上下級互動過程中新員工追隨力的形成路徑研究

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■責(zé)編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

正如領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師Bennis（2001）指出，“沒有偉大的追隨者就沒有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者”。劉備身邊有臥龍鳳雛、五虎上將才成就了三國鼎立的霸業(yè)；馬云因?yàn)橛辛?8個忠實(shí)的追隨者才成就了阿里巴巴的奇跡。正式組織中幾乎所有人都是追隨者，因而哈佛大學(xué)Kellerman（2008）認(rèn)為，“追隨者決定企業(yè)成敗”。然而，學(xué)術(shù)界對追隨行為以及追隨力的研究明顯滯后于現(xiàn)實(shí)需求，即使在學(xué)術(shù)研究水平很高的美國，在關(guān)注度和成果方面，追隨力的研究與領(lǐng)導(dǎo)力的研究也不可同日而語。筆者（2015年2月10日）在美國亞馬遜網(wǎng)站進(jìn)行搜索時發(fā)現(xiàn)，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力（搜索關(guān)鍵詞為“l(fā)eadership”）的書籍有139777本，而與追隨力相關(guān)的書只有322本（搜索關(guān)鍵詞為“followership”），而且這些有關(guān)追隨力的書大部分是從政治角度或精神角度展開，缺少對上下級互動關(guān)系的深入分析和研究。

之所以出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，其中一個很重要的原因就是社會上普遍存在著“追隨偏見”（Follow the prejudice），即崇尚權(quán)力的社會文化中，追隨者弱勢而消極的思維定勢（Chaleff，2009）。其實(shí)，離開了追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者也就不復(fù)存在。領(lǐng)導(dǎo)者的能力和風(fēng)格固然重要，但追隨者作為其管理行為的作用對象，管理績效的體現(xiàn)必然離不開與追隨者的互動（Kellerman，2008）。簡而言之，組織的管理活動是由領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在一定的情境下共同完成的，二者之間的互動不可輕易忽視。追隨力如同領(lǐng)導(dǎo)力的鏡像，如果追隨者經(jīng)歷負(fù)面的領(lǐng)導(dǎo)行為，由此產(chǎn)生的對領(lǐng)導(dǎo)的不信任或不滿也將直接“投射”、預(yù)示領(lǐng)導(dǎo)活動的成敗。領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)和行為作用于追隨者之后，得到追隨者態(tài)度、行為、績效方面的反饋信息，從而改變或影響領(lǐng)導(dǎo)行為引起新一輪的互動關(guān)系（Dvir & Shamir，2003；Bligh et al.，2007），這一循環(huán)互動的成功與否直接影響領(lǐng)導(dǎo)效能。

隨著管理學(xué)的發(fā)展，理論界對追隨者地位的認(rèn)識不斷提升，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究方向從以領(lǐng)導(dǎo)者為中心（Leader-centric perspective）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰冯S者為中心（followercentric perspective）。但僅從單一視角分析不免引致對領(lǐng)導(dǎo)過程的片面理解，從而可能會形成錯誤結(jié)論（Küpers& Weibler，2008）。因而，近年來越來越多的學(xué)者倡議將領(lǐng)導(dǎo)問題分化在領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者互動的歷程中去進(jìn)行考察（如Gemmill & Oakley，1992；Gronn，2002；Collinson，2005；Bedeian & Hunt，2006；Uhl-Bien et al.，2007）。麥肯錫公司近期的研究發(fā)現(xiàn)，提高生產(chǎn)力的關(guān)鍵在于企業(yè)能否識別并消弭領(lǐng)導(dǎo)者與下屬日常互動的障礙，激發(fā)下屬的追隨效能。百思買（Best Buy Co.Inc.）的零售渠道執(zhí)行副總裁Ballard指出：領(lǐng)導(dǎo)-下屬之間不良的行為互動，不僅會導(dǎo)致新員工的追隨乏力，甚至可能會誘發(fā)大公司的消亡。所以，探索領(lǐng)導(dǎo)-追隨行為互動的發(fā)展歷程中新員工追隨力的形成路徑，已是擺在所有組織面前需要解決的重要現(xiàn)實(shí)課題。

