選擇合伙人像選伴侶一樣重要

編者按

競爭扼殺創(chuàng)新，“產品會說話”是謊言，失敗者才去競爭，創(chuàng)業(yè)者應當選擇壟斷……

PayPal創(chuàng)始人、《從0到1》的作者彼得·蒂爾用自己的親身創(chuàng)業(yè)經歷告訴我們：過去，成功企業(yè)的商業(yè)模式是一個從1到N的過程，通過競爭不斷擴大自己的市場影響力。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，成功的企業(yè)卻是從0到1，從一個前所未有的想法入手，打造全新的商業(yè)模式。

每個偉大的企業(yè)都是獨一無二的，而做好每個事業(yè)，有些事情在起步階段就必須做好。我經常強調這一點，以至于朋友們戲稱它為“蒂爾定律”：基礎沒有打好的初創(chuàng)企業(yè)，是無法挽救的。

開頭很特殊，它在本質上有別于之后的階段。138億年前宇宙的形成便是如此：誕生的最初幾微秒里，宇宙增大到原來的1030倍。在天體演化的新紀元到來的那一瞬間，物理法則與今天我們知道的大相徑庭。

作為創(chuàng)始人，你的首要工作就是打好基礎，因為你無法在有缺陷的基礎上創(chuàng)建一個偉大的企業(yè)。

在一開始創(chuàng)業(yè)的時候，至關重要的決定是和誰一起做。選擇合伙人就像結婚，而創(chuàng)始人之間的矛盾就像離婚一樣令人不快。每段關系開始的時候都很樂觀，而冷靜地思考以后，出現(xiàn)的問題可能就不那么令人愉悅了。如果創(chuàng)始人之間有不可調解的矛盾，公司將深受其害。

1999年，盧克·諾塞克成為我在PayPal公司的一個合伙人，現(xiàn)在我和他仍然在創(chuàng)始人基金共事。但在PayPal創(chuàng)立的前一年，我投資了盧克和別人合伙開辦的公司。那是他的第一個初創(chuàng)公司，也是我首批投資的一個公司。那時我們都沒有意識到，從一開始這個企業(yè)就注定失敗，因為盧克和他的合伙人是糟糕的搭檔。盧克才華出眾、想法奇特，而他的合伙人則是典型的工商管理碩士畢業(yè)生，不想錯失20世紀90年代的淘金熱。他們在一次網(wǎng)絡活動中相遇，相談甚歡，決定一起創(chuàng)業(yè)。那就像和在拉斯維加斯賭場的老虎機前遇見的第一個人結婚一樣糟糕：也許有機會一拍即合，但更可能會不歡而散。他們的公司最終倒閉了，我的錢也打了水漂。

現(xiàn)在我考慮投資一家初創(chuàng)公司時，會考察其創(chuàng)業(yè)團隊。技術能力和才華互補固然重要，但創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應有深厚的交情，否則就是在碰運氣。

對于管理者薪酬，應當給予適當報酬。每當有企業(yè)家讓我給他的公司投資時，我都會問他打算付給自己多少報酬。公司做得越好，首席執(zhí)行官的薪酬就越少——投資過數(shù)百家的初創(chuàng)公司，我發(fā)現(xiàn)這一點最為明確。任何情況下，有風險資本注入的初創(chuàng)企業(yè)的首席執(zhí)行官，年薪都不應超過15萬美元。他以前是否在谷歌賺更多錢，或者他是否有大額抵押貸款要償還和高額私立學校學費要付，都不是重點。如果一個首席執(zhí)行官的年薪為30萬美元，那他就變成了政客而不是創(chuàng)始人。高薪會誘使他保持現(xiàn)狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發(fā)現(xiàn)問題，積極解決問題。相比之下，低薪的首席執(zhí)行官則致力于為公司創(chuàng)造更多價值。

首席執(zhí)行官的低薪，也為別人設定了標準。Box公司的首席執(zhí)行官阿龍·利維曾特意給自己全公司最低的工資——他創(chuàng)辦Box公司4年后，依然居住在距離公司總部兩個街區(qū)的小公寓內，那里除了床墊外，沒有其他家具。員工看到他把全部身心都撲在公司發(fā)展上，都紛紛仿效。首席執(zhí)行官不一定要以領取最低薪來樹立榜樣，對薪酬設定最高上限也有相同效果。

