淺析企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題及對策

朱華芳

【摘 要】隨著企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展和壯大，集團(tuán)公司財務(wù)管理將會面臨全新的挑戰(zhàn)。資金管理作為集團(tuán)財務(wù)管理的核心，如何建立適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的資金管理模式，是企業(yè)集團(tuán)資金管理需要重點(diǎn)解決的問題。本文根據(jù)實際工作經(jīng)驗，針對企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀，對企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題如資金調(diào)度不力、資金投放不集中、多頭籌資等問題進(jìn)行剖析，并嘗試針對性地提出相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵詞】資金管理；企業(yè)集團(tuán)；現(xiàn)狀；對策

資金是企業(yè)集團(tuán)的血液，資金管理貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中有著舉足輕重的作用。隨著企業(yè)競爭的日益加劇，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模越來越大，經(jīng)營范圍也越來越廣，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理越來越凸顯出重要作用，隨之而來的資金管理的地位也越顯重要。同時，由于企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的復(fù)雜性，集團(tuán)資金管理的難度日益增加。對于企業(yè)集團(tuán)來講，由于成員企業(yè)眾多，閑散資金量巨大，如何將成員企業(yè)的閑散資金歸集在一個資金池內(nèi)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)度，進(jìn)而提高集團(tuán)資金使用效率，是集團(tuán)資金管理的主要工作。集團(tuán)資金管理就是通過建立健全集團(tuán)資金管理相關(guān)制度及內(nèi)控體系，構(gòu)建先進(jìn)的資金管理平臺，實現(xiàn)成員企業(yè)資金的自動歸集和統(tǒng)一調(diào)度。通過集團(tuán)資金管理，一方面可以對集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的資金進(jìn)行有效的管控，另一方面能充分通過發(fā)揮出集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢，從而優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金的使用效率，降低成員企業(yè)資金的使用成本，防范資金風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值最大化。

一、 企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題及其原因

由于企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性及生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化，資金在企業(yè)集團(tuán)各成員公司的運(yùn)轉(zhuǎn)會比較分散，要實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金全面管理的難度非常大，而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體系的不完善在另一程度上加大了資金管理的難度。

1.資金調(diào)度不力

由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)擁有獨(dú)立的資金運(yùn)營權(quán)，因而出現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)存、貸兩高的現(xiàn)象。即一些成員企業(yè)資金盈余，銀行存款余額豐盈；而另一些企業(yè)則資金短缺，向銀行大量貸款，財務(wù)費(fèi)用居高不下。企業(yè)集團(tuán)資金管理松散，沒法將企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，導(dǎo)致資金盈余的成員企業(yè)多余資金只能存銀行，賺取活期利息；而資金短缺的成員企業(yè)只能向銀行借款，付出高額的利息費(fèi)用。

這種情況是由于，一方面企業(yè)集團(tuán)缺乏資金統(tǒng)一調(diào)度意識，集團(tuán)公司對成員企業(yè)的資金沒有通盤考慮，加上缺少一定的手段和平臺，對企業(yè)集團(tuán)資金流量信息無法掌控。另一方面，成員企業(yè)出于自身利益的考慮，相互之間不愿意提供相關(guān)信息，加之企業(yè)集團(tuán)沒有建立統(tǒng)一的資金監(jiān)管系統(tǒng)來掌控資金動向，造成集團(tuán)難以獲取全面準(zhǔn)確的資金信息，無法進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、運(yùn)營和監(jiān)控，加大了財務(wù)成本。

2.資金投放不集中

盡管許多企業(yè)集團(tuán)很早就推行全面預(yù)算管理模式，但由于長期以來企業(yè)的管理層重點(diǎn)關(guān)注的是收入、成本費(fèi)用、利潤和生產(chǎn)情況的預(yù)算，較少關(guān)注資金預(yù)算及長期資本性支出預(yù)算，造成企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)對外投資無序，尤其是有限的財力沒有集中投放于重大的項目、不能有計劃集中進(jìn)行重大技改，使有限的資金分散投出，資金投放戰(zhàn)線過長，多個項目占用資金，導(dǎo)致資金投放效率不高。

很多企業(yè)集團(tuán)從上到下資金管理權(quán)限雖然比較明確，但是由于缺少一定管理機(jī)制和監(jiān)控體系，加上預(yù)算管理薄弱，造成不少成員企業(yè)在資金使用和管理上將集團(tuán)的管理規(guī)定于不顧，局部利益至上，偏離集團(tuán)對資金的調(diào)度、監(jiān)控管理，造成集團(tuán)資金管理上的局部主義泛濫。

3.多頭籌資

集團(tuán)缺乏對下屬成員企業(yè)籌資的統(tǒng)一管控，在資金籌措上不能一致對外，統(tǒng)一向銀行借款，缺乏籌資的集團(tuán)意識，以致各成員企業(yè)對銀行個個主動出擊，造成集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)多頭籌資，導(dǎo)致籌資成本過高。

集團(tuán)總部在資金管理上缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)資金管理缺乏手段和措施，造成資金結(jié)算、投放及籌措等方面管理失控，從而喪失了集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢，加大了籌措資金的難度，提高了資金使用成本。