一、追隨者、追隨行為與追隨力

1.研究對象——新員工

由于追隨過程本質(zhì)上是一個學(xué)習(xí)、積累、沉淀的過程，出色追隨力的實(shí)現(xiàn)需要漫長的累積，并非一朝一夕之功，因而，追隨力的培養(yǎng)最好從“娃娃”抓起。但是，組織中并無生理意義上的“娃娃”，新員工即是組織的“娃娃”。他們初入組織，像是一張白紙，未來會成為什么樣子，離不開與領(lǐng)導(dǎo)者的互動與交流（陳維政等，2012）。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠施予關(guān)懷、給予指導(dǎo)、擴(kuò)大參與、悉心栽培，積極與之互動，那么新員工就可能快速地完成從“職場菜鳥”向“職場達(dá)人”的轉(zhuǎn)變，成為積極的追隨者和組織發(fā)展的生力軍（李超平等，2014；Wang & Kim，2013）。但是大量的調(diào)查報告卻不斷地指出現(xiàn)狀很糟糕。前程無憂（www.51job.com）對“你上司是什么風(fēng)格？”的調(diào)查顯示，59.2%的下屬評價他們的上司只是“發(fā)號施令者”，17.7%的人認(rèn)為他們的上司為“批評家”，有些人甚至描述自己的上司只會罵人。只有2.8%人稱上司是自己的“伙伴”，2.5%的人覺得自己的上司更像個教練。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬如此糟糕的關(guān)系已給新員工的成長和組織績效帶來比較嚴(yán)重的負(fù)面影響，如新員工離職率居高不下①、工作滿意度普遍不高②等。因而，以新員工追隨力為落腳點(diǎn)進(jìn)行研究可能更有實(shí)際意義。

新員工在進(jìn)入組織前后，一般都會積極主動地尋找各類信息（石金濤、王慶燕，2007），期望對新環(huán)境以及領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)判，再決定采用相應(yīng)的追隨行為。類似地，領(lǐng)導(dǎo)者也會通過各種各樣直接和間接途徑（如背景評估）去對新員工的狀態(tài)進(jìn)行評估，之后再決定采取進(jìn)一步的領(lǐng)導(dǎo)行為。經(jīng)過一系列的互動、合作后，領(lǐng)導(dǎo)者和新員工逐漸從認(rèn)識到熟悉，并會建立起親疏遠(yuǎn)近的關(guān)系，這會直接影響新員工的追隨力（李超平等，2014）。因此，新員工追隨力是動態(tài)變化的。然而，梳理文獻(xiàn)時筆者發(fā)現(xiàn)，已有成果大多都采用靜態(tài)、平面的觀點(diǎn)去研究追隨行為（DeRue & Ashford，2010）。但這對新員工追隨力可能會不太適合，作為職場新人，新員工還處在“職場前能力”階段，還沒形成嚴(yán)格意義上的追隨力。所以，如果不結(jié)合時間歷程，而是靜態(tài)地看新員工的追隨力，無疑如隔靴搔癢，很難有實(shí)質(zhì)性意義。為了彌補(bǔ)過往研究的一些不足，本文以新員工入職為起點(diǎn)，結(jié)合時間歷程動態(tài)考察領(lǐng)導(dǎo)者心理定位與領(lǐng)導(dǎo)行為、新員工心理定位與追隨行為，以及上下級互動過程中員工追隨力的形成路徑，從而有可能全景展現(xiàn)新員工追隨力的演化規(guī)律，得到更加貼近現(xiàn)實(shí)的研究結(jié)論，因此具有重要的理論意義和實(shí)踐價值。

2.追隨者與下屬的異同解析

雖然從字面上看，“追隨者③”與“下屬④”并不是同一概念，但是領(lǐng)導(dǎo)-下屬之間的垂直對偶聯(lián)系（vertical dyad linkage，簡稱VDL）決定了組織角色形成系統(tǒng)（role-making system）的構(gòu)成圖式（Krafft et al.，2012）。組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者以職位權(quán)力，因而領(lǐng)導(dǎo)者可以對其管轄范圍內(nèi)的下屬實(shí)施強(qiáng)制權(quán)、獎懲權(quán)和法定權(quán)，這些權(quán)力對于下屬來說具有很強(qiáng)的約束力。所以，即使下屬主觀上不愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者-下屬的主從關(guān)系范式也會迫使下屬聽命于領(lǐng)導(dǎo)者（被動追隨者，passive followers）（曹元坤、許晟，2013）。因而，有些學(xué)者把“下屬”和“追隨者”視為等同的概念（Kellerman，2008）。

