應對國際化發(fā)展挑戰(zhàn)的人才管理戰(zhàn)略

劉冬瑋

國際金融危機以來，世界經濟進入深度轉型調整期，全球競爭格局發(fā)生了深刻的變化。經濟復蘇緩慢、失業(yè)率居高不下、人民幣堅挺等因素為中國企業(yè)以較低成本投資并購獲取海外市場、高端人才、品牌渠道提供了難得的歷史機遇。去年年底，上海出臺了《關于進一步深化上海國資改革促進企業(yè)發(fā)展的意見》（即“上海國資國企改革20條”），鼓勵企業(yè)立足本土融入全球，提高國際競爭力和影響力。

錦江國際集團按照新一輪國資國企改革的目標要求，提出了“全球布局、跨國經營，建設具有國際競爭力的綜合性旅游產業(yè)集團”的發(fā)展戰(zhàn)略，著力推進重組并購、整體上市和“錦江”品牌走向國際。2010年，錦江聯(lián)合美國德爾成功收購了北美最大的第三方酒店管理公司——美國州際酒店集團，2015年2月又完成了對歐洲第二大酒店集團——法國盧浮酒店集團的100%股權收購。至此，錦江旗下運營和管理的酒店達到2800家，34萬間客房，遍布52個國家，位列全球酒店業(yè)排名第八。

隨著企業(yè)國際化進程的推進，人力資源管理能否適應快速發(fā)展的需要，成為當務之急和關鍵環(huán)節(jié)。2013年凱洛格國際化人才培養(yǎng)主題調研結果表明，國際化人才、文化融合、品牌知名度和全球運營經驗是中國企業(yè)參與國際競爭最為困擾的四大挑戰(zhàn)。從筆者近幾年的工作實踐和體會來看，企業(yè)主要面臨以下三大挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：國際化人才短缺

國際化人才是指具有國際化視野，通曉國際慣例和規(guī)則，熟悉本專業(yè)的國際化知識，同時具有較強創(chuàng)新能力和跨文化溝通能力的優(yōu)秀人才。有專家認為，國際化人才應具備以下七種素質：寬廣的國際化視野和強烈的創(chuàng)新意識；掌握本專業(yè)的國際化知識；熟悉國際慣例；較強的跨文化溝通能力；獨立的國際活動能力；較強的運用和處理信息的能力；較強的責任意識和心理素質，能經受多重挑戰(zhàn)。

如此高素質的人才目前在企業(yè)里非常短缺。一方面是由于企業(yè)快速做大，人才儲備本來就跟不上，再加上以傳統(tǒng)方式培養(yǎng)出來的人才既在能力素質上與國際化要求相差甚遠，又缺乏海外市場的實際運作經驗，很難成為真正意義上的國際化人才；另一方面，成熟的職業(yè)經理人制度尚未形成，沒有一套適應市場經濟體制要求的國際化人才開發(fā)、管理、考核、激勵機制，很難吸引、留住、用好海外的優(yōu)秀國際化人才。

挑戰(zhàn)二：跨文化沖突與價值多元

《經濟學人智庫》2012年對全球知名跨國企業(yè)的572名高管進行調查，51%的高管認為跨文化溝通中，文化與價值觀的差異是最大的障礙。文化差異比地域距離更成為一道鴻溝需要我們去跨越。人們常說，價值觀決定態(tài)度，態(tài)度直接影響行為，所以跨文化沖突必須引起我們足夠的重視。

中國的企業(yè)文化是以儒教為基礎的東方文化，它是一種內聚性的文化，強調集體主義精神，主張個人應作為集體的一分子而存在，個人的努力以達到組織的和諧為目的，集體則給予個人榮譽及安全感。在這種文化中，企業(yè)領導者會具有很高的權威性，也容易產生集權主義思想，對人的評價也往往會傾向于強調資歷和人際關系而非責任和義務。而西方企業(yè)文化則以宗教為基礎，它是一種開放性的文化，強調個人主義精神，推崇個人的能力和價值，明確個人的權利和義務。這種文化使得西方企業(yè)內更重視民主，重視分權，一般員工都可以對企業(yè)最高領導者直呼其名。這就形成了非常鮮明的對比。

另外，來自不同文化背景的企業(yè)員工在溝通的過程中，由于語言、文字深層的內涵及表達方式上的不同，即使說著同樣的語言，也會使他們對于同一個詞的理解完全不同，從而造成信息傳遞的失真，引起誤會，容易產生文化沖突。

