樹立標(biāo)桿練內(nèi)功 提升管理樹形象

上海汽車地毯總廠有限公司黨委

“走高端”是上海汽車地毯總廠有限公司SCCP（以下簡稱“SCCP”）自從2009年起“第二次創(chuàng)業(yè)”開始實(shí)施的一個重要戰(zhàn)略。當(dāng)時，SCCP告別了支撐公司利潤的Passat B5及變形車地毯供應(yīng)的歷史，隨著主要客戶上海大眾引進(jìn)競爭降低采購成本而造成供應(yīng)鏈的競爭加劇，再加上汽車地毯類內(nèi)飾產(chǎn)品設(shè)計追求低成本和同質(zhì)化而降低技術(shù)門檻等因素，導(dǎo)致公司銷售給上海大眾的產(chǎn)品價格大幅度下降，產(chǎn)品利潤微薄，主營業(yè)務(wù)一直在虧損臨界點(diǎn)徘徊，公司經(jīng)營面臨著極大的困難。在股東的大力支持下，公司實(shí)施了幾大舉措，以期改變困難局面，“走高端”就是其中重要的一項。幾年來，“走高端”戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效，促使公司的管理水平和企業(yè)形象都有了明顯的進(jìn)步。

一、“走高端”需要高效及專業(yè)化的管理和項目團(tuán)隊

在與高端客戶寶馬BMW（以下簡稱“BMW”）初期合作時，SCCP的專業(yè)化人員非常匱乏，能夠講英語的屈指可數(shù)。面對這個高端品牌中最挑剔的客戶該怎么辦？地毯總廠管理層進(jìn)行了內(nèi)部發(fā)動，總經(jīng)理以身作則，任何BMW客戶來訪全程陪同，客戶召開的重要會議親自帶隊參加。負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理自己做起B(yǎng)MW銷售工程師，負(fù)責(zé)開發(fā)的副總經(jīng)理自己任BMW的項目經(jīng)理，客戶來訪時，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總經(jīng)理和黨委書記直接抓現(xiàn)場準(zhǔn)備工作，對BMW提出的所有問題逐條落實(shí)整改。這樣高規(guī)格的項目團(tuán)隊，一方面體現(xiàn)了公司對“走高端”戰(zhàn)略的重視，另一方面也確實(shí)暴露出公司內(nèi)部針對高端客戶的人才準(zhǔn)備嚴(yán)重不足，才導(dǎo)致捉襟見肘的局面產(chǎn)生。面對這樣的情況，公司管理層針對不同的需求，制定、實(shí)施了不同的人才策略。

1. 建立歐洲辦公室

SCCP通過以前大眾項目的資源建立簡單的合作關(guān)系，尋找和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過一段時間的考察，建立相互信任關(guān)系，灌輸我們的企業(yè)文化，通過一年左右的過渡時間，終于找到現(xiàn)在的歐洲員工，從開始時項目管理的歐洲代表，發(fā)展到現(xiàn)在包括商務(wù)在內(nèi)的全功能員工。不僅協(xié)助我們與BMW歐洲各合作伙伴、設(shè)計公司和BMW、大眾等客戶相互之間溝通暢通，而且逐步達(dá)到各項業(yè)務(wù)專業(yè)化的水平。經(jīng)過近3年的工作實(shí)踐，證明SCCP的選擇是對的，客戶多次在正式和非正式場合對歐洲辦公室員工高質(zhì)、高效的協(xié)調(diào)作用表示肯定。