然而，縱然領(lǐng)導(dǎo)者對下屬擁有支配權(quán)，但是在如今的職場上，下屬不會因?yàn)橐粋€人具有領(lǐng)導(dǎo)者頭銜就去主動追隨（主動追隨者，proactive followers），他們能否貢獻(xiàn)自己的想法、熱情和忠誠，取決于領(lǐng)導(dǎo)-下屬互動過程中下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的激勵效果（Gupta et al.，2004）。蓋洛普（Gallup）研究團(tuán)隊(duì)在對超過一百萬個工作團(tuán)隊(duì)調(diào)查后，得出一個結(jié)論：一旦個人無法發(fā)揮能力，他專注于工作的可能性只有9%；但當(dāng)他們的能力受到重視，對工作的專注度可以上升到73%。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者向追隨者表明他們尊重并信任追隨者在執(zhí)行和績效上的能力表現(xiàn)時，追隨者的內(nèi)在動機(jī)就被激發(fā)了，這種驅(qū)動力促使追隨者專注于工作、提高工作的努力程度。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的行為互動以及互動過程中雙方心理、態(tài)度的變化會對下屬追隨效果都起著非常關(guān)鍵的作用。

雖然有效的追隨非常重要，但是下屬追隨力的提高不可能一蹴而就，需要在動態(tài)的互動過程不斷累積形成。對于老員工而言，組織社會化已經(jīng)完成，在社會同化⑤、組織承諾、任務(wù)掌握、角色清晰和組織理解等方面基本趨于穩(wěn)定（姚琦、樂國安，2011）。但對于新員工而言，其剛剛進(jìn)入組織，如果領(lǐng)導(dǎo)者與其有良好的互動，那么新員工就可能會經(jīng)歷從“口服”到“心服”，從“服從”到“認(rèn)同”，從“被動適應(yīng)”到“主動超越”的巨大轉(zhuǎn)變。因而，以新員工入職為起點(diǎn)，探討上下級互動過程中員工追隨力的形成路徑，有助于全面系統(tǒng)地刻畫追隨力的本質(zhì)。

3.追隨行為和追隨力

關(guān)于追隨行為的劃分，由于學(xué)者們選取視角不同，得出的結(jié)論也各具特色。已有研究分別從態(tài)度、支持領(lǐng)導(dǎo)者的程度、參與水平、“關(guān)系”、“工作績效”等視角對追隨行為進(jìn)行了分類，但其中最具代表性的當(dāng)屬Kelly（1992）的研究。他認(rèn)為追隨是多種能力的組合，這些能力主要包括工作悟性、積極參與能力、主動思考能力、影響同事的能力、與領(lǐng)導(dǎo)建立信任的能力、風(fēng)險承擔(dān)的能力、適應(yīng)能力等等（Dixon & Westbrook，2003），并從“積極態(tài)度”（active engagement）和“獨(dú)立性思考”(independent,critical thinking)兩個維度將追隨行為分為五類，包含被動參與且獨(dú)立性思考的疏離型追隨者、主動參與且依賴性思考的服從型追隨者、被動參與且依賴性思考的消極型追隨者、主動參與和思考獨(dú)立性均高的模范型追隨者，以及主動參與和思考獨(dú)立性均中等的務(wù)實(shí)型追隨者。

至于追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者是截然分開的，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是進(jìn)行決策，追隨者的職責(zé)是服從命令。但是，隨著時代的發(fā)展和進(jìn)步，組織結(jié)構(gòu)日益扁平化，下屬在工作中享有越來越多的授權(quán)和自由，在組織中發(fā)揮的作用也越來越重要。Hollander和 Offermann（1990）指出，“傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間是家長和孩子的關(guān)系，追隨者相對來說是無知的，被認(rèn)為無法做出選擇”，“領(lǐng)導(dǎo)者自己可能對于這種在封閉系統(tǒng)中的關(guān)系感到很舒服，但是這種觀點(diǎn)在很多模式下是不可行的”。于是追隨研究的先驅(qū)者呼吁，在領(lǐng)導(dǎo)力的研究熱潮中，需要重視追隨力的研究（Thach，2006；Kellerman，2008；原濤、凌文輇，2010；許晟、曹元坤，2012）。

