科研團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理

李健

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展與工業(yè)4.0時(shí)代的來臨，科技創(chuàng)新層出不窮，科研創(chuàng)新能力在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力中占據(jù)著越來越重要的位置?？蒲袌F(tuán)隊(duì)和研發(fā)人員作為科研創(chuàng)新活動(dòng)的主體，在科研創(chuàng)新活動(dòng)中發(fā)揮著核心作用?？蒲袌F(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理作為科研管理的重要一環(huán)，其合理與否直接關(guān)系到整個(gè)科研團(tuán)隊(duì)的人員穩(wěn)定與工作效率。然而科研團(tuán)隊(duì)和研發(fā)工作有其自身的特點(diǎn)，使得其在績(jī)效管理過程面臨著更多的困難。因此，結(jié)合科研團(tuán)隊(duì)與研發(fā)活動(dòng)的特點(diǎn)，建立行之有效的績(jī)效管理體系，將成為科研質(zhì)量持續(xù)改善與提升的必要手段。

一、科研團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的特點(diǎn)

1. 科研活動(dòng)的特點(diǎn)。首先，科研工作是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項(xiàng)目周期長(zhǎng)，且無任何規(guī)律可循，對(duì)績(jī)效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動(dòng)的進(jìn)行往往都以團(tuán)隊(duì)的模式開展，很多的時(shí)候是多個(gè)團(tuán)隊(duì)跨團(tuán)隊(duì)合作，在研發(fā)項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責(zé)任；最重要的一點(diǎn)，研發(fā)活動(dòng)是一種創(chuàng)造性的活動(dòng)，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價(jià)值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個(gè)比較長(zhǎng)的過程，因此科研成果的價(jià)值體現(xiàn)有時(shí)候就會(huì)需要一個(gè)比較長(zhǎng)的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對(duì)最終結(jié)果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來自于產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的過程。

2. 科研團(tuán)隊(duì)與科研人員的特點(diǎn)。在科研團(tuán)隊(duì)內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔(dān)的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價(jià)值也存在很大的差異，因此團(tuán)隊(duì)成員在科研項(xiàng)目中的相對(duì)貢獻(xiàn)大小很難量化和界定；其次，科研團(tuán)隊(duì)的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點(diǎn)，自我意識(shí)強(qiáng)，注重自我實(shí)現(xiàn)與價(jià)值體現(xiàn)，對(duì)績(jī)效管理的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性與公正性有很高的要求。

二、科研團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

1. 在績(jī)效管理角色定位上出現(xiàn)偏差。科研團(tuán)隊(duì)的管理者多為技術(shù)出身，很多團(tuán)隊(duì)的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績(jī)效管理的意識(shí)，視績(jī)效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個(gè)團(tuán)隊(duì)放在了績(jī)效管理的對(duì)立面，導(dǎo)致績(jī)效管理無法落到實(shí)處，流于形式。另外，人力資源部的績(jī)效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對(duì)科研工作的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出一套合理有效的績(jī)效管理體系。

2. 混淆了績(jī)效管理與績(jī)效考核。很多科研團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理只有績(jī)效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績(jī)效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與溝通，沒有及時(shí)的進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，也沒有績(jī)效考核后的績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負(fù)面的印象，從而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

3. 科研團(tuán)隊(duì)管理者缺乏必要的績(jī)效管理技能。有些科研團(tuán)隊(duì)的管理者缺乏有效的績(jī)效管理的培訓(xùn)，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置、績(jī)效溝通和績(jī)效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際績(jī)效，進(jìn)而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理工作的抵制。

4. 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。一是考核對(duì)象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人價(jià)值沒有進(jìn)行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，同樣也會(huì)導(dǎo)致員工的“個(gè)人主義”，對(duì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標(biāo)，無法對(duì)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作價(jià)值。三是績(jī)效指標(biāo)都是短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效管理與團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時(shí)也導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管理者和員工的短視行為，不利于團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展。

5. 績(jī)效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量分析，也沒有與團(tuán)隊(duì)成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績(jī)效管理的價(jià)值。

三、科研企業(yè)在績(jī)效管理中的策略分析

1. 樹立先進(jìn)的績(jī)效管理理念。績(jī)效問題的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎(jiǎng)懲。團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須通過員工的工作成果來實(shí)現(xiàn)，管理者的管理目標(biāo)，也必須通過員工的行為來達(dá)成，所以必須把團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)與員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)統(tǒng)一到績(jī)效管理上來。在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)管理者必須將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，通過與員工的溝通與達(dá)成共識(shí)，落實(shí)到每個(gè)員工的任務(wù)目標(biāo)上，制定員工的績(jī)效目標(biāo)；在績(jī)效目標(biāo)制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時(shí)溝通，鼓勵(lì)員工的績(jī)優(yōu)表現(xiàn)，對(duì)工作的偏差及時(shí)的調(diào)整，對(duì)員工提供有效的支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對(duì)員工工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，為真實(shí)的反映員工績(jī)效保留依據(jù)；績(jī)效考核完成之后，管理者還必須進(jìn)行績(jī)效面談和績(jī)效反饋，通過坦誠(chéng)的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績(jī)與不足，共同制定下一個(gè)周期的績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效提升方案。因此作為科研團(tuán)隊(duì)的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理活動(dòng)，并在績(jī)效管理的過程中承擔(dān)目標(biāo)溝通、績(jī)效輔導(dǎo)與記錄、績(jī)效考核與反饋的重任。

