薪酬管理機(jī)制改革必要且可行

張成

十八大以來，在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、深化收入分配體制改革等新形勢(shì)下，國有商業(yè)銀行開始了新一輪的改革與發(fā)展歷程，客觀上要求對(duì)現(xiàn)有薪酬管理機(jī)制進(jìn)行變革。本文對(duì)國有商業(yè)銀行薪酬管理的歷史沿革與現(xiàn)狀進(jìn)行了回顧，對(duì)國有商業(yè)銀行當(dāng)前薪酬管理機(jī)制存在的問題進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上探討了國有商業(yè)銀行深化薪酬管理機(jī)制改革的主要方向與可行途徑。

薪酬管理機(jī)制改革必要性

薪酬管理機(jī)制改革是深化混合所有制改革的內(nèi)在要求。薪酬管理機(jī)制改革是國有商業(yè)銀行深化改革與轉(zhuǎn)型發(fā)展的重中之重。作為公司治理運(yùn)行機(jī)制的重要組成部分，科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制對(duì)健全國有商業(yè)銀行公司治理機(jī)制、減輕經(jīng)營管理過程中的委托代理問題具有重要意義。通過薪酬管理機(jī)制改革，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)營管理責(zé)任制，引導(dǎo)經(jīng)營者增強(qiáng)對(duì)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)和長期可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注，致力于為股東創(chuàng)造價(jià)值;理順國家、股東及員工之間的利益分配關(guān)系，構(gòu)建資本所有者與勞動(dòng)者共同參與分配的收入分配新格局;完善“職位能上能下、人員能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理活力。

薪酬管理機(jī)制改革是促進(jìn)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。當(dāng)前，在內(nèi)外部環(huán)境壓力下，國有商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)入了關(guān)鍵歷史時(shí)期。伴隨著商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面的變化，薪酬管理的環(huán)境與基礎(chǔ)發(fā)生了深刻改變，管理的廣度與深度得到極大程度的拓展。以往的薪酬體系與薪酬管理模式越來越難以適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期的激勵(lì)約束需求，亟需通過改革來增強(qiáng)薪酬的戰(zhàn)略匹配度，強(qiáng)化薪酬分配的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，提升人力資源投入產(chǎn)出效率，從而更好地發(fā)揮薪酬管理對(duì)組織變革的引領(lǐng)、推動(dòng)和保障作用。

薪酬管理機(jī)制改革是全面推進(jìn)人才戰(zhàn)略的內(nèi)部保障。隨著經(jīng)營管理專業(yè)化程度的不斷提高，現(xiàn)代商業(yè)銀行對(duì)員工勝任能力提出了更高要求。近年來，國有商業(yè)銀行積極推進(jìn)人才興行戰(zhàn)略，不斷加快管理和專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，為自身長遠(yuǎn)發(fā)展儲(chǔ)備人力資本。然而，薪酬市場(chǎng)化程度不高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，在一定程度上對(duì)人才戰(zhàn)略的推進(jìn)形成阻礙。通過改革，建立與不同崗位及不同類型人才特征相適應(yīng)的多元化薪酬體系，切實(shí)提高薪酬分配的市場(chǎng)化程度，充分肯定員工個(gè)人貢獻(xiàn)，從而加強(qiáng)對(duì)人才的吸引、激勵(lì)和保留能力，為國有商業(yè)銀行人才戰(zhàn)略的全面推進(jìn)提供制度保障。

薪酬管理機(jī)制改革歷史沿革

國有商業(yè)銀行薪酬管理機(jī)制是伴隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革、金融體制改革和商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制改革而不斷發(fā)展變化的。1994年之前的行政管理時(shí)期，國有商業(yè)銀行實(shí)行國家行政事業(yè)單位工資制度，主要執(zhí)行國家勞動(dòng)工資計(jì)劃管理，沒有制定工資制度的自主權(quán)。1994年以來，隨著商業(yè)化改革的逐步推進(jìn)，國有商業(yè)銀行普遍建立了行員等級(jí)工資制，在工資發(fā)放上擁有了一定自主權(quán)。然而，行員等級(jí)工資主要與行政級(jí)別掛鉤，仍然具有較強(qiáng)的行政管理色彩，且工資標(biāo)準(zhǔn)十余年保持不變，缺乏與市場(chǎng)銜接的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。2003年以后，隨著股份制改造、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和上市步伐的加快，國有商業(yè)銀行普遍按照公眾持股銀行的人力資源管理要求對(duì)人力資源管理機(jī)制進(jìn)行了全面、系統(tǒng)地改造，通過引進(jìn)現(xiàn)代化人力資源管理和薪酬管理理念，初步建立了符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的薪酬管理體系，薪酬管理水平逐步有所提升。

