Fab怎么作掉10億美元

王奕茗

做大規(guī)模才能稱之為大公司？層出不窮的創(chuàng)新是否都合時(shí)宜？快錢(qián)擁入就意味著成功？對(duì)于以上問(wèn)題，電商Fab給出的答案有足夠的啟發(fā)性。

在2013年11月的一天，F(xiàn)ab 的 CEO 高德伯格在紐約總部8層的會(huì)議室里，召集了高管會(huì)議?！拔覀?cè)谶^(guò)去兩年里花掉了2億美元。2億！”他高聲喊道，“我們已經(jīng)花了投資者三分之二的錢(qián)了，但還沒(méi)證明我們的商業(yè)模式！”

一語(yǔ)成讖。

Fab是一家在短時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售限定數(shù)量商品的閃購(gòu)電商，堪稱閃購(gòu)電商的鼻祖，國(guó)內(nèi)的唯品會(huì)就借鑒了Fab的模式。2011年，F(xiàn)ab上線，5個(gè)月用戶就破百萬(wàn)，這個(gè)速度超過(guò)了Facebook和Twitter的用戶增長(zhǎng)速度——當(dāng)時(shí)Fab估值高達(dá)10億美元。

但最新的消息是，F(xiàn)ab以1500萬(wàn)美元的價(jià)格被收購(gòu)了，公司三分之二的員工被裁掉，歐洲分部也被叫停。

一切發(fā)生得太快。短短四年，一個(gè)曾被稱作“世界上發(fā)展最快的創(chuàng)業(yè)公司”為什么竟風(fēng)流云散？

風(fēng)口風(fēng)太大，迷了眼睛

Fab是由高德伯格和聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾海默花了三個(gè)星期建立的，定位是專注設(shè)計(jì)電商，銷(xiāo)售來(lái)自世界各地小型設(shè)計(jì)工作室的第三方商品。

一開(kāi)始謝爾海默像一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)把控Fab上商品的調(diào)性。他飛往世界各地尋找時(shí)髦的東西，然后放到網(wǎng)站上。很快，謝爾海默在設(shè)計(jì)方面獨(dú)特的品味吸引了眾多用戶，F(xiàn)ab也依靠口碑傳播開(kāi)來(lái)。人們開(kāi)始討論“只能在Fab 才能買(mǎi)到的東西”，比如一個(gè)1775美元的馬天尼杯做成的樹(shù)枝型吊燈。

很明顯，F(xiàn)ab對(duì)那些崇尚設(shè)計(jì)感的人來(lái)說(shuō)具有很大的吸引力，為了迎合這些人的調(diào)性，高德伯格想出了一個(gè)邀請(qǐng)規(guī)則：用戶必須通過(guò)邀請(qǐng)朋友加入 Fab 網(wǎng)站才可以解鎖新產(chǎn)品和網(wǎng)站的特定內(nèi)容。

一切都很順利。獨(dú)特的產(chǎn)品、垂直消費(fèi)群體和閃購(gòu)帶來(lái)的“限量版”消費(fèi)體驗(yàn)都讓Fab在一大群賣(mài)3C產(chǎn)品、快消品的電商里脫穎而出。幾乎整個(gè)硅谷都投了這家新公司。

當(dāng)全世界都認(rèn)為“這會(huì)是一家偉大的公司”時(shí)，你很可能就真的以為這已經(jīng)是一家偉大的公司了。高德伯格在各種場(chǎng)合闡述Fab的愿景：“我們希望成為全球的設(shè)計(jì)品牌?！?/p>

如果這個(gè)時(shí)候高德伯格堅(jiān)持“小而美”的設(shè)計(jì)品垂直領(lǐng)域，那么可能就沒(méi)有后面的故事了。

閃購(gòu)模式的痛點(diǎn)之一是物流問(wèn)題。因?yàn)镕ab只是中間展示平臺(tái)，沒(méi)有庫(kù)存，物流服務(wù)交給賣(mài)家自己解決，這樣物流時(shí)間就可能長(zhǎng)達(dá)15天。

謝爾海默對(duì)此似乎毫無(wú)辦法，“你要知道讓那些晝伏夜出的設(shè)計(jì)師按時(shí)發(fā)貨有多困難”。高德伯格則認(rèn)為如果Fab轉(zhuǎn)型成為庫(kù)存模式，那么這個(gè)問(wèn)題就解決了。你看，電商之王亞馬遜不就有自己的物流系統(tǒng)嗎？

Fab在新澤西買(mǎi)下一間倉(cāng)庫(kù)，開(kāi)始加大庫(kù)存。很快，F(xiàn)ab的送貨時(shí)間縮短到五天半。但是一年下來(lái)，倉(cāng)庫(kù)里面堆積了許多存貨。更要命的是，豐厚的庫(kù)存削弱了Fab之前那種“再不買(mǎi)就沒(méi)了”的消費(fèi)體驗(yàn)感。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，有些產(chǎn)品在亞馬遜上都能買(mǎi)到，而且價(jià)格更低，物流更快。

