山西煤炭集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制的現(xiàn)狀及對策

王蔚

【摘 要】 隨著山西煤炭企業(yè)兼并重組的完成，山西煤炭行業(yè)形成了集團(tuán)化的企業(yè)模式。不同于以往單獨企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制管理方式，煤炭集團(tuán)公司需要按照現(xiàn)行的經(jīng)營管理模式制定合理的內(nèi)部財務(wù)控制制度，并切實有效地在各級子公司中執(zhí)行內(nèi)部財務(wù)控制制度，才能為集團(tuán)的正常運營提供真實、準(zhǔn)確的會計信息。文章分析了山西煤炭集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制中存在的問題，并提出了一些具體的建議。

【關(guān)鍵詞】 山西煤炭集團(tuán)； 公司內(nèi)部控制； 財務(wù)控制

中圖分類號：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）12-0054-03

一、引言

隨著煤炭資源整合的逐步完成，山西煤炭企業(yè)的重組使得煤礦“多小散亂”產(chǎn)業(yè)格局得到根本改變，形成了以同煤集團(tuán)、焦煤集團(tuán)、陽煤集團(tuán)、晉煤集團(tuán)、煤銷集團(tuán)、潞安集團(tuán)等為代表的煤炭行業(yè)的大礦時代，集團(tuán)化和多元化成為煤炭企業(yè)發(fā)展的主要方向。以大型煤炭集團(tuán)公司為主的山西煤炭行業(yè)格局對進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)資源連片開發(fā)，開展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，保護(hù)礦區(qū)生態(tài)環(huán)境有著積極的意義。

在煤炭價格高起時期，煤炭集團(tuán)公司有了較快的發(fā)展，經(jīng)營的多元化使得集團(tuán)公司行業(yè)跨度大，企業(yè)的經(jīng)營地點分散，集團(tuán)公司下屬各級公司層級較多，管理難度大。隨著2012年國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化，煤炭價格持續(xù)走低，煤炭集團(tuán)公司的業(yè)績受到了嚴(yán)重的打擊，集團(tuán)公司內(nèi)部的運營和管理問題也逐漸暴露出來。因此，建立和實施集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度成為規(guī)范集團(tuán)管理的重要方法，特別是建立集團(tuán)式的內(nèi)部財務(wù)控制制度成為煤炭集團(tuán)公司首先要關(guān)注的內(nèi)部控制制度。目前，大部分煤炭集團(tuán)公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及配套指引的要求逐步建立了一系列規(guī)范的內(nèi)部財務(wù)控制制度，但不同于以往的單個企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制管理模式，煤炭集團(tuán)不但要制定制度，還要從集團(tuán)整體考慮，如何使集團(tuán)內(nèi)各級公司有效地執(zhí)行內(nèi)部財務(wù)控制制度，并及時收集信息，不斷完善內(nèi)部財務(wù)控制制度。本文在考察山西煤炭集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制制度的建立和執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，對煤炭集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制進(jìn)行了分析，并對內(nèi)部財務(wù)控制執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題提出了建議。

二、山西煤炭集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制的現(xiàn)狀分析

山西省內(nèi)的各家煤炭集團(tuán)公司經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，不斷吸收兼并各類小型煤礦和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，多數(shù)煤炭集團(tuán)公司都形成以煤炭采掘為基礎(chǔ)的煤、電、化工等跨行業(yè)的多元化經(jīng)營模式。按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作，煤炭集團(tuán)公司形成了行業(yè)分類與區(qū)域劃分相結(jié)合的集團(tuán)化組織管理形式。在這個集團(tuán)組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，大部分煤炭集團(tuán)設(shè)置了以集權(quán)為主、適度分權(quán)的相對集權(quán)的內(nèi)部控制模式；將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重大財務(wù)決策權(quán)集中于母公司，通過建立并實施內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動，以實現(xiàn)對子公司的財務(wù)控制。但是集團(tuán)公司在具體實行內(nèi)部財務(wù)控制時，仍存在以下問題：

