基層央行“人本管理”之路徑探析

【摘要】以人為本是科學發(fā)展觀的本質(zhì)和核心。當前履職環(huán)境日趨復(fù)雜，基層央行要提高履職效能，必須把以人為本放在首位，通過實現(xiàn)“人本管理”，科學合理地配置人力資源，達到效率的最大化，為全面做好新形勢下的基層央行工作，提供可靠的智力支持和人才保證。

【關(guān)鍵詞】基層央行 人本管理 以人為本 人力資源

一、當前基層央行隊伍現(xiàn)狀透析

一是“人”“崗”相適性較弱。雖然近年新行員的錄用緩解了人員緊張矛盾，但由于業(yè)務(wù)廣度及深度的拓展，人員緊張狀況未能改變?；鶎有袓徫粌?yōu)化整合困難較多，人員配置缺乏相適性。二是復(fù)合型人才缺乏?；鶎有袉T工接觸面狹窄，視野不寬，具備扎實的金融專業(yè)知識、豐富實踐經(jīng)驗和管理能力的復(fù)合型人才不足，熟悉國際金融業(yè)務(wù)、具有業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力的人才更是難“覓”，與履職要求難以匹配。三是業(yè)務(wù)監(jiān)管能力下降。新行員缺乏實踐操作經(jīng)驗，實際工作水平和工作能力需要較長時間的培養(yǎng)成長期。而央行員工不熟悉金融機構(gòu)的運作機制和管理體系及業(yè)務(wù)操作流程的現(xiàn)象也已十分突出。履行監(jiān)督職能的部門富有實踐經(jīng)驗的業(yè)務(wù)骨干相對缺乏，負有監(jiān)督職能的部門與金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)脫節(jié)愈益明顯。四是崗位創(chuàng)新能力欠缺。基層央行員工普遍缺乏危機感，削弱了學業(yè)務(wù)鉆技能的主觀能動性。同時習慣于傳統(tǒng)的機關(guān)管理模式，難以突破傳統(tǒng)的思維模式，缺乏創(chuàng)新思維能力，分析、解決問題的能力較弱，難以應(yīng)對宏觀調(diào)控和系統(tǒng)風險防范等職能所要求具備的知識和能力。五是績效考量標準失衡。央行的職責決定了其工作定性和定量的難度，績效考核制度雖然較大程度上有效提升了工作成效，但考核未能突出考核標準的層次性，存在著考核指標設(shè)計不夠科學合理，考核結(jié)果受主觀因素干擾較大等一些問題，不能全面體現(xiàn)業(yè)績與效能，也對員工的“崗位成功價值觀”產(chǎn)生了負面的影響。

二、現(xiàn)狀背后的機制缺陷剖析

一是科學管理理念差距?，F(xiàn)實的人事管理與科學發(fā)展的管理理念還有著“集權(quán)”與“權(quán)力下放”，“被動制訂政策”與“主動開發(fā)創(chuàng)造”之間的巨大差別。上下人事部門仍習慣于傳統(tǒng)而被動的對人的管理及其對行為結(jié)果的處理。管理中過多地強調(diào)共性及統(tǒng)一標準，忽視差異化及個性要求，員工的開發(fā)、培養(yǎng)、激勵的制度建設(shè)落后，工資福利與員工績效有機結(jié)合滯后。二是管理體制過于僵化。基層機構(gòu)所處區(qū)域經(jīng)濟發(fā)達程度千差萬別，導致基層央行的業(yè)務(wù)量、員工工作強度和人才競爭環(huán)境上的差異性。但現(xiàn)行的人事管理制度未體現(xiàn)地區(qū)差異，地域之間基層央行在業(yè)務(wù)量與人員配置上的“錯配”“倒置”狀況未能改變。長期以來自上而下的行政管理模式，使得央行具有濃重的行政色彩。各級行在管理上習慣使用組織行政命令方式，表現(xiàn)為重監(jiān)督、輕引導，重文憑、輕培養(yǎng)，在體制上形成了調(diào)動員工積極性的障礙。三是競爭培養(yǎng)機制欠缺。干部管理體制上，中層干部的“占位現(xiàn)象”比較普遍，大量員工被堵塞在同一層級，激勵難以持續(xù)。且易造成部分干部放松對自己素質(zhì)能力的要求，安于現(xiàn)狀、裹足不前，其行為對其他員工產(chǎn)生較大的負面沖擊，成為惰性思維蔓延的源頭。四是激勵機制難以奏效。在現(xiàn)行激勵方式上，雖然運用年度考核和爭先創(chuàng)優(yōu)等方式，但激勵效果并不明顯。在激勵手段上，仍以職級晉升為主導，員工難以獲得其他有效的激勵。在職稱管理上，基層行的專業(yè)技術(shù)職稱評審受指標限制，對一線業(yè)務(wù)技術(shù)人員缺乏傾斜機制，許多取得中級以上專業(yè)技術(shù)資格的員工無法聘任為相應(yīng)職稱。對人才的需求、發(fā)展無法通過激勵機制進行合理引導，不能達到最佳的人才資源配置的激勵成本。