其實(shí)Fab不用去拼庫(kù)存和物流，早期的用戶沉醉于發(fā)現(xiàn)在其他地方根本找不到的新奇物件。那些對(duì)一盞鵝卵石做成的臺(tái)燈感興趣的人，恐怕也不在意臺(tái)燈必須在48小時(shí)內(nèi)送到?！癋ab擁有非常適合市場(chǎng)需求的東西，但諷刺的是公司卻對(duì)此渾然不知。”一位前員工如此嘆息道。

2013年，F(xiàn)ab的產(chǎn)品目錄增加到11000件，里面甚至出現(xiàn)了食品和寵物用品。此時(shí)的高德伯格真的想把Fab變成另一個(gè)亞馬遜了。但是人們真的想要另一個(gè)亞馬遜嗎？

網(wǎng)站的流量在一年內(nèi)暴跌75%?！斑^(guò)去人們總能很快地告訴我，他在我們網(wǎng)站上買(mǎi)了什么物品。我們有那種吸引力促使人們注冊(cè)賬戶然后愛(ài)上我們的網(wǎng)站內(nèi)容?！敝x爾海默總結(jié)道，“但是現(xiàn)在Fab已經(jīng)失去了這種魅力。”

規(guī)?；恼T惑

2012年，被Fab內(nèi)部稱為“瘋狂的一年”。

“規(guī)?；背闪烁叩虏褡畛Ｌ岬降囊粋€(gè)詞。盡管有員工提出，“Fab不是一家關(guān)注小眾設(shè)計(jì)品的網(wǎng)站嗎？小眾怎么規(guī)?；?？”強(qiáng)勢(shì)的高德伯格仍排除異議，開(kāi)始瘋狂擴(kuò)張。

在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上，他計(jì)劃通過(guò)電視廣告等成本高昂的方式來(lái)積累用戶。在Fab成立的兩年時(shí)間內(nèi)，高德伯格花費(fèi)近1億美元的費(fèi)用進(jìn)行市場(chǎng)推廣，占到全部營(yíng)收的35%。

不僅如此，高德伯格追求著“世界級(jí)公司”的標(biāo)準(zhǔn)——Fab雇員在接受采訪時(shí)談到，“辦公室沙發(fā)的設(shè)計(jì)研發(fā)成本，要10年才能收得回”。

廣告滿天飛，辦公室高大上——表象之外，高德伯格忽略了Fab缺乏掌控供應(yīng)鏈和二次購(gòu)物轉(zhuǎn)換的能力。

比如最初那群聚集在Fab上的小眾設(shè)計(jì)師們，開(kāi)始在亞馬遜上開(kāi)店了——他們?cè)贔ab上得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，而因?yàn)镕ab不是店鋪制，不能為他們提供后續(xù)服務(wù)和發(fā)展空間，那還不如自己去亞馬遜開(kāi)店，那里客流量還高。

比如Fab用小眾設(shè)計(jì)品吸引到了一群高端用戶，但又不考慮如何把小眾設(shè)計(jì)品進(jìn)行品牌包裝，畢竟高端用戶長(zhǎng)期消費(fèi)的還是LV、阿瑪尼等大品牌。

再比如，F(xiàn)ab不去搭建買(mǎi)手制度。畢竟Fab之所以受歡迎，是因?yàn)楫a(chǎn)品調(diào)性，這需要強(qiáng)大的買(mǎi)手資源做后盾。

也許在高德伯格的理解中，“規(guī)模化”就是很多很多商品，很多很多店。但其實(shí)強(qiáng)個(gè)性與規(guī)?；g永遠(yuǎn)存在悖論：“個(gè)性”之所以受歡迎就是因?yàn)榉粗髁?，?guī)?；褪恰爸髁鳌?。如何尋找平衡點(diǎn)才是Fab需要解決的核心問(wèn)題。

然而高德伯格把精力都放在了擴(kuò)張和狙擊上。

歐洲第一“抄手”桑威爾兄弟山寨了Fab，他們抄襲出來(lái)的網(wǎng)站Bamarang 和Fab的網(wǎng)站一模一樣。

作為一家個(gè)性鮮明的初創(chuàng)網(wǎng)站，本來(lái)可以不用太理會(huì)桑威爾兄弟。強(qiáng)個(gè)性的一個(gè)好處就是山寨者的威脅性很弱，畢竟“畫(huà)虎畫(huà)皮難畫(huà)骨”，但高德伯格無(wú)法忍受抄襲者的存在，他選擇收購(gòu)歐洲的另外幾家山寨公司，認(rèn)為這是打壓Bamarang的最佳策略。

Fab進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)花費(fèi)了1億美元——這在其他初創(chuàng)公司看來(lái)，幾乎就是天文數(shù)字。不過(guò)沒(méi)關(guān)系，F(xiàn)ab有錢(qián)，投資者一口氣給了高德伯格3.2億美元。