2. 建立完善的績(jī)效管理體系。一個(gè)完善的績(jī)效管理體系是包含了績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用與績(jī)效反饋與績(jī)效改善的不斷改進(jìn)和持續(xù)提升的循環(huán)過程。

績(jī)效目標(biāo)制定是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理有效的前提，如果員工的績(jī)效目標(biāo)偏離了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么績(jī)效管理便失去了意義。員工的績(jī)效目標(biāo)必須與團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解，在和研發(fā)人員溝通達(dá)成共識(shí)之后，一起制定研發(fā)人員的個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的制定要遵循SMAT原則，即具體的（specific）、可衡量的（measureable）、可達(dá)成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時(shí)限的（time-based）。endprint

績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，也是績(jī)效達(dá)成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團(tuán)隊(duì)的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)度、存在的問題和難點(diǎn)、備選的解決措施等，同時(shí)也要為員工提供及時(shí)的幫助，如資源爭(zhēng)取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營(yíng)造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認(rèn)真收集員工的績(jī)效信息與資料，記錄績(jī)效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的依據(jù)。

績(jī)效考核評(píng)價(jià)是對(duì)員工績(jī)效好壞的評(píng)判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個(gè)方面。一是考核者的確定。承擔(dān)考核者角色的可能是被考核人的上級(jí)、同事、下屬、客戶和員工本人，對(duì)一般項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的科研人員來說，考核者主要是上級(jí)和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標(biāo)選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準(zhǔn)確性和合理性。

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理有效性的保證，績(jī)效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績(jī)效考核的積極性?？己私Y(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時(shí)，績(jī)效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績(jī)效管理的價(jià)值，績(jī)效管理才會(huì)得到員工的重視。

績(jī)效反饋與績(jī)效改善是一輪績(jī)效管理的終點(diǎn)，也是新一輪績(jī)效管理的起點(diǎn)?？?jī)效反饋是為了讓員工知道自己在一個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)是否達(dá)到了目標(biāo)，有哪些優(yōu)勢(shì)和不足，并就績(jī)效考核結(jié)果與管理者達(dá)成一致；而績(jī)效改善則是管理者要和員工一起分析績(jī)效不佳的原因，尋找績(jī)效改進(jìn)的可能性和方法，并制定績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)和計(jì)劃，從而進(jìn)入新一輪的績(jī)效管理循環(huán)。

3. 設(shè)定科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系。一方面，科研人員的績(jī)效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動(dòng)周期長(zhǎng)，短期內(nèi)很難有明確成果的體現(xiàn)?？蒲谐晒妮敵鲆泊蠖嘁詧F(tuán)隊(duì)成果形式輸出，很難衡量個(gè)人成果。所以科研人員的考核指標(biāo)不僅要關(guān)注最終成果，也要關(guān)注階段性輸出，不僅要關(guān)注團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，也要關(guān)注個(gè)人貢獻(xiàn)。另一方面，科研人員個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解的結(jié)果，所以員工的考核指標(biāo)也不能與團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相脫節(jié)，不僅要有短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)，也要有著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)儲(chǔ)備和個(gè)人能力提升等指標(biāo)。

因此，科研團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)可分為三個(gè)層次的指標(biāo)。

第一層是團(tuán)隊(duì)層指標(biāo)。團(tuán)隊(duì)指標(biāo)主要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以從團(tuán)隊(duì)的研發(fā)創(chuàng)新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計(jì)劃項(xiàng)目完成率三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效，也可作為核算團(tuán)隊(duì)年終獎(jiǎng)金總額時(shí)的參考數(shù)據(jù)。

第二層是項(xiàng)目層指標(biāo)。項(xiàng)目組指標(biāo)體現(xiàn)項(xiàng)目組的項(xiàng)目控制能力和科研項(xiàng)目完成質(zhì)量，主要從項(xiàng)目進(jìn)度、完成質(zhì)量、預(yù)算控制和預(yù)期收益四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果應(yīng)用于項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效，也可用于項(xiàng)目組項(xiàng)目獎(jiǎng)金核算。由于項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，而員工的績(jī)效考核多按月為周期，因此在項(xiàng)目未完結(jié)之前，可以對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金進(jìn)行預(yù)測(cè)，在可控的范圍內(nèi)計(jì)提部分獎(jiǎng)金在月度進(jìn)行發(fā)放，待項(xiàng)目結(jié)束之后，再進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)金的核算。

第三層是員工層指標(biāo)。員工指標(biāo)體現(xiàn)了員工對(duì)項(xiàng)目組的貢獻(xiàn)，在項(xiàng)目組內(nèi)，有的人雖然工作量不大，卻可能是項(xiàng)目的核心支撐，有的人承擔(dān)輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發(fā)人員的考核指標(biāo)決不能簡(jiǎn)單的以工作量或者工作性質(zhì)來衡量。月度考核以月份為時(shí)間節(jié)點(diǎn)將項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)分解為每位研發(fā)人員月度階段性工作輸出目標(biāo)，通過工作量、任務(wù)完成質(zhì)量、任務(wù)難度、任務(wù)貢獻(xiàn)度四個(gè)維度進(jìn)行量化考核。而在員工的年度考核指標(biāo)方面，除了工作業(yè)績(jī)之外還必須加上能力提升和工作創(chuàng)新等維度。

（作者：上海電器科學(xué)研究所（集團(tuán)）有限公司 人力資源部）endprint