神一樣的索尼為何仍在墜落 不能繞過產(chǎn)品做生態(tài)

王新喜

隨著蘋果迎來全盛、三星階段性下滑，國產(chǎn)廠商悟出：單純做硬件沒有前途，做生態(tài)才能確保盈利與想象空間。

比如樂視，就畫了一張生態(tài)大餅。樂視提出，要“打破硬件邊界、UI邊界、內(nèi)容邊界、應(yīng)用邊界，打破整個產(chǎn)業(yè)鏈中的創(chuàng)新邊界”，并表示其盈利將來自樂視的內(nèi)容收費與會員費。樂視手機的本質(zhì)，是想讓手機成為一只廉價但會生蛋的母雞，手機內(nèi)有收費內(nèi)容，樂視將之打包銷售給手機用戶，這是國內(nèi)手機行業(yè)已被講得爛俗的生意，其本質(zhì)跟小米軟件生態(tài)的愿景沒有太大差別。

在這里，筆者想通過索尼的部分歷史軌跡探索并反向追問，那些缺乏硬件技術(shù)與根基的生態(tài)型手機公司到底會不會成功？眾所周知，索尼曾經(jīng)以技術(shù)打天下。但自2008財年起，索尼就連續(xù)7年虧損。截至目前，累積虧損額已超1萬億日元，目前索尼已經(jīng)停止中國市場的手機研發(fā)，甚至以不斷賣辦公樓來填補虧損的黑洞。

成功：技術(shù)優(yōu)勢契合了市場需求

索尼當(dāng)初的成功是因為技術(shù)。它本質(zhì)上是一家硬件公司，其成功是獨到的技術(shù)優(yōu)勢匹配了市場需求。但其失敗卻在于，公司管理與戰(zhàn)略開始輕視硬件與產(chǎn)品本身的價值。

要知道，索尼輝煌時期的暢銷產(chǎn)品大致都與技術(shù)領(lǐng)先有關(guān)。1997年之前，購買了高清電視機的日本用戶對畫質(zhì)不滿意，索尼將搭載了DRC技術(shù)的平面電視“WEGA”推向市場。而平面顯像管的易觀賞性以及DRC技術(shù)所帶來的高清畫質(zhì)，得到了消費者認(rèn)可，WEGA電視成了熱銷產(chǎn)品。

另外，索尼的標(biāo)志性成功產(chǎn)品Walkman（隨聲聽），曾經(jīng)也風(fēng)靡一時。Walkman的暢銷正源于其技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，它讓原本只能在室內(nèi)才能欣賞到的高音質(zhì)立體聲音樂，打破地域局限，讓用戶隨時隨地都能欣賞到。當(dāng)時的索尼不斷改善產(chǎn)品功能，更新版本，使頭戴式立體聲收音機的體驗與音質(zhì)幾乎無可匹敵。而索尼曾經(jīng)的Playstation游戲機，一面世也是“革命者與顛覆者”形象，它確立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，聲譽一度與任天堂并駕齊驅(qū)，其獨特的工業(yè)設(shè)計與技術(shù)也讓索尼打響了視頻游戲品牌。

轉(zhuǎn)折點：輕技術(shù)，玩生態(tài)

許多人可能認(rèn)為，索尼的衰敗源于其沉醉于硬件做工的打磨，使得技術(shù)匹配不了用戶需求，加之軟件生態(tài)落后，導(dǎo)致其在移動互聯(lián)網(wǎng)時代落敗。事實上，索尼的失敗恰恰在于，想打破自己在日本作為技術(shù)型電子廠商的形象，并傾向于建立軟硬件生態(tài)的戰(zhàn)略思路。

根據(jù)《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示錄》一書中描述：“索尼自斯金格擔(dān)任CEO以來，便開始放棄電子業(yè)務(wù)，計劃轉(zhuǎn)型為一家涵蓋內(nèi)容以及網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)上的娛樂公司。”之所以這樣做，源于斯金格認(rèn)為索尼品牌形象在美國是索尼影視娛樂公司，而不像在日本是硬件公司。因此，斯金格一直在推動“硬件與軟件融合”的生態(tài)。該書還提到：斯金格以及追隨他的高管們都認(rèn)為，“數(shù)碼時代到來后，技術(shù)差距就小了，從而得出硬件不能確保利潤的觀點?！辈⑶艺J(rèn)為，“家電、手機等硬件只不過是連接網(wǎng)絡(luò)的終端，更有價值的是網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)與構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式?！?/p>

