賺錢(qián)模式要從手腳過(guò)渡到嘴巴

2014年是順豐成立二十多年以來(lái)創(chuàng)新變革最多的一年，成立了很多事業(yè)部，開(kāi)創(chuàng)了很多新業(yè)務(wù)，同時(shí)業(yè)務(wù)總量也有了爆發(fā)式增長(zhǎng)。不過(guò)，雖然創(chuàng)新很多，但是在我看來(lái)，差不多有一半是不成功的。不成功的原因主要在于順豐前期的準(zhǔn)備、規(guī)劃不夠充分，具體表現(xiàn)在：

一是人才儲(chǔ)備不足。順豐進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，必須對(duì)這個(gè)領(lǐng)域方方面面的人才做好準(zhǔn)備，而在這方面我們是有所欠缺的。

二是承接落地出現(xiàn)偏差。我們都是統(tǒng)一用大網(wǎng)來(lái)承接新業(yè)務(wù)落地，這樣就出現(xiàn)一個(gè)兩難的尷尬局面；一方面，新業(yè)務(wù)對(duì)于原來(lái)的人員來(lái)說(shuō)難度太大，需要改變的太多；另一方面，花大力氣推廣新業(yè)務(wù)，又會(huì)影響到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量。

總的來(lái)說(shuō)，2014年順豐算是打開(kāi)了一個(gè)全新的局面，但是離真正的成功還有一段相當(dāng)長(zhǎng)的距離。不過(guò)有了這一年對(duì)各項(xiàng)新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)和探索，2015年對(duì)一些不足的調(diào)整、對(duì)一些業(yè)務(wù)的優(yōu)化更加明晰，前進(jìn)的步子也會(huì)邁得更穩(wěn)。

“經(jīng)驗(yàn)”很可能成為“包袱”

在2014年順豐對(duì)新業(yè)務(wù)的探索或是轉(zhuǎn)型過(guò)程中，所有同事的態(tài)度、看法和自我轉(zhuǎn)型的程度是我最看重的。我們沒(méi)有從外部引進(jìn)太多專(zhuān)業(yè)人才，而是把許多機(jī)會(huì)留給了內(nèi)部員工，就是希望我們自己的員工能夠盡快成長(zhǎng)起來(lái)，多掌握一些適應(yīng)變革需要的新技術(shù)，進(jìn)而在新的機(jī)會(huì)當(dāng)中讓自己的事業(yè)更上一層樓。

但是在此過(guò)程中，很多同事背負(fù)的包袱太重，限制了自己的發(fā)展。這個(gè)包袱就在于，過(guò)去我們是單純地送快遞，大家都習(xí)慣了這套思路和做法，不自覺(jué)地就把這一套做法套用到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我曾經(jīng)對(duì)很多同事說(shuō)，別把以前的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作“寶”，你所以為的“經(jīng)驗(yàn)”很可能是一種“包袱”，我們進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，都要有歸零的心態(tài)。背負(fù)太多“包袱”是制約我們2014年新業(yè)務(wù)發(fā)展的重要原因之一。

我比較看重的第二個(gè)層面就是順豐的文化。一直以來(lái)，我們引以為傲的順豐文化，是一種尊重文化、一種包容文化。但是在一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，很多同事帶著順豐的品牌過(guò)去，卻不自覺(jué)地流露出一種自負(fù)的感覺(jué)。這種“自負(fù)”讓客戶(hù)感到不舒服。順豐的很多新業(yè)務(wù)還處于摸索階段，應(yīng)該很謙虛地向別人學(xué)習(xí)，跟客戶(hù)探討，而不是自以為是大企業(yè)就扮專(zhuān)家，讓外界對(duì)順豐留下不好的印象。

第三個(gè)層面是在管理上對(duì)新業(yè)務(wù)有點(diǎn)失控。新業(yè)務(wù)的一些特點(diǎn)和操作模式要從頭開(kāi)始學(xué)起，這個(gè)我能夠理解，但是在一些很基礎(chǔ)的層面犯錯(cuò)誤就讓人難以接受了。

在這方面我也在反思：第一個(gè)反思是我們的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)犯這些低級(jí)錯(cuò)誤；第二個(gè)反思是整個(gè)集團(tuán)在日常運(yùn)作中為什么沒(méi)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題的苗頭，防患于未然。要知道，哪怕是一些很微小的錯(cuò)誤，時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)引發(fā)大問(wèn)題，從而讓公司錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，造成較大損失。