（一）對子公司投資管理方面的信息溝通不暢

由于各煤炭集團(tuán)公司規(guī)模大，下設(shè)子公司的級次過多，有的子公司級次已達(dá)七級，投資鏈長，投資管理信息溝通渠道不暢，逐級收集、傳遞信息較為滯后。過長的投資鏈容易導(dǎo)致集團(tuán)總部母公司對二級子公司的投資管理信息掌握比較全面，但二級以下子公司不能逐級向上反饋本級公司的投資管理情況。例如，一些層級較低的子公司未能按照規(guī)范的內(nèi)部財務(wù)控制制度實行投資決策控制，上報投資方案，到年終財務(wù)決算時母公司才知道二級以下的子公司對外投資成立了新的子公司或發(fā)生股權(quán)收購。各類投資管理信息未能及時反饋給母公司，母公司無法從集團(tuán)角度考慮整體的投資和融資計劃，也很難考核各公司投資項目的盈利能力。由于信息溝通不暢，在日常管理中無法收集足夠的信息，從而也無法有效地實施內(nèi)部財務(wù)控制管理。

（二）子公司的會計基礎(chǔ)工作和會計信息化存在缺陷

1.會計基礎(chǔ)工作中人員素質(zhì)偏低，會計核算不規(guī)范

會計基礎(chǔ)工作是集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制的重要體現(xiàn)，各煤炭集團(tuán)總部母公司都十分重視會計基礎(chǔ)工作，從集團(tuán)整體情況看，會計基礎(chǔ)工作基本有序進(jìn)行，但仍有子公司放松日常管理，使會計基礎(chǔ)工作不同程度地存在一些不足之處。集團(tuán)公司基本上建立了常態(tài)化的培訓(xùn)與再教育機(jī)制，但由于在煤礦資源整合中收購的子公司會計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍偏低，人員配置不足，使不相容職務(wù)無法有效分離；部分較小的子公司財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，財務(wù)人員知識更新不夠，使業(yè)務(wù)及會計處理缺乏專業(yè)性；甚至有的子公司在會計核算中還存在會計科目設(shè)置及使用不規(guī)范，憑證附件不齊全、填制不規(guī)范，審核及審批程序執(zhí)行不到位，內(nèi)部牽制制度執(zhí)行不到位，會計檔案管理不規(guī)范等問題。

2.會計信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)缺乏一致性

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，煤炭集團(tuán)公司會計信息化程度不斷提高，為集團(tuán)統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)控制提供了一定的優(yōu)勢。但是，現(xiàn)行的某些集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)未能形成統(tǒng)一的系統(tǒng)，兩個系統(tǒng)間存在一定差異影響了集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制的有效性。例如，集團(tuán)內(nèi)部子公司的物資經(jīng)銷系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)為兩個獨立的系統(tǒng)，兩個系統(tǒng)在初始化設(shè)置時，供應(yīng)商及客戶名稱的設(shè)置不一致，有的用全稱，有的用簡稱，簡稱的方式也不同，給兩個系統(tǒng)核對造成困難，兩個系統(tǒng)未能定期核對給年終決算帶來很大的核對工作量。

（三）子公司未能嚴(yán)格執(zhí)行銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

大部分煤炭集團(tuán)公司已按照《內(nèi)部控制規(guī)范配套指引》建立了較為完善的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)控控制制度，但下屬子公司在具體執(zhí)行過程中，未能嚴(yán)格按照制度執(zhí)行相關(guān)程序。例如，雖然集團(tuán)公司規(guī)定了較為完善的應(yīng)收票備查登記制度和應(yīng)收賬款管理制度，但一些子公司在登記應(yīng)收票據(jù)時，仍存在以下問題：備查簿信息登記不完整，對背書單位、被背書單位等信息未做備查登記；將解付或背書后的票據(jù)登記記錄刪除，賬面記錄的票據(jù)在備查簿中未登記，甚至未設(shè)置備查簿。在實際執(zhí)行應(yīng)收賬款管理制度時，一些子公司并未建立客戶信用管理制度，對客戶授信期及授信額度無具體規(guī)定；未建立賬齡分析、定期核對及催收制度，對應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款均未定期進(jìn)行賬齡分析，未指派專人對賬齡較長的客戶進(jìn)行定期核對及催收。

