大象做錯了什么？

大象做錯了什么？

螞蟻做對了什么？

大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起，正在成為這個時代的標簽，甚至成為一種常態(tài)。

柯達、摩托羅拉、諾基亞，這些大象級企業(yè)的倒下，不會是這個時代的終結(jié)，而是剛剛開始。

像小米這樣的企業(yè)，快速從螞蟻成為大象，幾年時間走過了傳統(tǒng)企業(yè)幾十年的路子，也不會是個案，而是一種典型現(xiàn)象。

“我們做錯了什么？”當諾基亞發(fā)出這樣的疑問時，說明他們死得不甘。這樣的聲音，相信很多大象倒下時，都曾經(jīng)自問過，只不過諾基亞公諸媒體了。

那些倒下的大象，“他們做錯了什么？”那些崛起的新貴，“他們做對了什么？”這就是我們想回答的問題。

這是一個時代的問題。時代的問題，要獲得劃時代的答案。

在企業(yè)界，實踐總是超前于認知。上述案例，就指明了實踐的價值，而對它的認知，我們才剛剛開始。

先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧！

案例1：華為

華為的任正非談到“未來的戰(zhàn)爭是‘班長戰(zhàn)爭’”。

華為過去二十幾年，一直采取中央集權(quán)的管理方式。為什么要中央集權(quán)呢？就是要組織集團沖鋒。為什么要集團沖鋒？因為我們火力不強，所以要集團沖鋒，搞人海戰(zhàn)術(shù)，近距離地集中火力。

而今天，我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了。

這二十幾年來，我們向西方公司學習已經(jīng)有了很大的進步，有可能一線作戰(zhàn)部隊不需要這么龐大了。IT流程的支持，以及戰(zhàn)略機動部門的建立，未來有可能通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準打擊。

請注意，華為任正非的上述講話中，關(guān)鍵詞是“班長的戰(zhàn)爭”，這是對傳統(tǒng)組織和決策體系的顛覆性認識。過去講“班長”，指的是最小的作戰(zhàn)單元，現(xiàn)在講“班長”，指的是最小的戰(zhàn)略單元。

華為的任正非

海爾的張瑞敏

案例2：海爾

海爾的張瑞敏一直在堅定地推進“內(nèi)部SBU”，強調(diào)每個人都是一個SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單元），后來又提出“人單合一”。

2014年，張瑞敏在海爾內(nèi)部年會上，首次對外界宣布，海爾基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的“三化改革”——即“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”改革啟動以來，海爾旗下近千個小微組織，就開始了一場內(nèi)部“競賽運動”?！鞍肽曛畠?nèi)，必須有新項目冒出來！”

最先涌現(xiàn)出來的似乎是一個當初并不起眼的“小微”——“雷神”。這個由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣，發(fā)起的海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織，主攻產(chǎn)品是游戲筆記本電腦。

請注意，張瑞敏最初強調(diào)的是不脫離正常經(jīng)營的內(nèi)部SBU，現(xiàn)在強調(diào)的是可以脫離現(xiàn)有經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)型的SBU。

華為和海爾的案例強調(diào)一點，公司未來只是員工創(chuàng)業(yè)的平臺，是內(nèi)部誕生新戰(zhàn)略單元的孵化器。

案例3：蘋果

在組織架構(gòu)上，蘋果可以看作三家公司。

在最上層，蘋果是一家小公司、一個決策和創(chuàng)新團體。這一團體由多名具備專業(yè)知識的高管組成，負責蘋果的產(chǎn)品和職能。他們在加州Cupertino市生活和工作，圍繞在喬布斯和庫克身邊。這一團體的成員負責不同的事務，如果表現(xiàn)不佳有可能被解雇。他們之間的級別體系已經(jīng)扁平化，但是當他們做出決策并發(fā)布命令時，他們希望命令被不加懷疑地完全執(zhí)行。

他們沒有興趣在公司內(nèi)看到許多不同的創(chuàng)新，而員工也不被允許采取不同的做法。在這一小團體中，“人才密集”原則發(fā)揮作用。通過使一些充滿才華的人努力工作，你不僅可以出色地完成工作，也可以減少因為辦公室政治帶來的內(nèi)耗。