我不相信客戶(hù)滿(mǎn)意度

越是在公司業(yè)務(wù)量高速發(fā)展的時(shí)候，越是對(duì)服務(wù)質(zhì)量不能掉以輕心。我們一直堅(jiān)持用不同的方法，從不同的渠道去獲取客戶(hù)的真實(shí)聲音。但是從目前的情況看，客戶(hù)聲音獲取、提煉的方法以及最終呈現(xiàn)出來(lái)的數(shù)據(jù)的真實(shí)性是有問(wèn)題的。

不管是月度還是年度，從單純的數(shù)字來(lái)看，都很亮眼，但是我并不能真切地感受到我們的服務(wù)質(zhì)量在提升，相反，我認(rèn)為我們的服務(wù)質(zhì)量在下降。

這件事對(duì)我來(lái)講，是一個(gè)非常沉重的打擊。順豐一直把誠(chéng)信作為員工的基本行業(yè)準(zhǔn)則，為什么公司內(nèi)部的一些報(bào)表、數(shù)據(jù)還會(huì)出現(xiàn)作假的情況？

出了問(wèn)題必須改善。如何改善呢？首先我認(rèn)為，從客戶(hù)那里獲取的聲音必須及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確，否則我們就不知道客戶(hù)的真實(shí)需求或遇到的實(shí)際問(wèn)題，改善服務(wù)也就無(wú)從談起。另外，如果連客戶(hù)的聲音我們都不清楚的話(huà)，接下來(lái)我們又如何能推出更優(yōu)質(zhì)或者是附加值更高的新產(chǎn)品、新服務(wù)，進(jìn)而會(huì)影響到整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

所有人都喜歡看好看的數(shù)字，但如果這些好看的數(shù)字不真實(shí)，反映不了實(shí)際情況，那么它的存在又有什么意義呢？我們不需要自欺欺人，更不能對(duì)自我進(jìn)行精神麻醉。真實(shí)的口碑來(lái)自好的服務(wù)。順豐從成立到現(xiàn)在，近十年時(shí)間是沒(méi)有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的，業(yè)務(wù)推廣靠的就是口碑，客戶(hù)的口口相傳是我們最有影響力的銷(xiāo)售模式?，F(xiàn)在專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成立三年多了，但是我們是不是把自己的口碑，以口相傳的精神遺棄掉了呢？這是所有順豐人都需要反思的。順豐的品牌價(jià)值必須靠服務(wù)質(zhì)量做支撐。

出賣(mài)勞力搬貨不是順豐的使命

有人問(wèn)我，在公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的最大難題是什么？其實(shí)在我看來(lái)，最大的難題既不是公司三十多萬(wàn)人的管理問(wèn)題，也不是轉(zhuǎn)型過(guò)程中的策略方向問(wèn)題，而是在目前公司利潤(rùn)稀薄的情況下，如何才能在降低前線(xiàn)員工勞動(dòng)強(qiáng)度的同時(shí)又能夠保證其收入甚至提高收入的問(wèn)題。

快遞行業(yè)是一個(gè)比較辛苦的行業(yè)，前線(xiàn)收派員的日常工作尤其辛苦，如果我們不能從出賣(mài)勞力賺錢(qián)的傳統(tǒng)模式中解放出來(lái)，順豐就不算真正蛻變成功。

為什么從2014年開(kāi)始我們要嘗試很多新的增值服務(wù)，其實(shí)我們是想尋求新的業(yè)務(wù)模式來(lái)創(chuàng)造更多的效益，然后壓縮一線(xiàn)員工的工作時(shí)長(zhǎng)，降低其勞動(dòng)強(qiáng)度。我一直認(rèn)為，靠出賣(mài)勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來(lái)我們的賺錢(qián)模式要從手腳過(guò)渡到嘴巴，從體力轉(zhuǎn)向腦力，從注重公司品牌形象轉(zhuǎn)向開(kāi)始重視員工個(gè)人品牌形象。

必須朝向這三個(gè)方向轉(zhuǎn)變，而真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，是每個(gè)順豐人能夠轉(zhuǎn)變思維，積極配合公司的戰(zhàn)略落地。轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，每一個(gè)人都能?chē)L到成功的甜頭，順豐整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能有一個(gè)質(zhì)的飛躍。