2. 建設(shè)專業(yè)的項目隊伍

項目隊伍是實(shí)施業(yè)務(wù)的主要團(tuán)隊。項目的提名僅僅是萬里長征走完的第一步，通過成功的產(chǎn)品和過程向客戶展示核心開發(fā)能力和創(chuàng)新精神也非常重要。當(dāng)?shù)谝粋€BMW產(chǎn)品F18腳墊項目實(shí)施時，客戶在開的第一個項目會議，拿出一份試卷，要求每個與會者用英語寫出各自在項目小組中的職能，突然襲擊之下，許多人都清楚自己的職能和專業(yè)并不匹配，如采購經(jīng)理在干物流經(jīng)理的活，部門經(jīng)理在做項目工程師的工作，工程部在做測試大綱，當(dāng)時的狀況令人窘迫?；蛟S是客戶僅想通過這個舉動來提醒我們，僅提出幾個問題要我們整改。但是，受到“刺激”之后，我們就好像得了“人才稀少綜合癥”，立即通過網(wǎng)絡(luò)招聘、定向搜尋等手段，尋找人才信息，一旦發(fā)現(xiàn)有合適的人才就立即進(jìn)行溝通，提供合適的崗位與其協(xié)商……這些年新加入的人才里，有高校畢業(yè)的研究生、本專科畢業(yè)生，有從其他公司挖來的專業(yè)人才，還有兩名海歸學(xué)子，也有曾經(jīng)跳槽出去的員工。盡管來源比較廣泛，但他們綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)高，項目團(tuán)隊分工合理，組織精細(xì)，能夠較快地形成戰(zhàn)斗力。我們將原來的工程部升級為市級技術(shù)中心，按照專業(yè)分成了產(chǎn)品開發(fā)一部、二部、工業(yè)化部、模具管理部、項目管理部等專業(yè)科室，團(tuán)隊分工又能緊密合作。SCCP還抽調(diào)高級管理人員到2013年新成立的合資公司，負(fù)責(zé)籌建和運(yùn)行管理。

3. 建立異地工廠團(tuán)隊

在第一個項目成功后，SCCP又獲得了后續(xù)的新車型產(chǎn)品項目，BMW要求在沈陽附近建設(shè)工廠。這就給SCCP管理團(tuán)隊帶來新的課題，在距離上海1800公里的沈陽建立工廠，如何能夠揚(yáng)長避短？團(tuán)隊如何建立，又如何進(jìn)行管控？ 這確實(shí)是個沒有先例的新情況。因此，公司委派一名副總經(jīng)理對口工廠管理，做到快速反應(yīng)和有效溝通。抽調(diào)專業(yè)生產(chǎn)管理人才，輔以一兩名技術(shù)員工派駐當(dāng)?shù)兀龅娇焖偕鲜?，傳承管理文化，招收?dāng)?shù)氐纳a(chǎn)和質(zhì)量團(tuán)隊，做好培訓(xùn)培養(yǎng)，使項目建設(shè)團(tuán)隊的工作做到無縫銜接。這樣的模式被證明是成功的，并復(fù)制到后面的儀征工廠建設(shè)過程中去了，這兩家工廠的運(yùn)營狀況、管理水平均比上海工廠有了較明顯的改進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)、專家和客戶的評價較高。

二、“走高端”要形成高質(zhì)量、專業(yè)化的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程

高端的產(chǎn)品需要高質(zhì)量的產(chǎn)品和穩(wěn)定的生產(chǎn)。簡單講，SCCP必須要提升各方面的能力： 產(chǎn)品開發(fā)能力、產(chǎn)品制造能力、項目管理能力、生產(chǎn)管理能力。

盡管SCCP有著將近25年為大眾、通用等國際大公司的產(chǎn)品配套經(jīng)驗(yàn)，但在初次接觸BMW產(chǎn)品時，首先感覺是對他們開放的產(chǎn)品開發(fā)過程比較陌生，他們不規(guī)定用什么配方的材料，只規(guī)定必須達(dá)到的性能，這就要求對產(chǎn)品開發(fā)思路作較大的改變，綜合考慮產(chǎn)品制造全過程的成本和達(dá)到產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)的平衡關(guān)系。我們放下了自認(rèn)為在行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的“包袱”，眼睛向外看，努力吸收先進(jìn)的生產(chǎn)和制造技術(shù)，靠勤奮來彌補(bǔ)在高端領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)缺乏。經(jīng)過兩年的不懈努力，我們按期完成的F3X行李箱項目，在全球同時供應(yīng)BMW的3家供應(yīng)商中最先通過各項性能測試，做到了重量指標(biāo)最輕。