事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力和追隨力是密不可分的，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，只有員工從內(nèi)心做了“值得追隨的判斷”，其領(lǐng)導(dǎo)力才能最大限度的發(fā)揮作用。沒有追隨者內(nèi)心的認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)者也就不稱其為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)于追隨力的定義上，得到普遍認(rèn)可的當(dāng)屬學(xué)者Thach（2006）提出的追隨力的定義。他將追隨力界定為：有效執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的指令、支持領(lǐng)導(dǎo)者的工作的能力，其目標(biāo)是達(dá)到組織目標(biāo)最大化。之后，Kellerman（2008）對此概念又做了補(bǔ)充，他從關(guān)系的角度對追隨力進(jìn)行定義，認(rèn)為追隨力就是指上下級之間的關(guān)系，及下級對領(lǐng)導(dǎo)者的行為反應(yīng)，從而使這一概念更加清晰。本文傾向于能力觀，但是追隨力是在上下級關(guān)系與行為互動過程中獲得的。

二、對偶心理定位與領(lǐng)導(dǎo)-追隨行為模式的選擇

1.心理定位

中國人與他人相處，常規(guī)做法是首先分析彼此間的“垂直關(guān)系”（權(quán)力地位的高低）和“水平關(guān)系”（關(guān)系價值的正負(fù)），在確定彼此的相對狀態(tài)后，再權(quán)衡自己采用何種人際互動方式（嚴(yán)奇峰，1991）。以權(quán)力地位或情感關(guān)系這兩類取向標(biāo)準(zhǔn)為坐標(biāo)軸，“主體”會做出判斷并依此定位客體的坐標(biāo)，客體可能會坐落于第一象限或第二、第三或第四象限，于是便產(chǎn)生了四種關(guān)系類型：“利他順從”（尊敬式順從）、“利他支配”（栽培式支配）、“利己順從”（規(guī)避式順從）及“利己支配”（威權(quán)式支配），并在各關(guān)系類型中展現(xiàn)相對應(yīng)的行為（因應(yīng)行為）（卓明德，2012）。

上述心理定位觀點(diǎn)可以較好地解釋一般世俗行為，但如果直接套用到組織場域中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系上可能稍有不妥。首先，縱然受高權(quán)力距離文化的影響，華人組織中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間普遍存在著上尊下卑現(xiàn)象（吳維庫等，2011），但是權(quán)力距離的感知并不會因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)—下屬之間級別差距的擴(kuò)大而增大，反而可能會出現(xiàn)“縣官不如現(xiàn)管”現(xiàn)象，因而，高權(quán)力距離在華人組織中雖然突出，但仍是一個相對穩(wěn)定的情境變量，因而將高權(quán)力距離看成華人組織中領(lǐng)導(dǎo)-下屬行為互動的背景可能會更為合適。

此外，企業(yè)組織一般以營利為目的，員工作為組織最重要的有機(jī)組成部分和生產(chǎn)要素，其能力會影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織利潤的高低，這直接關(guān)系到組織整體和每個員工的福祉，所以領(lǐng)導(dǎo)-下屬互動定位必然會考慮對方的“能力”因素。很多理論中都有相關(guān)表述：Hersey &Blanchard（1977）在情境領(lǐng)導(dǎo)理論中指出，領(lǐng)導(dǎo)行為要與下屬的成熟度（能力）相適應(yīng)才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果；Kelley（1988）對追隨者的分類構(gòu)面中，其“下屬的獨(dú)立性”（是否善于獨(dú)立思考）與下屬的專業(yè)能力有關(guān)；內(nèi)隱追隨理論中，“追隨者的經(jīng)驗(yàn)與效率”亦是領(lǐng)導(dǎo)非常重視的項(xiàng)目（Sy，2010）。因此，本文用“專業(yè)能力”替代“權(quán)力地位”作為領(lǐng)導(dǎo)者-新員工心理定位的一個構(gòu)面。