做具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務(wù)型企業(yè)

現(xiàn)在我們所處的時(shí)代是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有人說(shuō)我們這些傳統(tǒng)的物流快遞企業(yè)要想跟上時(shí)代的節(jié)奏，必須招聘一些具有互聯(lián)網(wǎng)思維的人才。當(dāng)然，這是很有必要的。但是我認(rèn)為不是簡(jiǎn)單地引進(jìn)一些互聯(lián)網(wǎng)人才就能解決目前順豐所面臨的諸多問(wèn)題。更重要的是，所有順豐人都要有互聯(lián)網(wǎng)思維。

所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”具體到快遞領(lǐng)域，我認(rèn)為公司應(yīng)該反應(yīng)更快，組織更加扁平化，而且能夠根據(jù)客戶(hù)需求不斷迭代，隨時(shí)隨地改進(jìn)服務(wù)。這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)帶來(lái)很大的沖擊和挑戰(zhàn)。

沖擊和挑戰(zhàn)主要在于，以往我們提供的都是高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，要反應(yīng)很快，圍繞客戶(hù)的個(gè)性化需求提供更多的定制化服務(wù)，就必須改變我們?cè)械墓芾砗筒僮髂Ｊ健?/p>

就拿廣東最出名的早茶來(lái)說(shuō)，你說(shuō)它是標(biāo)準(zhǔn)化還是個(gè)性化？好像都說(shuō)得通。你去酒樓，打開(kāi)點(diǎn)心紙，上面有過(guò)百款的點(diǎn)心小吃供你選擇，你喜歡哪幾款，自己打鉤下單，三五分鐘后點(diǎn)心就會(huì)被端上桌，是一個(gè)相當(dāng)個(gè)性化的過(guò)程。但是對(duì)于后廚點(diǎn)心制作部門(mén)來(lái)講，它又是一個(gè)相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，做蝦餃的就做蝦餃，包燒麥的就包燒麥，什么皮包什么餡，包完蒸多少分鐘，缺多少了開(kāi)始補(bǔ)貨，有一套科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的流程。

而現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)的概念就是：客戶(hù)在走進(jìn)餐廳之前，提前通過(guò)手機(jī)點(diǎn)的餐已經(jīng)到了后廚，客戶(hù)一來(lái)就馬上蒸熟端出來(lái)給他，這是一個(gè)無(wú)縫連接的過(guò)程，整個(gè)供應(yīng)鏈程序高度扁平化，可以最大程度地降低成本、提高效率，并且從價(jià)格、服務(wù)、個(gè)性化需求對(duì)接方面提升客戶(hù)感知。

以上描述的算是互聯(lián)網(wǎng)思維的一部分。你千萬(wàn)不能只看自己所處的一個(gè)環(huán)節(jié)，而要看整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的全過(guò)程；千萬(wàn)不要只看某一個(gè)產(chǎn)品，而應(yīng)該看上下游與之相關(guān)的多個(gè)產(chǎn)品；千萬(wàn)不要只盯住你所服務(wù)的企業(yè)，更要觀(guān)察消費(fèi)者個(gè)人，并且在這一過(guò)程中，能夠提供個(gè)性化的產(chǎn)品或服務(wù)，讓客戶(hù)去選擇。順豐就是要從單純的快遞物流企業(yè)過(guò)渡到具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務(wù)型企業(yè)。

未來(lái)順豐要扮演什么角色呢？是飯店，飯店的物流供應(yīng)商、飯店的信息系統(tǒng)，還是一個(gè)簡(jiǎn)單的咨客？都是！關(guān)鍵要把握好其中的平衡點(diǎn)，在這個(gè)平衡點(diǎn)里面去對(duì)應(yīng)某個(gè)具體產(chǎn)品所能滿(mǎn)足的需求，同時(shí)在動(dòng)態(tài)當(dāng)中調(diào)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的數(shù)量及變化。

今時(shí)今日，互聯(lián)網(wǎng)思維就像是陽(yáng)光雨露一樣，是大眾生活的有機(jī)組成部分。絕大多數(shù)人每天都在享受互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的各種服務(wù)和便利?？蛻?hù)究竟需要什么樣的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，你是一個(gè)服務(wù)提供者，同時(shí)也是一個(gè)消費(fèi)者，你站在客戶(hù)的角度去思考問(wèn)題，就知道自己需要去做什么了。