SCCP對生產(chǎn)控制也做得比較好，我們的產(chǎn)品是BMW全球3系行李箱的標(biāo)桿產(chǎn)品。有個事例更能說明這點(diǎn)：批量生產(chǎn)兩年后，一位項目工程師從BMW產(chǎn)品更改平臺獲得一個設(shè)計更改信息，更改3系行李箱蓋內(nèi)飾的鉸鏈安裝孔的切口成弧形，以減少切口應(yīng)力釋放后導(dǎo)致的產(chǎn)品變形；但是我們從BMW采購處得到的答復(fù)卻是，SCCP的產(chǎn)品按照老的切口設(shè)計沒有發(fā)生在德國和南非所遇到問題，因此這個更改在中國不實(shí)施。我們仔細(xì)評估后，知道新的設(shè)計更改可以徹底解決這個問題，但是我們通過精細(xì)的生產(chǎn)過程和產(chǎn)品控制將問題在工廠內(nèi)部就消除了，SCCP沒有出現(xiàn)不能接受的問題產(chǎn)品。如此一來，就不需要實(shí)施這個設(shè)計更改，這讓我們有一絲欣慰，因?yàn)檫@可以看作客戶對SCCP產(chǎn)品控制水平的一個沒有獎狀的好評。endprint

現(xiàn)在我們又接到了BMW新的項目，需要在沈陽建設(shè)新的工廠。我們將進(jìn)一步吸取上海和鐵嶺兩個生產(chǎn)基地的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，爭取建設(shè)一個更加高效、高質(zhì)量的生產(chǎn)基地。

三、通過“走高端”促進(jìn)公司建設(shè)更先進(jìn)的生產(chǎn)運(yùn)行體系

SCCP“走高端”戰(zhàn)略已經(jīng)初具規(guī)模，從工程方面看，建設(shè)現(xiàn)代化的標(biāo)桿工廠我們非常有自信。但是這些年一直在摸索的生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)建設(shè)卻剛剛提上議事日程。我們一直在摸索和總結(jié)SCCP需要的、適用的體系。通過“走高端”實(shí)踐，我們做了下面幾個方面的摸索。

1. ERP系統(tǒng)的引入和逐步深化實(shí)施

要想成為現(xiàn)代化的企業(yè)，現(xiàn)代化的管理手段是必須的。盡管過去十多年里我們曾經(jīng)三次引入ERP系統(tǒng)，但均沒有系統(tǒng)成功，唯一穩(wěn)定運(yùn)行的是財務(wù)模塊。自從實(shí)施“走高端”戰(zhàn)略后，特別是在鐵嶺開設(shè)分公司后，能否成功實(shí)施ERP系統(tǒng)就成了“走高端”的一個必要條件?？偨Y(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，要讓相關(guān)部門都能夠參與進(jìn)去，必須找到一條主線?！氨仨氂韶攧?wù)牽頭”，總經(jīng)理果斷地提出，我們必須把好公司的進(jìn)出關(guān)，才能推動內(nèi)部的整個系統(tǒng)的實(shí)施；ERP系統(tǒng)必須與財務(wù)決算同步，才能做到一本賬，財務(wù)又有多年使用ERP系統(tǒng)財務(wù)模塊的經(jīng)驗(yàn)。就此，由總經(jīng)理領(lǐng)銜、財務(wù)部負(fù)責(zé)實(shí)施的ERP再造項目正式啟動。有了進(jìn)銷決算的關(guān)聯(lián)，從物流計劃、采購、生產(chǎn)、交貨和銷售決算，以及采購決算等整個過程都串并起來了。當(dāng)然，推行的過程同樣充滿挑戰(zhàn)，如何讓標(biāo)準(zhǔn)的ERP軟件和SCCP的實(shí)際情況相結(jié)合，并及時解決各種各樣的問題，是ERP長期穩(wěn)定運(yùn)行的關(guān)鍵所在，這就需要專業(yè)技術(shù)人員能夠在第一時間解決問題。但是，這樣的人才企業(yè)中沒有，培養(yǎng)又來不及。怎么辦？我們決定借用外部的專業(yè)團(tuán)隊。就這樣，戰(zhàn)略方向和組織保證確定了，其他問題就迎刃而解?，F(xiàn)在，遠(yuǎn)程控制這個“無形的手”連接各個生產(chǎn)基地，上海和外地各個分、子公司的ERP系統(tǒng)可以做到及時準(zhǔn)確地實(shí)施流程管控，月度結(jié)賬的時間從以往的10天以上縮短到1—2天。ERP已經(jīng)成為公司內(nèi)部管控的一個標(biāo)準(zhǔn)工具，并且計劃實(shí)施基于條形碼的交貨防錯系統(tǒng)，在現(xiàn)有系統(tǒng)上外掛的自行委托開發(fā)的生產(chǎn)線看板管理系統(tǒng)也正計劃在各個生產(chǎn)基地推進(jìn)。