鄭伯塤（1995）認(rèn)為，在有限的時間與精力下，為了能夠化繁為簡、有效分工，領(lǐng)導(dǎo)者必須透過員工歸類與差異管理的方式進(jìn)行組織資源分配及有效帶領(lǐng)部屬。他結(jié)合華人組織的特點(diǎn)，在差序格局、社會知覺理論、社會分類基礎(chǔ)上，提出了“親”（與員工血緣關(guān)系的遠(yuǎn)近）、“忠”（員工的忠誠度高低）以及“才”（員工的能力高低）的員工歸類標(biāo)準(zhǔn)，來研究領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的互動。但是“親”、“忠”、“才”的員工歸類模式在解釋領(lǐng)導(dǎo)-下屬行為互動時，仍然存在一定的局限性：首先，由于現(xiàn)代組織規(guī)模的擴(kuò)張，以及公司治理結(jié)構(gòu)的完善，領(lǐng)導(dǎo)-下屬之間幾乎少有血緣關(guān)系，從而 “親”這一構(gòu)面的解釋力甚微；其次，華人文化的忠與西方的忠（loyalty）內(nèi)涵有所不同（姜定宇等，2005），且華人文化的忠誠概念尚處建構(gòu)階段，需要更多的后續(xù)研究來支撐（姜定宇，鄭伯塤，鄭紀(jì)瑩，周麗芳，2007；姜定宇，2009）。因此，為了讓定位的基礎(chǔ)概念更加穩(wěn)固，本文將此二者合并，用相對較為成熟的“信任關(guān)系”代替“親”、“忠”，作為領(lǐng)導(dǎo)-下屬心理定位的另一個構(gòu)面。

2.領(lǐng)導(dǎo)者心理定位與領(lǐng)導(dǎo)行為

依據(jù)前文所述，領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)對新員工“專業(yè)能力”的判斷以及對彼此“信任關(guān)系”的感知對其進(jìn)行定位，形成四種定位類型，并據(jù)此對新員工實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)行為（卓明德，2012）。

（1）當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對新員工的心理定位是高能力、高信任時。一旦領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)定新員工具有高專業(yè)能力時，他相信下屬可以獨(dú)立完成工作任務(wù)，因而幾乎不加指點(diǎn)，并會為其提供必要的資源和信息，使其有充分的精力投身工作；此外，由于領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為該下屬值得信任，交互過程比較不會產(chǎn)生代理問題（Eisenhardt，1989），因此領(lǐng)導(dǎo)者會放心授權(quán)給該員工，從而提升管理效能，即授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為。

（2）當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對新員工的心理定位是高能力、低信任時。同樣被判定為專業(yè)能力高的新員工，但卻會因?yàn)榈貌坏筋I(lǐng)導(dǎo)者的信任，導(dǎo)致其經(jīng)歷的領(lǐng)導(dǎo)行為也大不相同（Blanchard，2007）。這類追隨者主觀能動性很強(qiáng)，但是其行為方向可能與領(lǐng)導(dǎo)者截然相反，領(lǐng)導(dǎo)者會擔(dān)心他們阻礙甚至破壞自己的管理活動，這類追隨者還可能威脅到領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威甚至意欲取而代之，因而領(lǐng)導(dǎo)者會避免將重要信息或資源交付與之，會處處防御該下屬，即展現(xiàn)防御領(lǐng)導(dǎo)行為。

（3）當(dāng)新員工專業(yè)能力較低時，領(lǐng)導(dǎo)者將采取任務(wù)導(dǎo)向，但在領(lǐng)導(dǎo)行為上也會因?qū)ο聦俚牟煌湃侮P(guān)系，產(chǎn)生相異的領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者對自己信任的下屬，傾向給予關(guān)懷和指導(dǎo)，讓其參與決策、參與管理，給機(jī)會磨練以提高該下屬的專業(yè)能力，透過相關(guān)培訓(xùn)和訓(xùn)練，期望未來可栽培他成為自己的得力助手，即采用栽培領(lǐng)導(dǎo)行為。

（4）當(dāng)新員工被定位為專業(yè)能力低且信任程度亦低的類型時，領(lǐng)導(dǎo)者依然出現(xiàn)較高程度的任務(wù)行為，但有別于高信任關(guān)系的下屬，領(lǐng)導(dǎo)將告知下屬執(zhí)行任務(wù)的工作程序并嚴(yán)格控制（Blanchard，2007）而不是采取栽培磨練的領(lǐng)導(dǎo)行為，另一方面，由于新員工的專業(yè)能力較低，領(lǐng)導(dǎo)者不會擔(dān)心自己的權(quán)威遭受威脅，因此，將展現(xiàn)較高程度的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為。

