基于戰(zhàn)略視角的航空公司全面預(yù)算管理改進(jìn)

李辰文 李澤清

【摘 要】越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求國(guó)內(nèi)航空公司轉(zhuǎn)變?cè)械拇址沤?jīng)營(yíng)模式，實(shí)施精細(xì)化管理。因此國(guó)內(nèi)航空公司必須建立一套行之有效的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能夠?qū)⒐窘?jīng)營(yíng)的各方面納入到一個(gè)體系中管理方法。因此國(guó)內(nèi)航空公司都開(kāi)始通過(guò)推行全面預(yù)算管理來(lái)提升管理水平，但是在實(shí)際推行過(guò)程中并不是一帆風(fēng)順的。本文提出將航空公司的全面預(yù)算管理納入到戰(zhàn)略管理體系中，通過(guò)戰(zhàn)略地圖的繪制和平衡記分卡的編制將航空公司的戰(zhàn)略逐步細(xì)分，化解為具體、可操作的全面預(yù)算管理方案，從而提升公司的經(jīng)營(yíng)能力。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；航空公司；戰(zhàn)略管理

一、航空公司預(yù)算管理的意義及內(nèi)容

1.航空公司預(yù)算編制的意義

民航運(yùn)輸業(yè)可謂為高投入、高成本運(yùn)營(yíng)行業(yè)。作為航空公司，主要經(jīng)營(yíng)航空客、貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有實(shí)現(xiàn)成本低于行業(yè)平均水平，銷售收入和利潤(rùn)率超過(guò)行業(yè)平均水平，航空公司才能在國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸業(yè)中取得核心地位，才能成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的航空運(yùn)輸航空公司。然而作為服務(wù)業(yè)的航空運(yùn)輸業(yè)受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響較大，而當(dāng)前國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境錯(cuò)綜負(fù)責(zé)。航油價(jià)格的不斷上漲、金融危機(jī)席卷歐美，國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求增幅不斷放緩、世界政治的不穩(wěn)定性、歐盟碳排放稅的開(kāi)征等都對(duì)航空業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。以中國(guó)國(guó)航08年為例，公司股價(jià)下跌嚴(yán)重，A股全年跌幅為86.2%，H股年內(nèi)跌破發(fā)行價(jià)，全年跌幅為79.4%?？梢?jiàn)基于此，航空公司從戰(zhàn)略角度出發(fā)，逐步改善經(jīng)營(yíng)模式，充分挖掘運(yùn)力，提高市場(chǎng)、航線、機(jī)型的匹配度，提高飛機(jī)的日利用率，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，提升管理水平。

傳統(tǒng)的預(yù)算管理將其目標(biāo)定位為通過(guò)最大限度的減少各種航空運(yùn)輸成本費(fèi)用，來(lái)謀取成本的最小化和利潤(rùn)的最大化。航空公司傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式只是基于預(yù)算而預(yù)算，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)；只是財(cái)務(wù)預(yù)算，未能發(fā)揮資源配置的作用；只是側(cè)重指標(biāo)的完成，而未對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行過(guò)程控制；只是單純的財(cái)務(wù)預(yù)算，未能與員工績(jī)效相聯(lián)系。顯然，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已不再能夠滿足航空企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的要求，不能滿足建立現(xiàn)代航空公司的要求，基于戰(zhàn)略出發(fā)的全面預(yù)算管理制度的實(shí)施已經(jīng)成為航空公司迫在眉睫的需求。