現(xiàn)金報酬的魅力十足，它提供了純粹的可選擇性。也就是說，一旦你拿到手，想怎么花都可以。但是高額的現(xiàn)金報酬會讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為未來創(chuàng)造新的價值?，F(xiàn)金紅利比現(xiàn)金薪酬要好——它至少取決于工作完成的好壞。但即使是所謂的激勵報酬，也鼓勵了短期想法和價值掠奪。任何用現(xiàn)金支付的薪酬都關乎現(xiàn)在，而非著眼未來。

初創(chuàng)公司不需要支付高薪，因為它們能提供更好的待遇：公司的部分所有權。股票是報酬的一種形式，它能有效引導人們在未來創(chuàng)造價值。

然而，對于鼓勵員工奉獻而非制造沖突的股票，你務必小心分配。給每個人相同的份額是錯誤的：每個個體都有與眾不同的才能與職責，還有完全不同的機會成本，因此，從一開始等額分配是不公平的。

隨著越來越多的人加入公司，這個問題也變得越來越尖銳。早期的員工得到的股票較多，因為他們冒的風險大，但是后來的員工可能對公司的成敗起著關鍵作用。

搖滾歌手鮑勃·迪倫說：“一個人不是忙著出生，就是忙著去死?！比绻菍Φ模敲闯錾⒉皇且粍x那的事。而公司的建立確實只有一次，只有在剛建立時，才有機會制定規(guī)則，使大家團結一致，共同創(chuàng)造價值。只要公司創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)就還沒結束，一旦創(chuàng)新停止，創(chuàng)業(yè)就結束了。（實習生張宇豪對本文刊載亦有貢獻）

企業(yè)家推薦

創(chuàng)造更多的可能性

推薦人：盧純健

bacodes快時尚眼鏡創(chuàng)始人

彼得·蒂爾通過回顧他的親身經歷，來詮釋創(chuàng)新如何更有效地打開社會商業(yè)新格局。

他認為，成功的企業(yè)家只是戰(zhàn)勝同類的格斗好手，企業(yè)之間比拼速度和執(zhí)行、比拼誰能更好地復制和翻版新潮產品和別人的商業(yè)模式，只是“從1到N”的宿命，就像國內盛行的定位理論，教人如何從競爭對手那里奪食，從慘烈的競爭中做到第一，但這還只是零和游戲，并沒有所謂的“壟斷”利潤。

而互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新項目的創(chuàng)始人應具有某種不同的特質，能從一個前所未有的想法入手，打造出全新的商業(yè)模式。這樣的人也許思想古怪，一門心思想去顛覆傳統(tǒng)，或走前人沒走過的路，他們從技術革命出發(fā)，或從社會組織結構重組著手，推動著社會的進步。

只有創(chuàng)新才能帶來從0到1的變化，才能推動社會飛速發(fā)展。彼得·蒂爾所推崇的是從無到有的智慧，通過創(chuàng)新給人類帶來更多可能性，創(chuàng)造更新更高的價值。

這是我第一次聽到對“壟斷”唱贊歌的論述，當然彼得·蒂爾認為他所定義的“壟斷資本主義”在動態(tài)的世界里并不是一件壞事情，富有創(chuàng)意的壟斷者創(chuàng)造出嶄新的事物，給消費者更多的選擇，是使社會更美好的推動力。

近20年來，金磚國家的發(fā)展，大多是模仿先進國家的經驗和模式，進而形成替代紅利，這當然稱不上創(chuàng)新，就像我們看到大部分國內的新興模式，絕大部分都能在西方找到原型一樣，這就是微創(chuàng)新為何在國內風生水起的原因。

從長遠來說，創(chuàng)新是時代進步的動力，是企業(yè)的生命。無論你是創(chuàng)業(yè)者，還是技術男，是思想精英，還是工薪一族，都一定會被這朵創(chuàng)新思想的火花所照耀！（支點雜志2015年6月刊）