4.集團(tuán)資金管理失控

由于集團(tuán)資金管理制度的不完善，導(dǎo)致部分企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)資金的使用過程缺乏必要的控制和監(jiān)督，形成管理漏洞，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)資金管理失控。由于缺乏完善的內(nèi)控體系，對成員企業(yè)的資金管理權(quán)限設(shè)置不合理，也是導(dǎo)致集團(tuán)資金管理失控的一個重要原因。

二、完善企業(yè)集團(tuán)資金管理的對策

1.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)投資、籌資統(tǒng)一管理

通過建立健全投資管理制度規(guī)范集團(tuán)成員企業(yè)的投資權(quán)限和投資額度，將成員企業(yè)投資計劃納入年度預(yù)算，集團(tuán)公司根據(jù)匯總的投資計劃結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略通盤制定年度投資計劃，成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)公司批復(fù)的投資計劃合理安排投資，將有限的資金投放到跟集團(tuán)戰(zhàn)略息息相關(guān)的重要項目，提高資金投放效率。對違反投資管理規(guī)定、沒有經(jīng)過集團(tuán)公司批復(fù)進(jìn)行的投資，一經(jīng)查出嚴(yán)罰成員企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)公司應(yīng)嚴(yán)格投資控制程序，加強(qiáng)對成員企業(yè)投資的審批、檢查、考核、管理與控制。

規(guī)范企業(yè)集團(tuán)籌資流程，將籌資的權(quán)限集中在集團(tuán)公司，成員企業(yè)根據(jù)年度資金預(yù)算缺口報年度籌資計劃，集團(tuán)公司將成員企業(yè)的籌資計劃進(jìn)行匯總并根據(jù)集團(tuán)年度資金預(yù)算，合理安排資金，針對集團(tuán)資金缺口統(tǒng)一對外進(jìn)行資金籌措。這樣一來，集團(tuán)先對資金盈余的成員企業(yè)與資金短缺的成員企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部平衡調(diào)劑，平衡后資金還短缺的由集團(tuán)公司統(tǒng)一對進(jìn)行籌措，充分發(fā)揮集團(tuán)公司優(yōu)勢，降低資金成本。

2.加強(qiáng)資金的預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)資金的預(yù)算管理制度建設(shè)，完善資金預(yù)算管理體系，從制度上保障資金集中管理有效實施。推行全面資金預(yù)算管理制度，做到事前有計劃，事中有控制，事后有反饋，有效防范資金風(fēng)險。資金預(yù)算要充分考慮短期資金收支預(yù)算和長期資本性支出預(yù)算；細(xì)化編制流程，對每項資金預(yù)算都要嚴(yán)格把關(guān)，確保成員企業(yè)的資金預(yù)算均是根據(jù)成員企業(yè)自身實際情況來安排的資金需求，避免成員企業(yè)資金使用的隨意性及盲目性，集團(tuán)公司根據(jù)實際需求來安排籌資方式及籌資時間。

通過完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度，細(xì)化籌資內(nèi)控權(quán)限，明確資金預(yù)算的審批流程，對預(yù)算內(nèi)資金和預(yù)算外資金設(shè)置不同級別的審批權(quán)限。通過對資金預(yù)算編制和執(zhí)行情況的評價，將評價的結(jié)果作為成員企業(yè)年度績效考核的一項重要指標(biāo)，進(jìn)而充分調(diào)動成員企業(yè)的積極性，充分發(fā)揮資金預(yù)算的權(quán)威性和指導(dǎo)作用。

3.選用合適的集中管理模式，實現(xiàn)資金集中管理

企業(yè)集團(tuán)要通過建立健全相關(guān)的集團(tuán)資金管理制度，利用軟件系統(tǒng)和金融平臺，搭建有效的資金集中管理平臺，從而實現(xiàn)資金集中管理。企業(yè)集團(tuán)利用先進(jìn)的資金集中管理平臺，自動歸集成員企業(yè)的閑散結(jié)余資金于資金池內(nèi)，由集團(tuán)公司對資金進(jìn)行管理和調(diào)度，從而來盤活企業(yè)集團(tuán)的存量資金，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資源配置，減少集團(tuán)資金的使用成本。

資金集中管理一般分為四種模式，分別為：結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式和財務(wù)公司模式。企業(yè)集團(tuán)如何根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)和資金的運(yùn)行規(guī)律來選擇一種適合本企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式。

（1）結(jié)算中心模式

在這種模式下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)擁有獨(dú)立的財務(wù)部門，在外部銀行開設(shè)獨(dú)立的銀行賬戶，成員企業(yè)擁有本企業(yè)范圍內(nèi)資金的經(jīng)營決策權(quán)。集團(tuán)公司單獨(dú)設(shè)立結(jié)算中心，通過結(jié)算中心來開展相關(guān)的業(yè)務(wù)，主要有：核定成員企業(yè)的資金結(jié)余限額，管理成員企業(yè)的銀行賬戶，歸集成員企業(yè)超過結(jié)余限額的資金收入，辦理成員企業(yè)間的結(jié)算，向成員企業(yè)撥付所需資金并監(jiān)督資金使用情況，統(tǒng)一進(jìn)行對外籌資等。