2.航空公司預(yù)算編制的內(nèi)容

從2010年起，國(guó)資委明確將公司價(jià)值增長(zhǎng)作為央企考核的重要指標(biāo)，2012年又將提升全面預(yù)算管理作為中央企業(yè)全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)的重要組成部分之一。在這種情況下，傳統(tǒng)的預(yù)算管理已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)和發(fā)展的要求，而應(yīng)該以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合激勵(lì)理論推行適應(yīng)現(xiàn)代航空公司的全面預(yù)算管理。航空公司全面預(yù)算編制應(yīng)包含業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算中資金預(yù)算的基礎(chǔ)，其中經(jīng)營(yíng)預(yù)算是年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體安排，包括了生產(chǎn)量、銷售價(jià)格、航線貢獻(xiàn)收入等關(guān)鍵指標(biāo)，需要業(yè)務(wù)人員高度參與，詳細(xì)計(jì)劃未來(lái)的業(yè)務(wù)安排；資本預(yù)算是年度甚至長(zhǎng)期投資計(jì)劃的具體安排，包括固定資產(chǎn)投資和長(zhǎng)期股權(quán)投資預(yù)算，設(shè)計(jì)相關(guān)投資項(xiàng)目的實(shí)施主體、投資金額、預(yù)期收益等關(guān)鍵指標(biāo)，需要相關(guān)投資單位和管理部門經(jīng)過(guò)慎重底審核與測(cè)算，提高投資的準(zhǔn)確性。基于年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的業(yè)務(wù)安排和用款計(jì)劃，基于投資預(yù)算的年度計(jì)劃投資額及投資資金安排，以及基于費(fèi)用預(yù)算安排的預(yù)計(jì)付現(xiàn)資金占用，共同形成了年度資金預(yù)算安排的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)預(yù)算則是基于上述兩項(xiàng)專項(xiàng)預(yù)算安排的綜合結(jié)果，是各項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容的報(bào)表數(shù)字化反映。

二、航空公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題

1.預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性

雖然大多數(shù)航空公司都提出了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)使命和遠(yuǎn)景，但是和其他眾多企業(yè)一樣，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。航空公司戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇、制定流于形式，公司核心競(jìng)爭(zhēng)力培育和公司遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)止步不前，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整和修正，更沒(méi)有形成至上而下的企業(yè)戰(zhàn)略共識(shí)。因此，航空公司的全面預(yù)算管理也沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，這樣就不可避免的出現(xiàn)了只注重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的現(xiàn)象的出現(xiàn)。使短期的預(yù)算指標(biāo)與航空公司的未來(lái)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理出現(xiàn)了本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的經(jīng)營(yíng)效果。在實(shí)際工作中表現(xiàn)為全面預(yù)算管理工作變成上一年數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單重復(fù)或加成運(yùn)算，其結(jié)果勢(shì)必與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中的長(zhǎng)期目標(biāo)割裂，更不會(huì)關(guān)注客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略價(jià)值。

2.預(yù)算管理編制缺乏科學(xué)性

（1）航空公司預(yù)算的編制方法落后

預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而會(huì)直接影響到預(yù)算管理的效果。外國(guó)航空公司在編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。而我國(guó)航空公司很多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面，①增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便；②給預(yù)算確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間；③承認(rèn)歷史水平的合理性。這種編制方法很難滿足企業(yè)現(xiàn)代化管理和精細(xì)化管理的需求。

（2）增量預(yù)算的準(zhǔn)確性有待商榷

首先，盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，其次，以歷史成本收入水平作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，將導(dǎo)致預(yù)算編制偏離實(shí)際。由于航空市場(chǎng)極易受到國(guó)內(nèi)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，其本年的生產(chǎn)銷售和去年相比會(huì)有較大的變化。金融危機(jī)前后增量預(yù)算的缺點(diǎn)暴露無(wú)疑。在金融危機(jī)前全球民航業(yè)快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)更是迅速成長(zhǎng)，但是金融危機(jī)之后，航空市場(chǎng)迅速萎縮，特別是國(guó)+美航線航班客座率直線下降，這樣航空公司以歷史成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)編制的預(yù)算已和市場(chǎng)實(shí)際情況相脫離，因此增量預(yù)算以不能滿足航空公司的全面預(yù)算管理的要求。第三，航空公司采取增量預(yù)算方法編制預(yù)算，將生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)力安排等生產(chǎn)性數(shù)據(jù)排除在預(yù)算編制范圍外，不能將收入、成本、利潤(rùn)與航班計(jì)劃緊密結(jié)合進(jìn)而細(xì)化到航線、機(jī)型，從而降低了航空公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算的合理性和指導(dǎo)性。

