如何提升企業(yè)領導力

金婷婷

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，越來越多的大型企業(yè)涌現(xiàn)出來，其完備的架構設計、精干的人員構成和龐大的資金實力，讓我們不禁感慨，中國企業(yè)終于要躋身世界前列了?？啥嗄赀^去了，能在世界上具有影響力的還就是那么幾家，其中還有相當一部分是資源壟斷性企業(yè)。這里面原因當然是多樣的，但很重要的一點，就是企業(yè)的領導力沒有很好的發(fā)揮。一項關于職場狀態(tài)的調(diào)查顯示，只有30%的員工能夠積極投入工作，交付出優(yōu)異的成果；50%的員工不積極主動，僅僅是把時間耗在工作上；而其余的20%則以有損生產(chǎn)效率的方式表達不滿。的確，如果我們仔細看看身邊的企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，員工的潛能與他們實際展現(xiàn)的才能和精力之間有著巨大鴻溝，而造成這一問題的主要原因就是領導力的缺陷。

在認識到這一問題之后，企業(yè)領導層開始著手引入許多現(xiàn)代化的管理方法和管理工具，提升自身的領導力，但結(jié)果仍然不是很明顯。一個重要的原因就是這些改進研究的是“如何去管”，即“戰(zhàn)術”層面的改進。但如果戰(zhàn)略本身是錯誤的，那戰(zhàn)術再正確也不可能取得真正意義上的勝利。只有把“管什么”這個“戰(zhàn)略”問題研究好了，才能真正實現(xiàn)領導力的提升。

一、消極的領導

在一些企業(yè)當中，領導大部分時間是在處理具體工作。但在員工們看來，這些工作與企業(yè)發(fā)展的關聯(lián)度不高。領導關心的是如何保證自己的控制力，下屬要做的是如何讓領導滿意。公司各層面都沒有足夠的精力去了解客戶想什么、要什么，更沒有精力去考慮企業(yè)該如何去創(chuàng)新、去改變。客戶的感覺則是，這些企業(yè)每天好像都在處理內(nèi)務，沒有時間來真正關心他們。結(jié)果企業(yè)市場逐漸萎縮，競爭力日趨下降。由于和員工的期望值偏離太遠，無法形成合力，員工要么消極怠工，要么就干脆跳槽了。

二、積極的領導

企業(yè)領導層如果一直用管理者的角度去看問題，那就很難實現(xiàn)領導力質(zhì)的飛躍。因為“領導”和“管理”是不同的，“領導”是示范和引領的意思；“管理”則是職責所在。領導力產(chǎn)生于領導者與被領導者之間，它是指領導者對被領導者實施領導的能力。因此，領導力又是一種創(chuàng)造力，一種創(chuàng)新力。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)員工不是領導層的下屬，而更像是領導層的客戶。如果他們接受領導層提供的服務，就會高效工作，反之則只會人浮于事。如果從這樣一個角度看，領導層實際上要為員工創(chuàng)新和發(fā)展業(yè)務提供一個良好的環(huán)境，這才是最該管的。

而談到企業(yè)創(chuàng)新，對領導者有三點要求：第一，不要拿某個宏觀愿景作為創(chuàng)新的目標，而是為創(chuàng)新設定挑戰(zhàn)，這樣員工執(zhí)行起來方向才更加明確；第二，不要做決策者，而要做提問者，讓更多的問題暴露出來，進而通過調(diào)查研究，將更多的參考信息提供給企業(yè)進行決策；第三，為創(chuàng)新提供必要的支持，這些支持既包括人財物，也包括時間（不被打擾的專屬時間對創(chuàng)新十分必要）。

試問，一個高度集權的企業(yè)，員工精力都忙于向上級匯報工作，如何能有精力投入到創(chuàng)新中呢？

三、如何實現(xiàn)從“消極”到“積極”的轉(zhuǎn)變

知易而行難，理論如何轉(zhuǎn)化為可操作的方法，是提升企業(yè)領導力的關鍵。從群眾中來、到群眾中去，是提升企業(yè)領導力的精髓所在。廣泛征求企業(yè)員工意見，是實現(xiàn)從“管錯了”到“管對了”轉(zhuǎn)變的最有效方法。具體可以通過以下幾個步驟來實現(xiàn)：

第一，摸清情況。

對企業(yè)進行一次全員摸底，了解企業(yè)對各個層級領導工作的看法。抽樣調(diào)查法雖然節(jié)約時間，但在這個環(huán)節(jié)采用這種方法，由于樣本群體選定標準的不同，很容易產(chǎn)生偏差。因此，最好采用全員調(diào)查法。但要注意的是，這種摸底既不是對領導為人的看法，也不能落在太宏觀的概念上。這樣得到的結(jié)果是不具備實際操作性的。要將焦點放在具體的工作事項上。首先，由領導列舉自身具體的工作內(nèi)容和占用精力的情況，然后由企業(yè)員工對這些內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展的關聯(lián)度進行評價并補充其他關聯(lián)度高而領導并未開展的工作。在此基礎上進行分析，確定應減少或停止的行為，以及應加大或開展的行為，形成領導層新的工作內(nèi)容。

第二，確定內(nèi)容。

在企業(yè)范圍內(nèi)對新的工作內(nèi)容廣泛爭取意見，并不斷進行修改。征求意見仍建議在全員中開展，這樣才能讓員工真正感覺參與到這一工作中來。在征求意見的過程中，要詳細說明列表編制的依據(jù)，讓參與調(diào)查者充分理解其內(nèi)容。最終以表決的方式（一致通過原則是不可行的，如果一致通過，那一定不是民主決策產(chǎn)生的），確定各層領導新的工作內(nèi)容，并將其發(fā)放到公司各個層級。表決可采用代表制，在公司不同層面選擇一定比例的代表參與表決，代表選擇一定要向基層傾斜。

第三，貫徹落實。

由公司高層帶頭執(zhí)行所確定的新的工作內(nèi)容，以保證改變能得以實施。繼而逐層向下傳達。各層級領導針對自身所在層級改變工作方式。執(zhí)行情況按月度在企業(yè)公示，請職工監(jiān)督。

第四，定期評估。

由于領導層的工作內(nèi)容已經(jīng)發(fā)放到全公司，領導層的執(zhí)行情況又定期公示，因此所有員工可以一目了然。在執(zhí)行一段時間后，應組織一次評估，確定各項措施是否落實到位、實際效果是否明顯。同時，對評估確定行之有效的做法，將其提煉、濃縮，形成制度固定下來，作為指導企業(yè)發(fā)展的長效機制。

一個團隊的榮辱得失不能完全系在領導者身上，那只能說明這個團隊是失敗的。只有各司其事、權責明確，保證團隊的發(fā)展受領導者的變化降到最低，才是一個成功的團隊。這也是企業(yè)領導力建設的目標：不是讓領導層更有權力，而是讓企業(yè)整體更有能力。endprint