三、基層央行“人本管理”路徑構(gòu)想

一是樹立“人本管理”科學理念。首先，突出基層央行黨組織的核心地位，領(lǐng)導者作為員工思想的“引領(lǐng)者”，善于用政策調(diào)動員工的積極性?；鶎友胄械陌l(fā)展，離不開員工的主人翁意識、創(chuàng)新意識和責任意識。而這種意識的孕育，又取決于科學化、人性化的管理，包括高效溝通、情緒管理、人脈經(jīng)營、學習創(chuàng)新和健康管理等等，以科學的管理方法使員工以愉悅的心態(tài)開展工作，實現(xiàn)個體的自我滿足，提高人員和組織的效率。二是拓寬人員“進出”渠道。建立多渠道的人員配置制度，確立相對靈活的用人機制，適應(yīng)新形勢下基層央行對人力資源配置的需要。先要打開“進”的渠道。制定人才招聘計劃和政策，有重點地引進或向社會公開招錄一批精通宏觀經(jīng)濟管理、金融、計算機、外語、法律等方面的優(yōu)秀年輕人才充實到基層央行，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。再要打通“出”的通道。根據(jù)基層央行部分人員尤其是縣級支行人員學歷偏低，工作熱情不高，工作效能較低的實際狀況，出臺提前退休政策，空出的編制引進新人。三是建立培養(yǎng)競爭機制。區(qū)別對待，優(yōu)化配置。建立目標層層分解的干部考核評價體系，糾正在選人、用人上存在的重學歷輕能力的傾向。建檔入庫，量才所長。作長遠規(guī)劃，及時調(diào)整充實后備干部，有意識地把有業(yè)務(wù)能力、有培養(yǎng)潛力的年輕干部充實到綜合管理部門鍛煉。動態(tài)管理，增強動力。全面推行崗位輪換，實行科級干部競爭上崗和新提任干部的試任期制，嚴格考核，突破干部管理體制上“能上不能下”的問題。四是雙向交流，增添活力。建立中心支行與縣級支行人員“下派上掛”的雙向交流機制。新錄用行員可先下派縣支行學習鍛煉，縣支行業(yè)務(wù)骨干可到中心支行上掛交流。建立央行與商業(yè)銀行、政府部門、其他金融監(jiān)管部門的干部交流機制。四是建立有效的激勵約束機制。精神激勵。對員工取得的成績，要及時給予表彰和獎勵，關(guān)心和愛護員工，關(guān)注干部的成長。考核激勵。要突破業(yè)績考核的思維定勢，建立上級行業(yè)績考核和內(nèi)部考核相結(jié)合的考核辦法，把工作成果的評價范圍擴展到基礎(chǔ)工作，擴展到班子、干部素質(zhì)，擴展到對外形象、行風行貌等多個方面。薪酬激勵。改變以職級為基礎(chǔ)的薪酬制度，建立導向正確、覆蓋全面、有利公平的薪酬制度。真正實現(xiàn)“以崗定薪”，引導其重視素質(zhì)能力的提升，在職務(wù)之外謀求自身能力素質(zhì)的提高。五是構(gòu)建和諧文化氛圍。切實把思想政治工作滲透到基層央行工作的全過程，堅持在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，發(fā)揮精神激勵的作用。通過對中央銀行精神的提煉和概括，使員工認識自身工作的價值和責任。在解決員工思想問題的同時，著眼于員工的深層次感情生活，化消極因素為積極因素。通過走訪談心等方式，在單位和員工之間建立起親密、融洽、互信的雙向交流渠道，給人以人文關(guān)懷、褒獎和鼓勵，營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互支持、團結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍，使員工擁有歸屬感，建立忠誠度，以積極主動的姿態(tài)投入到工作之中。

作者簡介：謝博文（1986-），男，漢族，湖南長沙人，經(jīng)濟學學士，管理學碩士，現(xiàn)就職于中國人民銀行岳陽市中心支行人事科科員。