健全管控體系，向集團(tuán)一體化方向發(fā)展。一是健全公司治理機(jī)制，明確董事會(huì)在薪酬管理中的決策監(jiān)督職能。二是將總行部門、境內(nèi)外分行、子公司等不同類型機(jī)構(gòu)納入統(tǒng)一管理，根據(jù)不同分支機(jī)構(gòu)的管控級(jí)別和具體管理特征，建立分級(jí)分類的薪酬管理體系。三是普遍建立并完善人力資源報(bào)告與合規(guī)檢視制度，加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和監(jiān)督力度，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效傳導(dǎo)與落實(shí)。

夯實(shí)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建現(xiàn)代薪酬管理的核心支柱。一是采用現(xiàn)代化的職位分析和職位評(píng)估技術(shù)評(píng)估職位價(jià)值，為薪酬體系提供客觀的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。二是完善績(jī)效管理體系，包括健全績(jī)效管理組織架構(gòu)與流程、科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系、優(yōu)化考核方式、加強(qiáng)考核結(jié)果的綜合運(yùn)用，以有效分解銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)評(píng)價(jià)和肯定員工個(gè)人績(jī)效貢獻(xiàn)。三是強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念，并初步形成自身的薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略，強(qiáng)調(diào)薪酬水平與市場(chǎng)對(duì)標(biāo)。通過以上轉(zhuǎn)變，為建立“以職位為基礎(chǔ)、以績(jī)效為牽引、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的”薪酬體系奠定了基礎(chǔ)。

建立現(xiàn)代化薪酬結(jié)構(gòu)體系，提高薪酬激勵(lì)性。改制上市后，國有商業(yè)銀行逐步打破以往按行政級(jí)別確定工資水平的做法，普遍建立了全員崗位績(jī)效工資制，以及薪點(diǎn)制、寬帶薪酬等現(xiàn)代化的薪酬結(jié)構(gòu)體系，綜合反映職位價(jià)值、能力水平、績(jī)效貢獻(xiàn)與市場(chǎng)價(jià)值等不同付酬要素，協(xié)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平、外部公平與個(gè)體公平性，拓展了員工薪酬晉升空間，鼓勵(lì)員工能力素質(zhì)與績(jī)效水平提升。通過合理設(shè)置目標(biāo)薪酬組合結(jié)構(gòu)，平衡薪酬的保障性與激勵(lì)性職能，激勵(lì)性普遍有所增強(qiáng)。

實(shí)行薪酬預(yù)算管理，優(yōu)化薪酬總額配置模式。薪酬分配方面，國有商業(yè)銀行逐步由以往的計(jì)劃管理模式向預(yù)算管理模式轉(zhuǎn)變，建立了較為完善的薪酬預(yù)算管理體系。明確薪酬分配的戰(zhàn)略導(dǎo)向與業(yè)績(jī)導(dǎo)向，通過薪酬體系設(shè)計(jì)、預(yù)算方案制定等多種途徑，確保資源向轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域和效益產(chǎn)出高的領(lǐng)域傾斜。優(yōu)化以經(jīng)濟(jì)利潤為核心的薪酬總額配置模式，根據(jù)實(shí)際情況，采取“職位工資+績(jī)效工資”或薪酬總額掛鉤等多種分配方式。實(shí)踐中，“工效掛鉤”的宏觀監(jiān)管模式和以經(jīng)營業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡膬?nèi)部薪酬總額分配模式在很大程度上確保了國有商業(yè)銀行薪酬增長與利潤增長相匹配，有效促進(jìn)了國有商業(yè)銀行人力資源投入產(chǎn)出效率的提升。