蘋果內(nèi)部的第二家公司包括了4.6萬名其他全職員工，其中大部分人負責營銷和銷售。

第三家公司則包括蘋果位于亞洲的許多代工商，例如富士康。這家公司基本上是由庫克創(chuàng)造的。作為一名供應鏈專家，他于20世紀90年代末推動了蘋果的制造外包，并與許多代工商建立了良好的關(guān)系。這使蘋果避免了庫存方面的成本。不過，在這一方面的管理與蘋果第一和第二家公司完全不同。

請注意，蘋果創(chuàng)造力的核心在最上層，由于IT業(yè)產(chǎn)品生命周期很短，所以，最高管理者直接參與技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)，并允許技術(shù)人員獨立的創(chuàng)意，這些對于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，非常重要。

案例4：谷歌

谷歌最神秘的是它的“X實驗室”，是谷歌公司最神秘的一個部

門，位于美國舊金山的一處秘密地點，該實驗室的機密程度堪比CIA，僅少數(shù)幾位谷歌高層掌握情況，在其中工作的人，都是谷歌從其他高科技公司、各大高校和科研院所挖過來的頂級專家。Google的X實驗室在聯(lián)合創(chuàng)始人布林的帶領(lǐng)下開發(fā)過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項目。

“X實驗室”有一份列舉了100項未來高科技創(chuàng)意的清單，多數(shù)與現(xiàn)有主業(yè)無關(guān)。部分項目包括太空電梯、物聯(lián)網(wǎng)、機器人等。

谷歌技術(shù)人員有一項特權(quán)，所謂“20%項目”，就是指谷歌公司允許員工拿出20%的工作時間，用來做本職工作以外的項目，這樣就能開發(fā)出更多種類的產(chǎn)品。對于這些準意義上的“額外產(chǎn)品”，谷歌一般是在公司內(nèi)部使用，但少數(shù)“20%項目”已被谷歌對外發(fā)布，并受到了用戶的熱烈追捧，其中就包括Gmail、谷歌新聞服務、Google Talk和社交網(wǎng)站Orkut等。

谷歌“20%項目”就是確保谷歌能夠在公司選定的技術(shù)方向之外，發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)方向。

顛覆與突變的時代

從結(jié)果看，大象級的企業(yè)紛紛倒下，如柯達、摩托羅拉、諾基亞等；或者陷入與過去巨大反差的經(jīng)營狀況，如微軟、英特爾、HP、P&G、索尼及日本家電企業(yè)。同時，一些創(chuàng)業(yè)小企業(yè)快速崛起，螞蟻迅速成長為大象，如小米，中國IT業(yè)的BAT。

大象級的企業(yè)做錯了什么？它們甚至比以前更優(yōu)秀，但它們沒有認識到所處的時代變了。

如果時代變了，那么一切都得變！這是一個抬頭看路比埋頭拉車更關(guān)鍵的時代。

大約150年前，作家凡爾納在《海底兩萬里》里做出大量不可思議的驚人預言，后來基本上都實現(xiàn)了，但花了很長時間?，F(xiàn)在，就連最大膽的預言家都不敢輕易做出預言，因為現(xiàn)實比預言來得更快。真的是沒有做不到，只有想不到。

這是一個技術(shù)顛覆和迭代的時代，一個行業(yè)突變的時代。一切變化太突然，甚至來不及反應。等到反應過來，可能已經(jīng)晚了。或許再過一段時間，現(xiàn)在的世界500強的多數(shù)企業(yè)，都會成為商業(yè)歷史上的遺跡。

要理解目前所處的時代，必須掌握兩個關(guān)鍵詞：一是技術(shù)顛覆或迭代；二是行業(yè)突變。

新時代的形成，有下列技術(shù)和環(huán)境背景：

第一，顛覆性技術(shù)或迭代技術(shù)的反復出現(xiàn)。

在顛覆性技術(shù)出現(xiàn)前，行業(yè)有技術(shù)壁壘，領(lǐng)先者有優(yōu)勢。比如，在光學相機時代，要在技術(shù)上超越柯達是極其困難，甚至是不可能的。再如，特斯拉的出現(xiàn)，回避了汽車行業(yè)的技術(shù)壁壘。如果谷歌的無人駕駛汽車出現(xiàn)，可能再次顛覆汽車行業(yè)的技術(shù)壁壘。