2. 公司和工廠分離格局逐步形成

SCCP總部地處上海松江，這里也是一個有幾十年歷史的工廠，日積月累的不良習(xí)慣和老觀念使這里的管理成本比較高，而且經(jīng)營管理有較高的難度，牽涉了公司管理層的不少精力。在成功建立了幾個外地工廠后，管理層的工作量明顯增加，與管理隊伍精簡的現(xiàn)狀不相適應(yīng)。有人提出可以將上海的生產(chǎn)和總部職能分離，但在領(lǐng)導(dǎo)班子里產(chǎn)生了較大的分歧：如何進(jìn)行公司和工廠職能分配？誰來管？管得好嗎？當(dāng)然還有諸多細(xì)節(jié)問題。SCCP領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，有分歧是好事，說明大家都在動腦筋，可以分批分步、邊驗(yàn)證邊實(shí)施，這總比一直等下去好。于是，上海工廠的車間主任、支部書記等崗位人員有了一系列的任免調(diào)動。經(jīng)歷了兩三年的人事調(diào)整、考察和培養(yǎng)后，2014年初，上海松江工廠順利成立，在最初的幾個月里就經(jīng)歷了幾次嚴(yán)峻的“大考”，松江工廠也交出令人滿意的答卷。這時，大家都覺得松江工廠的成立是恰到好處的，一方面整合了原來兩個車間和一個工段的的重復(fù)資源，又將部分物流功能和質(zhì)量控制功能合并進(jìn)去，由原來的車間變成了工廠，工廠經(jīng)理肩上的責(zé)任重了，但是工廠各方面的工作效率高了。SCCP總部得以把精力騰出來，更好地謀劃企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。

3. 高標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿工業(yè)化生產(chǎn)系統(tǒng)的逐步推進(jìn)

分廠一個個建立起來后，如何吸取每個工廠的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并應(yīng)用在后續(xù)項目上，就成了目前管理層考慮的事情；適應(yīng)新形勢下的高標(biāo)準(zhǔn)工廠生產(chǎn)體系的建立，就成了公司當(dāng)前的主要任務(wù)?！癝IPS上海汽車地毯總廠工業(yè)化生產(chǎn)系統(tǒng)”的題目已經(jīng)躍然紙上，目標(biāo)是要將ERP、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、5S管理、項目管理、成本控制、員工隊伍建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)等各方面的工作標(biāo)準(zhǔn)化。這是我們建設(shè)標(biāo)桿工廠最重要的考核指標(biāo)，也是我們挑戰(zhàn)自我的一個沒有終點(diǎn)的課題。

上海汽車地毯總廠有限公司正走在“第二次創(chuàng)業(yè)”的道路上，曾經(jīng)一馬平川的外部環(huán)境不復(fù)存在，我們每走一步都如履薄冰，也經(jīng)常反思，以減少失誤，避免走彎路。我們“走高端”戰(zhàn)略的下一個目標(biāo)很明確，就是要努力提升公司管理水平、企業(yè)形象，建成同類企業(yè)中勝人一籌、顧客認(rèn)可的標(biāo)桿工廠。endprint