逐步建立并完善與國有銀行家特征相匹配的高管薪酬制度。目前，國有商業(yè)銀行均建立了較為完善的高管年薪制度，根據(jù)職位等級(jí)、市場(chǎng)薪酬情況、企業(yè)經(jīng)營狀況、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果及競(jìng)爭(zhēng)力定位等因素確定高管基本年薪與績(jī)效年薪。2015年以來，在監(jiān)管政策指引下，進(jìn)一步明確了高管人員分級(jí)分類管理思路，為提高高管人員選聘和薪酬的市場(chǎng)化程度提供了依據(jù)。此外，近年來國有商業(yè)銀行對(duì)高管及員工薪酬信息的披露逐漸趨于規(guī)范和完善，薪酬分配的透明度有所提升，為加強(qiáng)股東及社會(huì)公眾的監(jiān)督創(chuàng)造了條件。

現(xiàn)有薪酬管理機(jī)制缺陷

近年來，隨著經(jīng)營環(huán)境的深刻變化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不斷推進(jìn)，國有商業(yè)銀行薪酬管理面臨的環(huán)境與管理基礎(chǔ)發(fā)生了深刻改變，現(xiàn)有薪酬體系的缺陷逐漸開始顯現(xiàn)。其中，舊的文化觀念和體制機(jī)制問題與轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中產(chǎn)生的新問題相互交錯(cuò)，既是深化薪酬管理機(jī)制改革的主要?jiǎng)右?，也是改革的最大阻礙。

集團(tuán)一體化管控水平不高，管控過度與管控不足現(xiàn)象并存。其中，管控不足主要表現(xiàn)為對(duì)分支機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和監(jiān)督存在薄弱環(huán)節(jié)，各分支機(jī)構(gòu)薪酬管理水平參差不齊，部分分支機(jī)構(gòu)薪酬制度不夠健全，管理規(guī)范化程度不高。管控過度主要表現(xiàn)為整體管控體系對(duì)分支機(jī)構(gòu)的差異化特征考量不足，靈活性、適應(yīng)性較差。從管控的目標(biāo)導(dǎo)向來看，國有商業(yè)銀行往往過多強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部薪酬的可比性，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)具有一定限制，導(dǎo)致部分新興業(yè)務(wù)板塊或多元化經(jīng)營的子公司薪酬水平在一定程度上與市場(chǎng)脫節(jié)，弱化了薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。

激勵(lì)約束短期化，缺乏對(duì)長期價(jià)值的關(guān)注。目前，國有商業(yè)銀行薪酬仍以月度支付的基礎(chǔ)工資和季度、年度支付的現(xiàn)金獎(jiǎng)金為主。與國際商業(yè)銀行相比，激勵(lì)約束短期化是薪酬體系存在的主要缺陷之一。長期以來，受監(jiān)管政策、市場(chǎng)環(huán)境及商業(yè)銀行自身管理水平等因素限制，我國商業(yè)銀行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)一度處于停滯狀態(tài)。近年來，隨著監(jiān)管導(dǎo)向日漸清晰，部分國有商業(yè)銀行重新開始了對(duì)中長期激勵(lì)約束機(jī)制的探索與實(shí)踐，如有的商業(yè)銀行嘗試建立了管理層持股計(jì)劃等。但總的來看，其覆蓋面還較為有限，且未形成常態(tài)化的運(yùn)行機(jī)制。未來，國有商業(yè)銀行建立和完善中長期激勵(lì)約束機(jī)制依然任重而道遠(yuǎn)。

市場(chǎng)化程度仍然不高，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。從整個(gè)金融行業(yè)范圍來看，國有商業(yè)銀行薪酬水平明顯低于股份制商業(yè)銀行，以及證券、基金、信托等其它金融機(jī)構(gòu)。在金融業(yè)綜合化經(jīng)營程度日益加深和人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，國有商業(yè)銀行薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的劣勢(shì)逐漸開始顯現(xiàn)。一方面，國有商業(yè)銀行薪酬仍受到較強(qiáng)的監(jiān)管約束，近年來，在盈利增速普遍減緩的情況下，薪酬增長受到嚴(yán)格限制，是制約薪酬水平提升的主要原因。另一方面，國有商業(yè)銀行自身薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略不完善，從而進(jìn)一步弱化了薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。

