誰說品牌是熬年頭熬出來的？

文/雷 喆

誰說品牌是熬年頭熬出來的？

文/雷 喆

品牌一定要有歷史？

中國本土品牌面對(duì)國際品牌時(shí)，最心虛的地方就是“沒有那么漫長的發(fā)展歷史”。

一定要?dú)v史悠久才夠范兒嗎？

這實(shí)際上是個(gè)誤區(qū)。企業(yè)發(fā)展的歷史，不一定是品牌發(fā)展的歷史，而且品牌發(fā)展的歷史，也不等于品牌成功發(fā)展的歷史。

更何況，很多國際品牌在最初爆發(fā)期，并沒有花費(fèi)太長時(shí)間。

我們都知道，“BRAND”這個(gè)詞匯最早的含義是“烙印”。一個(gè)企業(yè)，即使它有商標(biāo)，也有一定的商標(biāo)知名度，但未必等于它有真正的品牌。因?yàn)樗幢啬茉陬櫩托闹辛粝律钌畹摹袄佑　?，其商?biāo)以及商標(biāo)所產(chǎn)生的聯(lián)想和內(nèi)涵（很可能沒有什么內(nèi)涵），對(duì)顧客的下一次購買也不一定能起什么作用。

以銳步為例，擁有該“品牌”的企業(yè)（最早的商標(biāo)叫福斯特）最早在1895年就創(chuàng)立了，但直到1979年一個(gè)美國代理商開始運(yùn)用現(xiàn)代營銷方式激發(fā)出銳步的爆發(fā)力，銳步才獲得今天顧客所感知的品牌魅力。

很多人并不知道，從1979年到1985年，銳步已經(jīng)對(duì)耐克產(chǎn)生強(qiáng)勁的沖擊，甚至將其拉下市場第一的寶座。原因很簡單，耐克從創(chuàng)始開始一直局限在“專業(yè)”領(lǐng)域發(fā)展，大量的資源投向提高運(yùn)動(dòng)鞋的“運(yùn)動(dòng)性”，其實(shí)并沒有想到在運(yùn)動(dòng)鞋上附加“時(shí)尚”的特性。

而銳步（美國）是第一家充分地將“時(shí)尚”元素引入運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)和銷售過程的企業(yè)。它知道，光憑“運(yùn)動(dòng)”元素，自己就算再做10年、20年也未必能趕上耐克或阿迪達(dá)斯，因此不如放棄那條道路，改為更為貼近顧客需求的模式。

從顧客角度來說，鞋最早只是為了保護(hù)腳，后來細(xì)分出各種場合所穿的鞋，如正裝鞋、運(yùn)動(dòng)鞋，運(yùn)動(dòng)鞋又細(xì)分出跑步鞋、籃球鞋等……

但鞋只有這一種分類的維度嗎？

不是！

鞋為什么不可以按照人的年齡、心理、態(tài)度和生活方式來細(xì)分呢？銳步尋找的，就是另一種分類方法。

銳步推出了一系列震動(dòng)美國運(yùn)動(dòng)鞋市場的產(chǎn)品，讓它在短短幾年內(nèi)就沖上品牌的巔峰。例如其中的典型——1981年策劃、1982年上市的專供女性的銳步Freestyle（自由風(fēng)格）運(yùn)動(dòng)鞋，在20世紀(jì)80年代初期，完全顛覆了顧客對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋的看法，很快風(fēng)行全國，短時(shí)間內(nèi)搶占了品牌的制高點(diǎn)（Freestyle的產(chǎn)品表現(xiàn)和傳播表現(xiàn)參見附圖）。

不要以為只有運(yùn)動(dòng)鞋可以做到這些。時(shí)尚品牌中的香奈爾（Chanel），在1910年初創(chuàng)時(shí)，只是巴黎市場上賣女式帽子的小門臉。但創(chuàng)辦人香奈爾小姐只是找到了一種最適合當(dāng)時(shí)女性心理需求的帽子款式，就在短短一年之內(nèi)打響了香奈爾品牌，從而開始開創(chuàng)一個(gè)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)帝國。