三、對于完善山西煤炭集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制的建議

（一）完善集團(tuán)公司內(nèi)部各級子公司之間的信息溝通

1.控制子公司級次

組織架構(gòu)是公司實施財務(wù)內(nèi)部控制活動的平臺，母子公司財務(wù)級次的確定是財務(wù)控制的重要內(nèi)容。按照“一級企業(yè)一級財務(wù)”的規(guī)定，集團(tuán)公司的財務(wù)管理級次應(yīng)當(dāng)控制在“有效”范圍，要逐級實現(xiàn)對下屬子公司的有效控制，不出現(xiàn)“鞭長莫及”的情況，規(guī)避過長投資鏈條和龐大產(chǎn)業(yè)背后隱藏的財務(wù)風(fēng)險，這也是控制財務(wù)風(fēng)險的必然要求。

2.確定信息收集范圍及方式并及時處理、更新及分析信息

各級子公司根據(jù)管理范圍及工作量，將投資信息管理的責(zé)任落實到部門及人員，信息收集所涉及的部門包括董事會辦公室、總經(jīng)理辦公室、審計部門、財務(wù)部門、經(jīng)營管理部門等。橫向確立與本級相關(guān)部門的溝通方式，縱向理順上傳信息的溝通渠道。根據(jù)公司內(nèi)部財務(wù)控制的需要確定信息收集的范圍，定期逐級報送被投資單位從設(shè)立至終結(jié)或處置期間的重大財務(wù)經(jīng)營事項和主要經(jīng)營財務(wù)狀況等相關(guān)信息資料，形成規(guī)范的信息上報模式。各級公司都要對所收集的信息進(jìn)行歸納整理，并對所收集的資料進(jìn)行歸檔保存，同時，對被投資單位發(fā)生的變更事項要及時進(jìn)行更新并上報上級公司。

集團(tuán)母公司應(yīng)建立投資分析制度，對所收集的信息應(yīng)定期進(jìn)行分析，對潛在的投資風(fēng)險予以預(yù)警提示，給各級子公司的管理者提供決策信息。在有條件的情況下，集團(tuán)公司應(yīng)運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立投資管理數(shù)據(jù)庫，匯集容納每個被投資單位的信息資料，作為對被投資單位查詢和分析的主要信息來源，并設(shè)有財務(wù)分析及預(yù)警提示功能，以實現(xiàn)投資管理自動化，提高信息處理速度及投資管理水平。

（二）完善集團(tuán)內(nèi)部各級子公司的會計基礎(chǔ)工作

會計基礎(chǔ)工作薄弱不僅影響會計職能作用的有效發(fā)揮，也會弱化財務(wù)內(nèi)部控制的有效性。因此，為進(jìn)一步鞏固和夯實會計基礎(chǔ)工作，維護(hù)良好的會計工作秩序，各級子公司應(yīng)從以下方面改進(jìn)會計基礎(chǔ)工作：

1.按照規(guī)范執(zhí)行會計基礎(chǔ)工作，規(guī)范會計核算行為

各級子公司應(yīng)依據(jù)集團(tuán)公司制定的會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，結(jié)合本公司的實際制定具體的實施細(xì)則、考核標(biāo)準(zhǔn)及考核管理辦法，并定期開展會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化達(dá)標(biāo)檢查活動。在會計人力資源的配置上，從素質(zhì)方面要考慮會計人員的勝任能力，提高會計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)、加強(qiáng)工作責(zé)任心，強(qiáng)化規(guī)范核算意識；從數(shù)量方面要能夠滿足內(nèi)部牽制制度的有效執(zhí)行，完善核算流程及核算方法，對核算過程進(jìn)行有效監(jiān)督、檢查。各級子公司應(yīng)從會計記錄的源頭做起，建立起日常信息定期核對制度，確保會計記錄的依據(jù)充分、期間適當(dāng)、數(shù)字真實、內(nèi)容完整、計算準(zhǔn)確。