3.預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)制度設(shè)計(jì)不合理

（1）航空公司預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定過(guò)于寬松

航空公司預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定由于受歷史原因所致，大多采取成本總量金額的考核方式，這種預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定過(guò)于寬松，不能滿足航空公司精細(xì)化管理的要求。比如在三大項(xiàng)成本（航油、起降、餐食）的考核設(shè)定的指標(biāo)還是按照總量考核，由于受生產(chǎn)量變動(dòng)的影響，每年的指標(biāo)金額不同，但是實(shí)際執(zhí)行航班時(shí)會(huì)按照市場(chǎng)情況調(diào)整航線布局，比如金融海嘯時(shí)，大多數(shù)航空公司都縮減了國(guó)際航線，增加了國(guó)內(nèi)、地區(qū)航線，而國(guó)際、國(guó)內(nèi)、地區(qū)三大項(xiàng)成本的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)有很大差別，這樣就導(dǎo)致了成本總量與預(yù)算金額差距較大，有的航空公司雖然對(duì)預(yù)算指標(biāo)金額進(jìn)行了調(diào)整，但是主觀性較大，對(duì)產(chǎn)生差距的原因各責(zé)任單位只簡(jiǎn)單的歸因于生產(chǎn)量的變動(dòng)。表面上看好像三大項(xiàng)成本控制的很好，都有所降低，但實(shí)際上可能國(guó)內(nèi)航線的成本不降反升了，并沒(méi)有達(dá)到預(yù)算管理的控制目標(biāo)。同時(shí)在編制預(yù)算時(shí)，由于責(zé)任單位為了本部門利益，在上報(bào)預(yù)算時(shí)必然會(huì)加大預(yù)算指標(biāo)金額，以備討價(jià)還價(jià)，從而造成預(yù)算松弛現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（2）預(yù)算考核和激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮

航空公司雖然都設(shè)立了預(yù)算考核制度，但是作為考評(píng)對(duì)象的各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的薪酬并不與航空公司的預(yù)算考評(píng)結(jié)果直接掛鉤，而是納入部門管理綜合考評(píng)范圍，這就導(dǎo)致激勵(lì)效果不夠，各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算工作自然也重視不起來(lái)。同時(shí)，由于缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，普通員工就不會(huì)將自己的工作與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，也就不會(huì)形成共同努力的企業(yè)文化氛圍，從而直接影響到預(yù)算管理的成效?？己撕酮?jiǎng)懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無(wú)法很好實(shí)現(xiàn)的原因。

三、航空公司預(yù)算管理改進(jìn)策略

1.利用戰(zhàn)略地圖將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略進(jìn)行銜接

我國(guó)航空公司在預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，很大程度上是由于預(yù)算管理沒(méi)有與戰(zhàn)略管理連接起來(lái)，沒(méi)有將預(yù)算管理納入到戰(zhàn)略管理的體系中，使全面預(yù)算管理缺乏了戰(zhàn)略引導(dǎo)，導(dǎo)致預(yù)算管理偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而預(yù)算管理的資源配置作用、對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管控作用都大打折扣。

因此，要想解決企業(yè)面臨的預(yù)算寬余和預(yù)算短視問(wèn)題，就應(yīng)該建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。但是由于戰(zhàn)略的高度概括性和預(yù)算管理的具體性，如何將企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算銜接起來(lái)成為企業(yè)不可回避的問(wèn)題？而卡普蘭教授提出的平衡記分卡、戰(zhàn)略地圖則為戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理兩者之間架起了橋梁，實(shí)現(xiàn)了將高高在上的戰(zhàn)略請(qǐng)下神壇，轉(zhuǎn)換為具有操作性的管控手段。