挑戰(zhàn)三：人力資源管理復雜化

人力資源管理以人的價值為中心，處理人與工作、人與人、人與組織的互動關系，人力資源管理的目的就組織而言是提高生產率，就員工而言是提高生活質量和工作滿意度。

當一個公司進入國際舞臺，隨著人才的跨國流動日趨頻繁，人力資源管理更趨復雜化，人力資源活動、員工類型和企業(yè)經營所在國家三個維度間的互動，會形成各種復雜問題和矛盾，會更多地受到不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣的沖擊。就舉一個簡單例子，如制定跨國工作人員的薪酬待遇制度，不僅要受到不同地區(qū)消費指數(shù)差異、幣種匯率的影響，還要兼顧各地區(qū)的勞工法、移民法、稅法以及員工和其家屬本人意愿等等。如何結合所在國的實際，探索實施符合國際慣例的選聘、培訓、考核、薪酬、激勵制度，我們任重而道遠。

面對這些挑戰(zhàn)，建議的對策措施是：

1. 用國際化視野進行人才全球化配置。一個跨國公司的人才隊伍一定是高度國際化的，員工來自五湖四海。我們要以全球化的視野、海納百川的胸懷，通過行動和市場來搜尋、吸納、培養(yǎng)人。當然不是天下英才都能為我所用，一個企業(yè)有一個企業(yè)的文化，有它的價值觀，它的體制、機制，只有認同這些企業(yè)核心東西的人企業(yè)才能受用。為了適應企業(yè)國際化發(fā)展的要求，我認為，可以采用內部培養(yǎng)、整合留用和外部引進三重并舉的人才戰(zhàn)略。

一是加大內部的競爭性選拔和培養(yǎng)力度。對現(xiàn)有的中高級管理人員和專業(yè)技術人才進行國際化企業(yè)經營運作能力的系統(tǒng)提升，有計劃地互派人員到海內外企業(yè)任職。在這方面，錦江國際集團已經做了積極的探索，取得了良好的成效。從2011年起，集團開展了“百人計劃”，先后選派了107名中高級經營管理人員赴美培訓。通過嚴格選拔、層層篩選、逐級考試，遴選優(yōu)秀人才，第一期培訓組織推薦和自薦報名的達到945名，最后名額只有25人，真正做到“百里挑一?！比脒x后先在國內接受為期8個月的英語和酒店專業(yè)知識強化培訓，然后到我們的合作伙伴美國德爾集團和收購企業(yè)州際集團管理酒店進行4個多月的上崗工作，最后到康奈爾大學進行1個月的理論學習總結。學成歸來后，他們中的絕大多數(shù)都被委以重任，成為當前集團改革發(fā)展、國際并購和下一步跨國經營的中堅力量。筆者認為，收購一個企業(yè)，除了規(guī)模擴張、品牌輸出、效益增加外，學習借鑒這個企業(yè)好的管理經驗，利用好的平臺培養(yǎng)優(yōu)秀人才更具有戰(zhàn)略意義。所以這項工作還要堅持做下去，不僅在中高級管理人員層面做，更要擴大到專業(yè)技術人才。例如錦江和盧浮都有一些國家級的烹飪大師，加強他們的交流互派，不僅可以傳播中法文化，還能提升企業(yè)的產品檔次，增加對顧客的吸引力。endprint

二是利用國際收購兼并的契機，整體錄用較為成熟的國際化人才。我們可以對被收購企業(yè)的高層管理團隊進行一個科學評估，如果評估結果良好且他們能認可企業(yè)的發(fā)展愿景，則通過各種方式進行安撫、留住、用好這些人才，保留他們的合同、職位、待遇等，甚至可以做一些捆綁式的激勵，最大限度地發(fā)揮他們的主觀能動性。因為在企業(yè)整合過程中，非常需要像他們那樣熟悉企業(yè)、熟悉員工又熟悉當?shù)厥袌龅墓芾韴F隊。

三是積極開展全球招聘，與酒店行業(yè)國際知名人才中介公司進行合作，利用他們的人脈及對國外市場的了解，對一些空缺的關鍵性崗位進行全球招聘，迅速補充具有國際化經營管理背景的優(yōu)秀人才。對于國際化引進和市場招聘，筆者覺得，在操作中應把握好以下幾點：崗位有描述、人選有比選、業(yè)績有評價、任期有目標、過程有監(jiān)督。我們要加快思路理念、操作手勢與行業(yè)標桿企業(yè)的主動適應和對接，積極搭建讓優(yōu)秀人才脫穎而出的平臺。