薪酬配置效率有待進(jìn)一步提高。初次分配過程存在的問題一是業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定不夠科學(xué)。國有商業(yè)銀行的業(yè)績(jī)目標(biāo)主要基于內(nèi)部年度經(jīng)營預(yù)算確定，缺乏對(duì)長期業(yè)績(jī)和市場(chǎng)相對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注與考量。二是實(shí)際分配過程存在“軟約束”現(xiàn)象，導(dǎo)致正向激勵(lì)與負(fù)向約束力度不對(duì)等，加劇了薪酬成本剛性。三是從薪酬分配模式來看，大多數(shù)國有商業(yè)銀行仍采取職位工資與績(jī)效工資分別核定方式，對(duì)增人增資存在不同程度的隱性保底，從而弱化了薪酬與經(jīng)營業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)。二次分配方面，以往的“大鍋飯”現(xiàn)象仍然不同程度存在，績(jī)效工資差距未能有效拉開，降低了薪酬的激勵(lì)性。?????薪酬與風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)配問題未能得到根本性改善。與金融危機(jī)后國際商業(yè)銀行薪酬模式的發(fā)展趨勢(shì)相一致，近年來，在監(jiān)管政策指引下，國有商業(yè)銀行開始對(duì)高管薪酬采取延期支付方式，以增強(qiáng)薪酬與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的匹配性，部分商業(yè)銀行進(jìn)一步將延期支付范圍拓展至中層管理人員。然而，與國際商業(yè)銀行相比，國有商業(yè)銀行薪酬延期支付的覆蓋范圍較為有限，未能覆蓋大部分對(duì)風(fēng)險(xiǎn)具有重大影響的崗位和員工。且缺乏明確、可量化的止付與追索規(guī)則，導(dǎo)致制度實(shí)際執(zhí)行不到位，風(fēng)險(xiǎn)約束力不強(qiáng)。

薪酬管理基礎(chǔ)需進(jìn)一步強(qiáng)化。職位管理方面，國有商業(yè)銀行普遍于改制上市時(shí)對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，形成了現(xiàn)有的職位等級(jí)體系，作為薪酬體系建立的基礎(chǔ)。然而，隨著商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不斷推進(jìn)，以往的職位評(píng)估結(jié)論與發(fā)展變化中的職位特征匹配度逐漸下降，亟需根據(jù)發(fā)展變化中的新特征進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正或系統(tǒng)性再評(píng)估?？?jī)效管理方面，首先是考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，指標(biāo)量化程度不高，導(dǎo)致考核結(jié)果存在較大主觀性偏差。其次是考核過程執(zhí)行不嚴(yán)，老好人主義較為普遍，導(dǎo)致員工績(jī)效水平與績(jī)效工資差距難以有效拉開。再次是考核指標(biāo)的運(yùn)用上，隨著業(yè)績(jī)導(dǎo)向的不斷增強(qiáng)，薪酬分配越來越多地強(qiáng)調(diào)單一利潤指標(biāo)，對(duì)其他戰(zhàn)略性指標(biāo)的運(yùn)用有所減弱，平衡計(jì)分卡表現(xiàn)出一定程度的失衡態(tài)勢(shì)。

薪酬管理機(jī)制改革可行途徑

針對(duì)國有商業(yè)銀行薪酬管理過程中存在的問題，需從宏觀監(jiān)管體制和商業(yè)銀行自身薪酬管理機(jī)制兩個(gè)方面深化改革，進(jìn)一步發(fā)揮市場(chǎng)在國有商業(yè)銀行薪酬資源配置中的決定性作用。