3.新員工心理定位與追隨行為

新員工進(jìn)行心理定位時，會以自我為中心，通過對領(lǐng)導(dǎo)者所具備的專業(yè)能力的判斷以及對領(lǐng)導(dǎo)者的信任程度，形成特定的定位類型，進(jìn)而采取對應(yīng)的追隨行為。

（1）當(dāng)新員工判斷領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)能力高時，基本上會服從該領(lǐng)導(dǎo)者在任務(wù)執(zhí)行上的指導(dǎo)，但對領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，則會因?qū)υ擃I(lǐng)導(dǎo)者的信任程度而呈現(xiàn)不同的追隨行為。當(dāng)新員工信任該領(lǐng)導(dǎo)者時，可能展現(xiàn)較多的情感親近行為（王榮春、陳彰儀，2003）。他會虛心接受領(lǐng)導(dǎo)者對其工作任務(wù)上的指導(dǎo)，并對領(lǐng)導(dǎo)者有著積極正面的評價和由衷的欽佩。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者給予機(jī)會時他能提出批判性意見、對不合理的決策提出異議，類似Carsten等（2010）建構(gòu)的積極型追隨者，此時，新員工會展現(xiàn)較高程度的學(xué)習(xí)追隨行為。

（2）當(dāng)新員工判斷領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)能力高，但對該領(lǐng)導(dǎo)者的信任程度較低時，可能會出現(xiàn)非真誠投靠的追隨行為（王榮春、陳彰儀，2003），基于自我防御的心理而不愿將內(nèi)心真正的想法告知領(lǐng)導(dǎo)者，態(tài)度較為消極或負(fù)面（Carsten et al.，2010）。但基于組織制度仍會服從領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威（Berger et al.，2002）；并且鑒于領(lǐng)導(dǎo)者的高專業(yè)能力（Carsten et al.，2010），新員工仍服從領(lǐng)導(dǎo)者的決策。新員工雖然對這種類型領(lǐng)導(dǎo)者持有消極的情緒，但仍會順從領(lǐng)導(dǎo)者，以消極的心態(tài)維持與該領(lǐng)導(dǎo)的互動，展現(xiàn)消極追隨行為（Kelley，1988）。

（3）當(dāng)新員工判斷領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)能力低時，在自利心態(tài)的驅(qū)使下，新員工會對該領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)資格產(chǎn)生疑慮，懷疑自己未來能否實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展、達(dá)成階段性目標(biāo)，此時，新員工會進(jìn)一步審視與該領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，決定追隨行為；若信任該領(lǐng)導(dǎo)，與之有正向的情感關(guān)系連結(jié)，該員工會將該領(lǐng)導(dǎo)視為自己的伙伴，與之形成平等合作互利關(guān)系，與領(lǐng)導(dǎo)者共同決策、協(xié)調(diào)配合（Shamir，2007），適時給予建言（Carsten et al.，2010），輔佐相關(guān)業(yè)務(wù)、主動分擔(dān)工作責(zé)任等利領(lǐng)導(dǎo)行為（王榮春、陳彰儀，2004；姜定宇等，2007），展現(xiàn)較高程度的模范追隨行為（Kelley，1988）。

（4）反之，若認(rèn)定領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)能力較低，且并不信任該領(lǐng)導(dǎo)時，新員工可能會產(chǎn)生負(fù)面的態(tài)度，主觀上傾向背離該領(lǐng)導(dǎo)者，但受限于領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)，如獎懲權(quán)（廖國峰、吳華春，2003），以及該領(lǐng)導(dǎo)者擁有的重要資源，為實(shí)現(xiàn)自己的利益訴求而不得不在行動上被動地依賴領(lǐng)導(dǎo)者，以利己為出發(fā)點(diǎn)響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的管理活動。在執(zhí)行任務(wù)的過程中，新員工將以自己的想法為主，與領(lǐng)導(dǎo)少有有效的工作溝通和情感交流，而以淡漠疏遠(yuǎn)的行為與之互動，將展現(xiàn)較高程度的疏離追隨行為（Kelley，1988）。