蘋果公司每進入一個行業(yè)，都會對這個行業(yè)進行顛覆。比如，蘋果公司的CEO庫克說，電視行業(yè)已經(jīng)落后了40年。確實，電視行業(yè)雖然有技術(shù)進步，但一直沒有顛覆性的技術(shù)。如果蘋果進入電視行業(yè)，可能讓電視行業(yè)積累的所有技術(shù)失效。

IT行業(yè)絕對是一個快速顛覆的行業(yè)，以前所指的IT行業(yè)，領(lǐng)域很小?，F(xiàn)在，IT行業(yè)在與越來越多的行業(yè)接軌，或者其他行業(yè)被IT行業(yè)所改變。

最近，一篇“手機什么時候消失”在網(wǎng)上流行。IT技術(shù)不斷進行顛覆與反顛覆。數(shù)碼相機顛覆了膠片成像技術(shù)，平面觸屏手機顛覆了諾基亞的鍵盤式輸入，微信逐漸代表了OTT業(yè)務對手機移動通訊的部分替代，到移動智能終端設(shè)備對PC端業(yè)務的部分替代。

IT技術(shù)對社會的改變，完全可以與前三次工業(yè)革命相媲美。用IT界人士的說法：只有想不到，沒有做不到。谷歌的“X實驗室”，正在逐步把人類的夢想變成現(xiàn)實。

第二，PE、VC和眾籌、IPO的出現(xiàn)，直接跨越資金原始積累。

可以說，沒有PE和VC，就沒有硅谷。硅谷是技術(shù)與金融的完美結(jié)合。

企業(yè)的發(fā)展，從資金來源講有原始積累和資本聚集兩種方式。原始積累就是滾動發(fā)展，經(jīng)濟學家講，利潤是未來的成本。這就是資本原始積累。

資本聚集就是外來資本支持企業(yè)快速發(fā)展。在傳統(tǒng)行業(yè)，資本聚集的前提條件是贏利能力。

硅谷則更進一步，PE、VC和眾籌的出現(xiàn)，根本不需要贏利能力，只要有一個好故事，就有人愿意投資。過去，創(chuàng)業(yè)至少需要種子，現(xiàn)在連種子也不需要了。由于金融的參與，螞蟻變大象不再是奇跡。

格力的發(fā)展，用了20多年，走的是原始積累的路子。小米用了幾年時間，就敢與格力“打賭”，走的是技術(shù)與金融結(jié)合的路子。

第三，網(wǎng)絡和現(xiàn)代技術(shù)所創(chuàng)造的新生活方式。

10年前，迷戀電視的學生會遭到家長的呵斥。現(xiàn)在，這種現(xiàn)象已經(jīng)很少，取而代之的是手機刷屏。不是有人說：世界上最遠的距離是我在你身邊，你卻在玩手機。

一個產(chǎn)品可能是產(chǎn)品，一系列產(chǎn)品形成了新的生活方式。年輕的一代，就生活在網(wǎng)絡化的生活方式里。

新的生活方式會產(chǎn)生新的需求。所以，那些即使與IT無關(guān)的行業(yè)，同樣會受到IT的影響。比如，寶潔最近就很苦惱，因為年輕一代認為寶潔落伍了。企業(yè)如何從全新的生活方式中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，這是所有企業(yè)的問題。

第四，全新傳播方式出現(xiàn)了。

以往商業(yè)的傳播，多數(shù)是基于付費的大眾傳播。然而，現(xiàn)在大眾傳播越來越無效，社會化媒體的盛行，既為傳播帶來了挑戰(zhàn)，也為傳播帶來了機會。比如，小米所做的傳播，幾乎是免費的傳播，蘋果更是這方面的先驅(qū)。每個時期都有一些新企業(yè)利用社交化迅速出位。

上述四項因素組合，決定了我們所處時代的兩大特征：

一是在技術(shù)和生活方式方面的顛覆和迭代，這個特征決定了原來的巨型企業(yè)可能迅速喪失價值，可能連反思的機會都沒有。大象的倒下，就是這方面的原因；

二是新技術(shù)和產(chǎn)品，利用“創(chuàng)意+金融”或“技術(shù)+金融”，能夠快速崛起，螞蟻迅速成為新的大象。