以能力薪酬為突破，嘗試建立多元化薪酬體系。針對(duì)當(dāng)前薪酬體系對(duì)能力要素反映不足的缺陷，建立和完善為能力付酬的顯性化機(jī)制。充分利用在教育培訓(xùn)和任職資格體系建設(shè)方面的有利條件，加快能力素質(zhì)模型的開發(fā)和應(yīng)用，為能力的考核與評(píng)價(jià)提供客觀標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，在薪酬體系中加強(qiáng)對(duì)能力要素的考量，可行途徑包括：一是動(dòng)態(tài)修正職位評(píng)估結(jié)論，相應(yīng)提高能力要素的權(quán)重;二是在現(xiàn)有職位薪酬體系的框架下優(yōu)化、細(xì)化能級(jí)調(diào)薪規(guī)則;三是建立與職位薪酬體系并行的能力薪酬體系。不同職位根據(jù)職能屬性和對(duì)組織做出貢獻(xiàn)方式的差異，分別適用不同薪酬體系，對(duì)職位、能力與業(yè)績(jī)等付酬要素各有側(cè)重，以提高對(duì)不同類型員工的激勵(lì)效果。

優(yōu)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，提升薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。順應(yīng)金融業(yè)綜合化經(jīng)營和人才跨界流動(dòng)的新趨勢(shì)，薪酬外部對(duì)標(biāo)應(yīng)相應(yīng)擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)范圍。從以行業(yè)為基礎(chǔ)的分類對(duì)標(biāo)向以業(yè)務(wù)領(lǐng)域、崗位、任職者為基礎(chǔ)的分類對(duì)標(biāo)模式轉(zhuǎn)變，不同業(yè)務(wù)板塊、不同行業(yè)子公司分別聚焦不同目標(biāo)市場(chǎng)。參考國際商業(yè)銀行最佳實(shí)踐，嘗試根據(jù)職位重要性和績(jī)效水平等因素差異化設(shè)置目標(biāo)薪酬水平定位，有針對(duì)性地提升薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

采取更加市場(chǎng)化的分配模式，切實(shí)增強(qiáng)薪酬浮動(dòng)性?？?jī)效工資分配方面，突破現(xiàn)有的目標(biāo)績(jī)效工資制，針對(duì)不同崗位職能屬性及其對(duì)組織做出貢獻(xiàn)方式的差異，采取更加市場(chǎng)化、多樣化的績(jī)效工資分配模式。如針對(duì)營銷類崗位采取全員全產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核分配模式、針對(duì)操作類崗位采取以工作量和工作質(zhì)量為核心的考核分配模式等。逐步提高考核指標(biāo)的量化程度，為績(jī)效工資分配提供客觀、準(zhǔn)確的依據(jù)。通過建立績(jī)效工資分配矩陣，規(guī)范和引導(dǎo)二次分配過程，適當(dāng)縮小職位等級(jí)差異、擴(kuò)大績(jī)效等級(jí)差異，確?？?jī)效工資真實(shí)反映員工績(jī)效水平，差距被合理、有效拉開。

多管齊下，健全薪酬風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整機(jī)制。首先，提高風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)估水平，健全事前調(diào)整機(jī)制。根據(jù)不同類型風(fēng)險(xiǎn)的量化評(píng)估結(jié)果對(duì)薪酬總額進(jìn)行調(diào)整，并賦予董事會(huì)一定的自主裁量權(quán)，強(qiáng)化董事會(huì)在國有商業(yè)銀行薪酬與風(fēng)險(xiǎn)管控中的職責(zé)。其次，建立“獎(jiǎng)金銀行”制度，健全機(jī)構(gòu)層面的事后調(diào)整機(jī)制。經(jīng)營機(jī)構(gòu)按業(yè)績(jī)提成的薪酬總額首先存入獎(jiǎng)金銀行賬戶，根據(jù)后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)暴露情況確定實(shí)際發(fā)放金額與發(fā)放進(jìn)度。當(dāng)出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)暴露時(shí)，對(duì)獎(jiǎng)金銀行留存額度實(shí)行扣減，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。再次，優(yōu)化延期支付制度設(shè)計(jì)。一是建立明確標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別實(shí)質(zhì)性風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，逐步擴(kuò)大延期支付的覆蓋范圍。二是根據(jù)不同職位的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任大小和風(fēng)險(xiǎn)特征差異，差異化設(shè)計(jì)延期支付方案，切實(shí)提高延期支付與風(fēng)險(xiǎn)的匹配度。三是建立明確的止付和追索規(guī)則，確保事后風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整依據(jù)清晰、落地可行。

（作者單位：交通銀行博士后工作站，中國人民大學(xué)博士后流動(dòng)站）