2.完善預(yù)算管理編制內(nèi)容，采用多種編制方法

由于航空公司過(guò)去管理的粗放，數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)不完善，管理人員業(yè)務(wù)水平不高，導(dǎo)致在編制預(yù)算時(shí)，航空公司大多采取增量預(yù)算法，這樣的預(yù)算編制方法雖然快捷，但是編制出來(lái)的預(yù)算精準(zhǔn)度不高，不能滿足公司發(fā)展的需要，不能將公司戰(zhàn)略化解為可執(zhí)行的指標(biāo)。因此航空公司應(yīng)該采取固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算等。比如人工成本預(yù)算。航空公司人員類別可以分為空勤人員、地勤人員和管理人員?？涨谌藛T工資與其飛行小時(shí)掛鉤，地勤人員和管理人員按照崗位級(jí)別定制。航空公司人工成本按照項(xiàng)目可以分為工資（包含小時(shí)費(fèi)）、津補(bǔ)貼、五險(xiǎn)一金、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職教經(jīng)費(fèi)、工會(huì)會(huì)費(fèi)、福利補(bǔ)貼等。小時(shí)費(fèi)與飛行小時(shí)有關(guān)，其他項(xiàng)目按照相關(guān)國(guó)家政策和企業(yè)政策可以計(jì)算編制。因此航空公司人工成本在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)按照人員類別和成本項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)維度，采用固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的編制方法。

3.密切結(jié)合績(jī)效考核，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管控

（1）利用平衡積分卡，優(yōu)化預(yù)算考核指標(biāo)

預(yù)算編制執(zhí)行考核作為一個(gè)完整的系統(tǒng)相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。預(yù)算考核既是本次循環(huán)的終結(jié)又是下一次循環(huán)的開(kāi)始。 顯然，預(yù)算考核指標(biāo)的建立非常重要。傳統(tǒng)的航空公司預(yù)算考核指標(biāo)體系沒(méi)有與公司戰(zhàn)略進(jìn)行銜接，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，這種考核指標(biāo)體系容易造成預(yù)算松弛現(xiàn)象的產(chǎn)生，而平衡記分卡可以有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)考核指標(biāo)的片面性。航空公司引入平衡計(jì)分卡后，考核指標(biāo)除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還增加了可會(huì)指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)（員工外出培訓(xùn)比率）、創(chuàng)新指標(biāo)（新款航線及效益）等。這種完善的考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略整體的實(shí)施過(guò)程的信息進(jìn)行定量、定性分析，實(shí)現(xiàn)了將KPI指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行對(duì)接。

（2）與績(jī)效合同相聯(lián)系，明確預(yù)算考核辦法

航空公司在設(shè)定好預(yù)算考核指標(biāo)后，應(yīng)評(píng)估這些指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度，以此為依據(jù)將考核指標(biāo)劃分為基本和輔助指標(biāo)、修正和否決指標(biāo)四大類。依據(jù)指標(biāo)類型的不同，航空公司應(yīng)設(shè)定不同指標(biāo)的考核權(quán)重。權(quán)重的設(shè)定應(yīng)遵循兩次分割、重要性及可操作原則。預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重及計(jì)算方法確定后，預(yù)算考核結(jié)果的落實(shí)必須與各級(jí)部門責(zé)任人的業(yè)績(jī)合同相結(jié)合，與責(zé)任人的薪酬相掛鉤，從而保證預(yù)算體系的嚴(yán)肅性。業(yè)績(jī)合同一般是中層管理人員與董事會(huì)或責(zé)任部門與總經(jīng)理之間的內(nèi)部業(yè)績(jī)合同；浮動(dòng)薪酬和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以業(yè)績(jī)合同中的相關(guān)條款為基礎(chǔ)；管理權(quán)限是業(yè)績(jī)合同的重要內(nèi)容。高層管理者通過(guò)業(yè)績(jī)合同明確了對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策，使得公司總體戰(zhàn)略的實(shí)施得到保障；在全公司奉行創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化；使受約人能以嚴(yán)肅的態(tài)度對(duì)待合同中承諾的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

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