三、上下級行為互動與積極認(rèn)同

Becker（1992）把下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同定義為，當(dāng)下屬佩服領(lǐng)導(dǎo)者的某些特質(zhì)，比如說態(tài)度、行為或者造詣的時候，他就會因?yàn)槟芘c這樣的領(lǐng)導(dǎo)者一起共事而感到驕傲和自豪，就會產(chǎn)生對這個領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同。Scott（1999）等人的研究表明，當(dāng)一個人強(qiáng)烈地認(rèn)同他的老板或者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)時，就會形成自我定義，從而產(chǎn)生對老板或領(lǐng)導(dǎo)者的依附心理，進(jìn)而形成對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)力的社會認(rèn)同理論（Hogg，2001）提出，下屬會通過社會認(rèn)同選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者則可以通過影響下屬的社會認(rèn)同對其產(chǎn)生影響；共享同一群體身份的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬間的開放式互動可以塑造成員的社會認(rèn)同。蘇雪梅（2013）將認(rèn)同視為一個連續(xù)帶，認(rèn)同和背離是連續(xù)帶的兩極。下屬和領(lǐng)導(dǎo)者互動過程中，并不是只存在認(rèn)同或者背離這兩種極端狀態(tài)，換句話說，下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度是認(rèn)同和背離的矛盾結(jié)合，對領(lǐng)導(dǎo)者形成認(rèn)同的同時，也可能會存在心理上的背離。背離是指員工把自己和領(lǐng)導(dǎo)者積極地區(qū)分開來，員工不認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀，也沒有對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生命運(yùn)共同體的心理感受，而認(rèn)同則表示員工對領(lǐng)導(dǎo)者高度的情感依賴，減少自己與領(lǐng)導(dǎo)者差別的愿望，員工和領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀高度一致。如果從認(rèn)同和背離兩個維度去考察積極認(rèn)同，那么可以將積極認(rèn)同分解為2*2的四種狀態(tài)：強(qiáng)烈的背離、無關(guān)心的認(rèn)同、矛盾的認(rèn)同和強(qiáng)烈的認(rèn)同。

圖1 積極認(rèn)同的二維模式

無關(guān)心 認(rèn)同狀態(tài)是員工不在乎自己與領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀是否契合，既不支持領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀，也不反對領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀，他們個性獨(dú)特，并不以領(lǐng)導(dǎo)者作為角色模仿的榜樣，自我定義受領(lǐng)導(dǎo)者的影響非常小。領(lǐng)導(dǎo)者價值觀沒有成為員工身份定義的核心內(nèi)容，員工也不在意他們是否與領(lǐng)導(dǎo)者保持一致，因而無關(guān)心狀態(tài)下員工對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同程度非常低。矛盾認(rèn)同是員工對領(lǐng)導(dǎo)者既有認(rèn)同的成為又有背離的成分，員工對領(lǐng)導(dǎo)者的某些特征、某些價值觀表示認(rèn)同，而對另外一些特征和價值觀持否定觀點(diǎn)。同時存在兩種矛盾的認(rèn)知狀態(tài)，員工對領(lǐng)導(dǎo)者形成了兩種對立的認(rèn)同結(jié)構(gòu)。強(qiáng)烈的背離，員工個體特征與領(lǐng)導(dǎo)者個體特征沒有相似點(diǎn)或者一致性，員工個體的價值觀與領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀相互背離，這種強(qiáng)烈的背離狀態(tài)發(fā)生在個人的“區(qū)別性”需求主導(dǎo)認(rèn)知、對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同水平最低的時候。強(qiáng)烈的認(rèn)同狀態(tài)產(chǎn)生于員工個體特征與領(lǐng)導(dǎo)者個體特征十分契合，員工的價值觀與領(lǐng)導(dǎo)者價值觀高度一致的時候。所以，在強(qiáng)烈的認(rèn)同狀態(tài)下，員工對領(lǐng)導(dǎo)者具有強(qiáng)烈的情感依賴，領(lǐng)導(dǎo)者是員工用來定義自我的重要成分。