做品牌首先要打廣告？

我們并不否認(rèn)廣告的重要性。但是，好品牌、優(yōu)質(zhì)品牌、有檔次品牌的那些支撐點(diǎn)、專業(yè)性、品牌內(nèi)涵，其實(shí)很難通過幾次廣告戰(zhàn)役來充分展現(xiàn)——尤其在媒體投放成本日益增大的背景下，你不可能采用特別多樣的廣告設(shè)計(jì)，只能運(yùn)用廣告來強(qiáng)化某一兩個(gè)賣點(diǎn)。

你想依靠品牌及其產(chǎn)品系列的深刻內(nèi)涵和綜合設(shè)計(jì)來提高位勢，甚至拉高價(jià)格，但廣告做不到這些。

今天的耐克營銷戰(zhàn)“蒙”了很多人。人們以為耐克是一個(gè)廣告大師——其實(shí)你又錯(cuò)了！

耐克最早的成功，和它產(chǎn)品的專業(yè)性和相對(duì)歐洲品牌的低價(jià)格形象是分不開的。耐克的創(chuàng)始人之一鮑爾曼是美國歷史上最著名的田徑（跑步）教練之一，是他主導(dǎo)了耐克第一批運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)，確切地說，是第一雙；而耐克的另一創(chuàng)始人奈特則主導(dǎo)了從亞洲尋找廉價(jià)的生產(chǎn)者以及在美國的整體營銷活動(dòng)。但是，很遺憾，早期的耐克營銷活動(dòng)除了那個(gè)logo的誕生之外，沒有太多的可圈可點(diǎn)之處。

但20世紀(jì)60年代至70年代，美國人在緊張的工作壓力和生活壓力下，有感于醫(yī)療成本的升高，開始普遍重視通過鍛煉來降低患病風(fēng)險(xiǎn)和醫(yī)療支出，于是都開始尋找各種鍛煉的方法。

他們發(fā)現(xiàn)市場上有一本書，這就是大眾運(yùn)動(dòng)史上的名著《慢跑》（Jogging），于是紛紛購買這本書，并通過這本書開始接受慢跑健康的理念，并在《慢跑》和耐克鞋之間產(chǎn)生直接的聯(lián)系——畢竟這位作者同時(shí)也是耐克公司的聯(lián)合創(chuàng)辦人。

這里有個(gè)問題：人們?yōu)槭裁匆嘈捧U爾曼？

其實(shí)所有人都可以相信他，也應(yīng)該相信他。他一生中訓(xùn)練出31位奧運(yùn)會(huì)選手、51位全美運(yùn)動(dòng)會(huì)選手、12位美國紀(jì)錄保持者和24位全美大學(xué)體育總會(huì)冠軍。

他從新西蘭的一次旅行中發(fā)現(xiàn)了慢跑對(duì)身體的益處，并在返回美國后寫了大量文章來推薦大眾慢跑運(yùn)動(dòng)，最終編寫了一套簡單實(shí)用的慢跑鍛煉方法，并成為全美健身運(yùn)動(dòng)的一套標(biāo)準(zhǔn)模板。這套模板可以歸納為簡單的3頁，公開出版，風(fēng)行全國。而他后來系統(tǒng)論述的《慢跑》一書，則在短短一年內(nèi)銷售100多萬冊(cè)，被稱為“慢跑圣經(jīng)”！

你現(xiàn)在是否已明白到底是什么在幫助耐克鞋做推廣？

不是廣告，是基于專業(yè)人士參與營造的一場有關(guān)“大眾運(yùn)動(dòng)”的全民運(yùn)動(dòng)。

當(dāng)然，這不單純是一個(gè)人或一本書的功勞，但它的整個(gè)發(fā)起模式與運(yùn)作模式，跟公眾接受商業(yè)廣告信息的過程完全不同。

說到底，在建立一個(gè)新品牌或推出一種新產(chǎn)品時(shí)，讓人們最容易進(jìn)行主動(dòng)的理解、對(duì)比和記憶的信息，往往來自扎實(shí)的公關(guān)活動(dòng)，甚至可以更聚焦地說是公益活動(dòng)——讓顧客真正認(rèn)識(shí)到該品牌或產(chǎn)品的價(jià)值、承諾和豐富內(nèi)涵，這是單純的廣告做不到的。

這種思路在中國、在其他行業(yè)同樣適用。

舉個(gè)最簡單的例子，對(duì)于海爾集團(tuán)來說，盡管它在各種媒體投放了各種廣告，但在產(chǎn)品品質(zhì)這個(gè)要素方面，恐怕任何廣告也比不上20世紀(jì)80年代“張瑞敏怒砸不合格冰箱”這個(gè)故事帶給消費(fèi)者的印象深刻。在傳媒熱點(diǎn)較少的當(dāng)時(shí)，這個(gè)事件產(chǎn)生的宣傳效應(yīng)可抵得上千萬廣告。