我們看到，索尼后來的戰(zhàn)略即開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，玩生態(tài)。

索尼在2010年與谷歌合作推出索尼互聯(lián)網(wǎng)電視。但索尼互聯(lián)網(wǎng)電視是以谷歌Android操作系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸電視節(jié)目只是Google TV的戰(zhàn)略之一，谷歌做的是開放平臺，即能加入Google TV戰(zhàn)略的合作廠商并非索尼一家。索尼互聯(lián)網(wǎng)電視因此喪失了產(chǎn)品差異性，而被迫卷入價格戰(zhàn)中。

索尼的另一款產(chǎn)品3D電視的日子也不好過。3D技術(shù)當(dāng)時早已存在，索尼也喪失了人無我有的優(yōu)勢。

另外，在電視領(lǐng)域，LG等韓國廠商的實力不斷增強，推出的3D平板電視、液晶高清4K電視等產(chǎn)品，都比索尼更為耀眼。而索尼偏離技術(shù)軌道后，甚至認(rèn)為“索尼應(yīng)該賣掉電子業(yè)務(wù)，投入到由網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容搭建的娛樂事業(yè)中去?！碑?dāng)索尼不再以獨特技術(shù)為公司的核心價值理念時，大量工程師找不到自己的位置，繼而紛紛離開索尼，致使大量技術(shù)人員流失。

值得注意的是，自從放棄自身硬件優(yōu)勢轉(zhuǎn)而投向軟硬件融合戰(zhàn)略之后，索尼的產(chǎn)品線還在不斷延伸。但是，因其戰(zhàn)略不認(rèn)可硬件價值，只是將硬件作為其商業(yè)模式中的一個終端，因而導(dǎo)致索尼后來鮮有產(chǎn)品具備驅(qū)動品牌上升的核心競爭力。

比如在手機領(lǐng)域，索尼從2012年到2014年推出許多4000元左右的新旗艦，包括z、z1、z2、z3等高端機以及索尼三防手機。索尼的三防手機，似乎讓人們看到日企崇尚產(chǎn)品耐用性的思維慣性，實則是索尼已喪失了對手機硬件技術(shù)發(fā)展趨勢的一種敏感嗅覺。加之在軟硬件各方面優(yōu)勢與創(chuàng)新均不明顯，在高端市場其手機硬件供應(yīng)鏈與技術(shù)優(yōu)勢甚至不敵三星，索尼只得不斷調(diào)低價格與預(yù)期。說到底，索尼在手機終端領(lǐng)域，由于受“重生態(tài)輕技術(shù)”的戰(zhàn)略思維誤導(dǎo)，導(dǎo)致其硬件優(yōu)勢喪失，發(fā)展到后來便類似國產(chǎn)手機廠商，卷入了曠日持久的同質(zhì)化與價格戰(zhàn)之中。

教訓(xùn)：無高品質(zhì)產(chǎn)品，喪失品牌溢價

可以看出，索尼在軟硬件融合過程中的失敗，在于輕視原本擁有的硬件優(yōu)勢，進而導(dǎo)致產(chǎn)品喪失品牌溢價。索尼軟硬件融合若要做出成效，關(guān)鍵在于融合過程中或者之前，軟件與硬件都需要做出高品質(zhì)產(chǎn)品，這樣才能確保生態(tài)價值，但索尼卻兩頭落空。要知道，只有領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)鏈上游的掌控力，才能確保品牌溢價，進而重塑商業(yè)模式。

看看蘋果就知道，蘋果是“系統(tǒng)+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的結(jié)合，iOS系統(tǒng)為核心的軟件生態(tài)是其關(guān)鍵資產(chǎn)，但前提是具備優(yōu)質(zhì)的硬件資產(chǎn)。蘋果公司2014財年的營收中，98%以上來自于硬件。另外，無論是之前的指紋解鎖技術(shù)，還是日前蘋果獲得的新專利，包括“跨設(shè)備分享位置信息”的專利授權(quán)，以及在iPhone攝像頭方面的新專利——“三色分光攝像頭模塊”等，都與硬件技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)。這也恰恰證明了，高品質(zhì)硬件與獨到領(lǐng)先技術(shù)，才能確保產(chǎn)品的品牌溢價與軟硬件一體化生態(tài)的價值。