（2）內(nèi)部銀行模式

在這種模式下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的資金結(jié)算及籌融資等業(yè)務(wù)均通過內(nèi)部銀行進(jìn)行辦理。內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，它將外部銀行的管理模式和基本功能引入企業(yè)集團(tuán)資金管理中，為成員企業(yè)辦理許多類似外部銀行的業(yè)務(wù)，包括：開設(shè)成員企業(yè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，發(fā)行內(nèi)部結(jié)算憑證，辦理成員企業(yè)內(nèi)部銀行資金結(jié)算，統(tǒng)一對外籌融資，進(jìn)而辦理成員企業(yè)內(nèi)部貸款等。

（3）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在這種模式下，資金都集中在集團(tuán)公司賬上，集團(tuán)公司可以完全占有和支配成員企業(yè)的資金，各成員企業(yè)設(shè)立本企業(yè)獨(dú)立的財務(wù)部門，不在外部銀行開設(shè)銀行賬戶，集團(tuán)公司高度集中資金的收支審批權(quán)限。

（4）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)通過企業(yè)法人設(shè)立方式成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，主要為成員企業(yè)開展存款、籌融資及代理登一般銀行業(yè)務(wù)。經(jīng)過人民銀行批準(zhǔn)，財務(wù)公司也可以開展證券、信托等業(yè)務(wù)，另外，財務(wù)公司還可以開展承兌匯票業(yè)務(wù)即財票。財務(wù)公司開展的金融服務(wù)業(yè)務(wù)頗具自身特色，從而更具吸引力。例如，財務(wù)公司推出定存業(yè)務(wù)，利率一般與銀行同期利率相同，但是財務(wù)公司更具靈活性，假如A成員企業(yè)在財務(wù)公司存1000萬元，期限為一年，那么A成員企業(yè)在一年期定存未到期前，由于資金緊缺，提取500萬元后，剩余的500萬元財務(wù)公司仍然視為一年期定存，從而為成員企業(yè)提高資金的利息收入。財務(wù)公司就是通過開展各種特色業(yè)務(wù)，來為集團(tuán)公司及成員企業(yè)提供更加高效和安全的金融服務(wù)。

目前大多數(shù)財務(wù)公司都是采用收支兩條線的模式來進(jìn)行運(yùn)作。在這種模式下，成員企業(yè)在財務(wù)公司除了開設(shè)總賬戶外還需開設(shè)兩類子賬戶即收入戶和支出戶。收入戶是專門用于收款的賬戶。成員企業(yè)所有收入按照事先設(shè)定的模式定式上劃至財務(wù)公司總賬戶，每天實行零余額管理。支出戶是專門用于對外支付款項的賬戶。成員企業(yè)通過支出戶對外支付款項。

財務(wù)公司借助銀企直聯(lián)、企業(yè)互聯(lián)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動讀取、自動對賬、自動生成記賬憑證等功能。財務(wù)公司收支兩條線的運(yùn)作模式，實時歸集成員企業(yè)的收入資金，對成員企業(yè)的資金支付通過資金預(yù)算進(jìn)行控制管理，按核準(zhǔn)的資金支付計劃下?lián)艹蓡T企業(yè)資金需求額度，實現(xiàn)集團(tuán)資金的高度集中及有效調(diào)度，充分發(fā)揮集團(tuán)資金管理的優(yōu)勢，節(jié)約資金成本，提高資金使用效率。

運(yùn)作模式如下圖所示：

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理發(fā)展的方向----建立戰(zhàn)略主導(dǎo)型的集團(tuán)資金管控體系

集團(tuán)資金預(yù)算管理實施以來，對企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展起到了很大的作用，但是集團(tuán)資金預(yù)算仍存在有待進(jìn)一步完善的地方，主要是集團(tuán)資金預(yù)算缺乏企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性考慮和缺乏科學(xué)全面的業(yè)績考核指標(biāo)。今后，企業(yè)集團(tuán)資金管理應(yīng)從企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過分析內(nèi)、外部環(huán)境，選擇確定集團(tuán)及成員企業(yè)的資金管控目標(biāo)；通過年度資金預(yù)算配置各層級的資金資源進(jìn)入戰(zhàn)略執(zhí)行階段；通過對資金預(yù)算與實際的差異分析，評價集團(tuán)及成員企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成效并依據(jù)績效指標(biāo)進(jìn)行獎懲。同時，通過資金管控的最終結(jié)果來反映集團(tuán)及成員企業(yè)戰(zhàn)略完成情況，并為集團(tuán)下一步戰(zhàn)略決策提供重要支持。

企業(yè)集團(tuán)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資金管控體系構(gòu)建思路如下圖所示：

集團(tuán)公司結(jié)合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要，從資金預(yù)算、資金監(jiān)管、績效評價等方面入手，以企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以資金預(yù)算為核心，績效考評為手段，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金管控體系，由戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略考評三部分構(gòu)成，形成一個完整的循環(huán)體系，最大限度地體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的價值，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略。

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