各級子公司要定期對照會計基礎(chǔ)工作規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)要求，認(rèn)真對照自查，分析存在的問題，積極整改落實，優(yōu)化作業(yè)流程，制定工作標(biāo)準(zhǔn)，完善細(xì)化崗位責(zé)任，健全各項管理制度，把會計基礎(chǔ)工作規(guī)范貫穿落實到會計核算、會計監(jiān)督工作全過程，推進(jìn)會計工作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和規(guī)范化。

2.完善子公司會計信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的共享

在未實現(xiàn)會計信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)一體化的現(xiàn)階段，為提高兩系統(tǒng)的共享程度，確保數(shù)據(jù)在實時性、準(zhǔn)確性、完整性上高度一致，各子公司在兩系統(tǒng)相關(guān)的初始化設(shè)置要統(tǒng)一，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)輸出原始憑證、匯總報表應(yīng)與記賬憑證一并作為會計檔案管理。各級子公司財務(wù)部門應(yīng)定期將業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和會計系統(tǒng)相關(guān)信息進(jìn)行核對，財務(wù)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)定期或不定期進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正偏差。在有條件的情況下，可通過軟件開發(fā)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，保證會計信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的一致性，避免各個信息系統(tǒng)成為信息孤島。

（三）提高銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的有效性

各級子公司在銷售業(yè)務(wù)中，應(yīng)嚴(yán)格按照執(zhí)行集團(tuán)公司制定的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度。加強(qiáng)應(yīng)收票據(jù)備查簿的登記管理，將應(yīng)收票據(jù)備查簿納入會計檔案管理。要逐筆登記每一張應(yīng)收票據(jù)的各種詳細(xì)信息及貼現(xiàn)情況。應(yīng)收票據(jù)到期結(jié)清票款或退票的應(yīng)收票據(jù)應(yīng)當(dāng)及時注銷。

各級子公司的銷售業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)制定可行的信用政策，建立健全客戶信用檔案，通過評估和控制客戶信用風(fēng)險，按照信用額度合理確定賒銷，使壞賬損失得到有效的控制。按照客戶類別分別設(shè)立內(nèi)部和外部的應(yīng)收款項臺賬，財務(wù)部門可以詳細(xì)掌握集團(tuán)內(nèi)外部應(yīng)收款項的發(fā)生變動情況；定期編制應(yīng)收款項賬齡分析表，及時分析應(yīng)收款項管理情況，向公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)業(yè)務(wù)部門反映應(yīng)收款項的余額和賬齡等信息，及時通知相關(guān)部門催收貨款，減少壞賬損失。

各級子公司還應(yīng)規(guī)范應(yīng)收款項催收責(zé)任制度，對到期的應(yīng)收款項，應(yīng)當(dāng)及時提醒債務(wù)人依約付款；還應(yīng)當(dāng)落實內(nèi)部催收款項的責(zé)任，將應(yīng)收款項的回收與內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的績效考核及其獎懲掛鉤。公司內(nèi)部單位互相拖欠的款項，債權(quán)人核銷債權(quán)應(yīng)當(dāng)與債務(wù)人核銷債務(wù)同等金額、同一時間進(jìn)行，并簽訂書面協(xié)議，互相提供內(nèi)部處理債權(quán)或者債務(wù)的財務(wù)資料。

綜上所述，山西煤炭集團(tuán)公司的母公司管理層已經(jīng)認(rèn)識到集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制的重要性，逐步建立并完善相關(guān)的集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制制度。不同于以往煤炭行業(yè)的單個公司或短投資鏈的集團(tuán)公司管理模式，大型集團(tuán)公司的內(nèi)部財務(wù)控制在執(zhí)行時的有效性可能更低。即使有完善的制度，但沒有嚴(yán)格有效地執(zhí)行，也無法真正發(fā)揮內(nèi)部財務(wù)控制的作用。因此，集團(tuán)公司在制定內(nèi)部財務(wù)控制制度的同時，還應(yīng)當(dāng)考慮其是否能得到有效的執(zhí)行，定期考核下級子公司內(nèi)部財務(wù)控制執(zhí)行情況，確立合理的獎懲制度，保證內(nèi)部財務(wù)控制制度可以發(fā)揮其作用，保證集團(tuán)公司財務(wù)信息的真實性和公允性。

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