反觀國內(nèi)的樂視與小米，它們的硬件產(chǎn)品線也在不斷擴展邊界。比如樂視的內(nèi)容業(yè)務(wù)包括視頻、音樂、影視等，硬件業(yè)務(wù)包括樂視電視、盒子及樂視手機、汽車、OTT盒子等電子配件產(chǎn)品。而小米目前的軟件生態(tài)戰(zhàn)略，之所以遲遲看不到盈利的苗頭，在于其廣泛的硬件布局并不能賦予其高品牌溢價，只能陷入價格戰(zhàn)。樂視、小米的生態(tài)戰(zhàn)略，與當(dāng)初索尼軟硬件融合戰(zhàn)略有一定相似性，但是，索尼在軟硬件融合過程中最終失敗也在于此。

反思：繞過產(chǎn)品布局生態(tài)，將成空中樓閣

國產(chǎn)手機廠商更多偏向于走捷徑，繞過技術(shù)與產(chǎn)品本身，傾向于布局一個所謂的“軟件或內(nèi)容生態(tài)”。但國產(chǎn)手機又缺乏做生態(tài)的兩大基石：硬件垂直一體化供應(yīng)鏈的掌控力和操作系統(tǒng)，這些上游層面的掌控力依然在蘋果、谷歌與三星的手里。

于是，國產(chǎn)廠商只能通過構(gòu)想一個商業(yè)模式來“圈”用戶，手機硬件由供應(yīng)鏈上數(shù)十家甚至數(shù)百家廠商提供各種零部件；手機產(chǎn)品則由方案廠商與優(yōu)化廠商來組裝；手機廠商在外觀設(shè)計、Android定制系統(tǒng)優(yōu)化方面做文章。而在上游供應(yīng)鏈、操作系統(tǒng)、技術(shù)優(yōu)勢等均是空白的情況下，秉承索尼當(dāng)初認(rèn)為“硬件是連接網(wǎng)絡(luò)的終端，更有價值的是網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)與構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式”類似的觀點，必然會陷入永無止境的價格戰(zhàn)之中。而且，隨著用戶品牌意識提升，價格戰(zhàn)越來越難以奏效。

做手機，首先要圍繞硬件本身創(chuàng)新設(shè)計，繼而以此為核心規(guī)劃生態(tài)布局，而不是直接跳過產(chǎn)品本身做生態(tài)。蘋果之所以暢銷全球，在于其品牌與產(chǎn)品本身讓消費者自我感覺價值被提升，這與產(chǎn)品品質(zhì)、價值以及傳遞的品牌信息息息相關(guān)。而生態(tài)也是基于產(chǎn)品品質(zhì)與核心競爭力基礎(chǔ)上的布局，對其品牌溢價有錦上添花的作用。在獨特技術(shù)基礎(chǔ)上的硬件品牌與操作系統(tǒng)等產(chǎn)業(yè)鏈上游均不占主導(dǎo)地位的前提下，進行所謂的生態(tài)布局只是空中樓閣，顛覆當(dāng)然也無從談起。

索尼曾經(jīng)憑借硬件創(chuàng)新技術(shù)，做出了許多高品質(zhì)、擁有獨特技術(shù)、設(shè)計優(yōu)勢的產(chǎn)品而傲視全球，被稱為“技術(shù)的索尼”。但索尼試圖搭上互聯(lián)網(wǎng)便車，構(gòu)建軟硬件融合模式，輕視硬件與產(chǎn)品本身的價值，導(dǎo)致索尼繼Walkman、特麗瓏彩電等產(chǎn)品之后，再無讓世人驚艷的產(chǎn)品問世，以致最終步入平庸，繼而衰敗。曾經(jīng)被喬布斯認(rèn)為“神一樣公司”今天仍在不斷墜落，其內(nèi)在深層緣由，值得國內(nèi)偽“生態(tài)型”廠商們好好反思。（支點雜志2015年6月刊）