2. 加強企業(yè)文化建設和跨文化培訓。我們要以海納百川的胸懷，加快東西方文化交流融合，努力營造人才“引得進、留得住、用得好”的良好氛圍。

一是形成文化主導。GE的杰克·韋爾奇根據(jù)他多年的企業(yè)并購經驗總結說，兩個企業(yè)的合并，不能為了讓雙方都滿意而在表面上追求平等。事實上，必須有一家企業(yè)占主導地位，才能用自己的企業(yè)文化引導合并后的企業(yè)文化方向。所以，企業(yè)在國際并購過程中，要用自己企業(yè)文化中優(yōu)秀的一面去引導被收購企業(yè)，同時也保留被收購方企業(yè)文化中一些先進部分，使兩方企業(yè)文化盡快融合。

二是文化磨合需要建立在坦誠、尊重的基礎上。在收購伊始，企業(yè)領導就應該致力于為新組織建立有共識的戰(zhàn)略使命，并通過各種方式和渠道進行闡述、宣傳。與被并購企業(yè)的管理團隊和員工進行深入的交流溝通，使員工能夠理解和接受合并后的企業(yè)文化，減少文化沖突，將自己的思想、行動與企業(yè)的經營管理聯(lián)系起來，齊心協(xié)力向前邁進。這次，錦江在收購盧浮的第二天，集團董事長、總裁就特地到公司總部，拜訪了每一位員工。不僅宣傳了錦江的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化，還帶去了領導的關注和慰問。每個員工拿著具有中國特色的小禮物都非常激動，他們感受到前所未有過的被尊重，從而增加了認同感和歸屬感。

三是加強跨文化主題培訓。對員工、尤其是高層管理團隊，加強跨文化培訓是搭建橋梁、消除文化差異的有效方法，共同的價值觀和愿景是應用這種方法的關鍵。我們可以組織境外管理團隊和員工來總部培訓，讓他們親身感受中國的傳統(tǒng)文化、思維邏輯、社會發(fā)展，了解在中國特色社會主義道路框架下的體制機制和行為方式，增強理解和互信。也可以組織短期的崗位對換，讓雙方員工形成統(tǒng)一的文化價值觀，更加理解和尊重彼此的文化生活習慣。

3. 堅持企業(yè)人力資源的全球化、專業(yè)化管理。企業(yè)人力資源的全球化、專業(yè)化管理重點體現(xiàn)在三個方面：一是制度，二是系統(tǒng)，三是能力。在管理制度方面要體現(xiàn)專業(yè)水平，在系統(tǒng)建設方面要體現(xiàn)專注水域，在管理能力方面要體現(xiàn)專家水準。

一是建立與國際化發(fā)展戰(zhàn)略相適應的組織架構和人力資源管理體系。注重頂層設計，并借鑒區(qū)域管理的模式，從招聘至離職所涉及的每個人力資源管理環(huán)節(jié)，總部都應設有明確的政策制度、操作規(guī)范，各海外公司則根據(jù)當?shù)叵嚓P勞動法律，因地制宜地制定相應的執(zhí)行程序和具體措施，使各企業(yè)人力資源管理和操作在較為統(tǒng)一的基礎上，又不失地方特色，真正為各成員企業(yè)提供了較大的方便與支持。

二是建設一個完善的人力資源管理系統(tǒng)。身處以“高端、智能、互連、創(chuàng)新”為標志的互聯(lián)網+時代，下一步的人力資源管理必須依靠一個完善的信息系統(tǒng)來進行。它不是一個單打獨斗的軟件，而是整個企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，它要與經營報表、支付平臺、日常管理等緊密相連。一些常規(guī)性的人力資源管理工作完全可以依靠系統(tǒng)來即時完成和實時監(jiān)督，比如編制管理、人員考勤、薪酬支付、在線學習、人工成本控制等等。人力資源領域的系統(tǒng)開發(fā)和應用還需要人力資源部門的同事專注于此，向著信息化管理的目標，在實踐中不斷完善、改進，提高工作效率。

三是提升人力資源開發(fā)的能級?，F(xiàn)代人力資源管理既為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務，也為戰(zhàn)略實施提供保障，這就對人力資源部門提出了更高的要求。要加強學習，不斷提升管理能級。通過各樣的數(shù)據(jù)報表，在每天海量的信息里大浪淘金，將數(shù)據(jù)整合轉換成人力資源戰(zhàn)略決策的依據(jù)。同時，要熟悉經營策略、業(yè)務模式、企業(yè)文化，洞悉行業(yè)人才地圖，把所有資源有效整合，才能為國際化經營管理服務好。

（作者：錦江國際（集團）有限公司）endprint