收購(gòu)了四家山寨公司后，高德伯格并沒(méi)有讓它們實(shí)現(xiàn)更好的盈利。兩地用戶的差異化也讓Fab總部的美國(guó)員工難以適應(yīng)。歐洲銷(xiāo)售量有限，根本供不起大量的員工開(kāi)銷(xiāo)。

當(dāng)然，進(jìn)軍歐洲也不是全然無(wú)用。至少在Fab進(jìn)軍歐洲近半年后，桑威爾兄弟關(guān)掉了Bamarang而轉(zhuǎn)戰(zhàn)Westwing——一個(gè)主營(yíng)家居類產(chǎn)品的網(wǎng)站。表面上Fab算是除掉了最鬧心的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

全球化、大規(guī)模、下一個(gè)亞馬遜，高德伯格游走在各種高規(guī)格場(chǎng)合闡述著Fab的未來(lái)?！八拇_非常有魅力，你會(huì)心甘情愿相信他說(shuō)的都會(huì)成真”，快錢(qián)擁入，F(xiàn)ab好像真的有足夠的底氣做成一家“大公司”。

“本來(lái)可以成功的”

2014年年末的一天，F(xiàn)ab的聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾海默邀請(qǐng)幾位高管到家中吃了一頓飯。在飯桌上，謝爾海默委婉地建議高管們向董事會(huì)寫(xiě)一封信來(lái)說(shuō)明 Fab 糟糕的狀況，并建議由當(dāng)時(shí)的COO貝爾斯來(lái)接手公司。他提出：“Fab 應(yīng)該回到初期的業(yè)務(wù)模式，限時(shí)銷(xiāo)售第三方設(shè)計(jì)師的產(chǎn)品，而不再追求成為第二個(gè)亞馬遜?！?/p>

然而謝爾海默的計(jì)劃還沒(méi)實(shí)施就落空了。

合作多年，謝爾海默一直負(fù)責(zé)產(chǎn)品，高德伯格負(fù)責(zé)周旋投資人和董事會(huì)——后者和董事會(huì)的關(guān)系要親近得多。

高德伯格先發(fā)制人，扔給昔時(shí)的合伙人一疊文件，并抄送給了董事會(huì)。上面羅列了謝爾海默任職期間做出的所有錯(cuò)誤決策，其中包括謝爾海默采購(gòu)的價(jià)值1500萬(wàn)美元的商品庫(kù)存，這些商品在倉(cāng)庫(kù)積壓已久，始終賣(mài)不出去。不久之后，謝爾海默便黯然離開(kāi)Fab。

這次內(nèi)斗，暴露出Fab管理團(tuán)隊(duì)的弊端，謝爾海默專注于產(chǎn)品，高德伯格負(fù)責(zé)拉投資，團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有一個(gè)經(jīng)營(yíng)層面的執(zhí)行者。

隨后，高德伯格依舊以“燒錢(qián)”的方式進(jìn)行規(guī)模化，在燒掉近3億美元后，再也沒(méi)有投資人愿意給錢(qián)了。

其實(shí)，在整個(gè)過(guò)程中不停有員工向高德伯格提出對(duì)當(dāng)下模式的反對(duì)，但高德伯格都沒(méi)有采納。他經(jīng)常不在辦公室，以至于他桌上那些支票和需要簽字的文件都因?yàn)槭Ф枰亻_(kāi)。“他把所有的精力都放在了奇思妙想上，甚至連覺(jué)也可以不睡?！?/p>

所有人對(duì)他的評(píng)價(jià)都是：“他在想出新點(diǎn)子方面很厲害，大概是我見(jiàn)過(guò)的最好的一個(gè)，但他不懂運(yùn)營(yíng)公司?！薄粩嗟貙で蠛蛧L試新鮮事物或許才是他的興奮點(diǎn)。

問(wèn)題就在于，不是所有新鮮點(diǎn)子都適合公司的發(fā)展，比如在專注最初的定位上，就不需要什么嘗新。畢竟Fab的最初基因就是垂直領(lǐng)域的“小公司”。

“高德伯格本來(lái)這次是可以成功的，如果他稍稍務(wù)實(shí)一點(diǎn)，”Fab的前員工這樣描述他的前上司，“但他的確很有魅力，至少他能一邊跟你聊天一邊就讓你買(mǎi)了你根本沒(méi)打算要的東西”。

2014年年底，F(xiàn)ab傳出消息將以1500萬(wàn)美元出售給PCH International公司。在此之前，高德伯格成立了新的創(chuàng)業(yè)公司Hem，一個(gè)出售原創(chuàng)、高利潤(rùn)的家居裝飾品牌，并寫(xiě)了《三次創(chuàng)業(yè)教會(huì)我的57條經(jīng)驗(yàn)》一文。文中的第一條經(jīng)驗(yàn)就是：創(chuàng)立你個(gè)人感興趣的公司，你是你最好的目標(biāo)群體，并且堅(jiān)持聚焦在目標(biāo)客戶身上。

——看來(lái)，高德伯格還是從Fab的失敗上學(xué)到了教訓(xùn)。