配和融合，需要用到內(nèi)部資金，當(dāng)內(nèi)部資金不夠時(shí)，才會(huì)用到外部的資本市場(chǎng)，利用金融中介機(jī)構(gòu)，來(lái)進(jìn)行債權(quán)和股份的融資。這樣的企業(yè)內(nèi)部融資，使得企業(yè)內(nèi)部的整合資金不再僅用于單純的企業(yè)內(nèi)部使用，企業(yè)為了追求企業(yè)利益最大化，提高內(nèi)部投資，會(huì)在進(jìn)行集中資金后，由母公司進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，進(jìn)行資金重新分配，確保資金的有效使用，擴(kuò)充企業(yè)集團(tuán)的利益。企業(yè)資金集中管理，在體系上雖然還存在著弊端，但也起到了企業(yè)利益最大化的作用。為了加快我國(guó)企業(yè)發(fā)展邁向國(guó)際化，企業(yè)資金集中管理還需要不斷的完善。

4 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)只有進(jìn)行集中、規(guī)?；芾磉\(yùn)營(yíng)，才能在全球一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之位。集中、規(guī)?；芾碇杏绕涫瞧髽I(yè)資金的集中管理，已經(jīng)在當(dāng)前發(fā)展中占據(jù)了主導(dǎo)地位，更加高效的智能信息管理，也將成為企業(yè)資金集中管理的一個(gè)重要方法。在進(jìn)行企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，依然會(huì)遇到新的矛盾和情況，需要沉著應(yīng)對(duì)，通過(guò)創(chuàng)新手段來(lái)保證資金集中管理的順利進(jìn)行。

[1] 肖學(xué)勤．財(cái)務(wù)集中管理是提高財(cái)務(wù)管理水平的途徑[J]．公用事業(yè)財(cái)會(huì)，2012，02(5)．

[2] 王瑋．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理模式[J]．環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)，2015，8(30)．

[3] 張廣輝，尹媛媛．企業(yè)集團(tuán)資金集中運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理與控制[J]．煤炭經(jīng)濟(jì)管理新論，2013，5(12)．

[4] 李清虎．大型集團(tuán)公司資金集中管理模式探討[J]．現(xiàn)代企業(yè)教育，2014，2(17)．

F275.1

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2096-0298(2015)09(b)-060-03