正如英國維珍航空的創(chuàng)始人布蘭森所說：“你不可能買下《紐約時(shí)報(bào)》頭版的3/4版面做廣告，但當(dāng)我那帶著鮮明維珍標(biāo)志的船緩緩靠岸，或者印著鮮明維珍標(biāo)志的氣球降落時(shí)，維珍就上了頭版！”這就是活動(dòng)的力量。

未來十年是品牌十年？

營銷人們普遍認(rèn)為：經(jīng)過以往十年的市場教育和營銷建設(shè)，“渠道為王”的時(shí)代過去了，即將到來的十年乃是“品牌為王”的十年。這句話對(duì)了一半，但也錯(cuò)了一半。

未來十年，你可以稱它為“品牌為王”的十年，但是，它也是“渠道依然為王”的十年。你在渠道方面的建設(shè)依然不能有任何放松，甚至還要在專業(yè)度、管控力方面有所提升。

在以往批判品牌運(yùn)作誤區(qū)的文章中，很多人說“不要把品牌等同于銷量”。但我要說的是，沒有銷量是萬萬成就不了品牌的。進(jìn)一步說，面對(duì)復(fù)雜的市場環(huán)境，沒有專業(yè)指導(dǎo)和管控，將是越來越難以成就銷量的。

所有消費(fèi)者被激起的購買欲望，都要在終端的售賣場所中得到最后的確認(rèn)。如果在最后一米的距離內(nèi)銷售失敗的話，所有的品牌管理工作都會(huì)成為虛空。

多數(shù)人都只關(guān)注了耐克的品牌傳播工作，殊不知，耐克是世界上第一家提倡并實(shí)施終端顧問式銷售的運(yùn)動(dòng)品企業(yè)。

在20世紀(jì)70年代，耐克最初的管理者們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于一家賣運(yùn)動(dòng)品的企業(yè)來說，如何在零售店內(nèi)向顧客全面專業(yè)地介紹產(chǎn)品、促成購買，是非常關(guān)鍵的問題。于是耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特專門囑咐銷售負(fù)責(zé)人：要提高終端銷售人員在專業(yè)方面的能力。

從那時(shí)起，一代代的耐克銷售團(tuán)隊(duì)都采取與產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣部門充分、開放溝通的原則，將產(chǎn)品特性和優(yōu)勢，通過各種方式傳導(dǎo)到銷售一線，讓導(dǎo)購?fù)ㄟ^各種專業(yè)培訓(xùn)，將耐克產(chǎn)品的“好處”生動(dòng)、完整地傳遞給顧客。

耐克做到的這一點(diǎn)，連另一家品牌大師級(jí)企業(yè)——寶潔都自愧不如，并專門加以模仿和學(xué)習(xí)，最終在自己總部建立了專業(yè)的零售管理學(xué)院，幫助渠道商和銷售人員熟悉零售法則，提供專業(yè)服務(wù)。

后來寶潔在超市推出的品類管理項(xiàng)目中，就包含專門的顧問銷售模式，例如委派經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練的導(dǎo)購，在嬰兒紙品區(qū)幫助顧客選購幫寶適。該舉措被證明能大幅提升自己品牌在相應(yīng)品類中的銷售業(yè)績。

很多行業(yè)最終都借鑒了這些做法。

例如蘋果電腦在自己的連鎖店（蘋果連鎖店是全球盈利性最強(qiáng)的品牌連鎖之一，美國單店效益能達(dá)到5000萬美元/年）內(nèi)，就設(shè)置“天才吧”（Genius Bar），吸收網(wǎng)絡(luò)社區(qū)中的電腦高手來做專業(yè)服務(wù)人員，讓他們解答顧客那些稀奇古怪的難題。這大幅度提升了蘋果專賣店的專業(yè)形象，刺激了顧客不斷光臨并產(chǎn)生連續(xù)購買和關(guān)聯(lián)購買。

用顧問幫助顧客，用專業(yè)提升銷售，用銷售支撐品牌，這是我們要強(qiáng)調(diào)的最后一個(gè)品牌法則。