那么，員工對領(lǐng)導(dǎo)者的積極認(rèn)同是如何形成的呢？按照態(tài)度改變理論（Theories Of Attitude Change）的觀點(diǎn)，態(tài)度的形成需要經(jīng)歷由淺入深的三個階段：順 從（compliance） → 同 化（assimilation） → 內(nèi) 化（internalization）（Kelman，1958）。順從是態(tài)度轉(zhuǎn)化的第一個階段，表現(xiàn)為個體為了獲得獎酬或則避免懲罰，按照社會的要求、群體的規(guī)范或別人的意志而采取表面服從行為；同化表現(xiàn)為個體不是被迫屈服，也不是不自覺地模仿，而是自覺自愿地接受他人的觀點(diǎn)、信念與行為，以此影響自己的態(tài)度和行為，并逐漸與他人或某個團(tuán)體的態(tài)度相接近的過程；內(nèi)化為表現(xiàn)為個體真正在內(nèi)心深處相信并接受他人的觀點(diǎn)，從而徹底轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度。這意味著將他人的新思想、新觀點(diǎn)接納下來并納入到自己的價值體系中，成為自己態(tài)度體系的一個有機(jī)組成部分。因此，動態(tài)地看，認(rèn)同是通過個體經(jīng)驗(yàn)塑造的組織化圖式，由自我知覺（包括意識和無意識）的累積實(shí)現(xiàn)（Whitbourne &Connolly，1999）。據(jù)此可知，領(lǐng)導(dǎo)者和新員工之間的雙向認(rèn)同可以被視為一個理解、接受的過程，是一個同化、內(nèi)化的過程，是一個參與、實(shí)踐的過程（毛忞歆、龍立榮，2009）。

當(dāng)新員工進(jìn)入組織后，必然要和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行行為互動，隨著雙方的熟悉和了解，就有可能會產(chǎn)生積極認(rèn)同，但是在這過程中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和追隨行為的是否匹配至關(guān)重要。已有研究表明，在獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)下，追隨者多是被迫追隨，易于形成一種脆弱的上下級關(guān)系（Rosenau，2004）；分享領(lǐng)導(dǎo)方式下領(lǐng)導(dǎo)者與成員互惠互利，提高交換性認(rèn)同的水平（Avoli et al.，2009）；變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵全員參與，通過授權(quán)和共享的目標(biāo)開發(fā)追隨者的潛能（Miller，2007）。由于追隨和領(lǐng)導(dǎo)是相互關(guān)聯(lián)、不可分割的，因此很多學(xué)者倡導(dǎo)以整合的視角去研究領(lǐng)導(dǎo)-追隨行為互動，倡導(dǎo)建立更加開放的、動態(tài)的、雙向的上下級關(guān)系（Gilbert& Matviuk，2008）。Bjugstad 等 人（2006） 將 Kelly的追隨者類型與 Hersey & Blanchard 的領(lǐng)導(dǎo)者類型進(jìn)行一一對應(yīng)，得到了圖2所示的整合模型，認(rèn)為：參與式領(lǐng)導(dǎo)者與疏離追隨者、說服式領(lǐng)導(dǎo)者與被動追隨者、授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者與有效追隨者、以及命令式領(lǐng)導(dǎo)者與墨守成規(guī)者的互動有助于矯正領(lǐng)導(dǎo)者-員工心理上背離和強(qiáng)化他們之間的積極認(rèn)同。

圖2 領(lǐng)導(dǎo)-追隨行為匹配與積極認(rèn)同（Bjugstad et al.，2006）

四、積極認(rèn)同與員工追隨力

上述分析揭示了上下級互動過程中積極認(rèn)同是如何產(chǎn)生的，這對員工追隨意愿的形成極其重要。人們普遍認(rèn)為，沒有下屬內(nèi)心的認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)者也就不能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，追隨力畢竟是追隨者有效執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者指令、支持領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，因而僅僅有追隨意愿還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。員工追隨力提高的關(guān)鍵是充分發(fā)揮下屬的主觀能動性，在領(lǐng)導(dǎo)-追隨行為互動過程中促使員工的追隨行為轉(zhuǎn)化為追隨能力，這樣才能真正提高員工的追隨力。Hanges（2001）指出價值觀是誘發(fā)下屬追隨的深層因素，他認(rèn)為，價值觀念決定了追隨者偏愛追隨何種類型的領(lǐng)導(dǎo)者。與領(lǐng)導(dǎo)者相互認(rèn)同的下屬，往往會積極努力地提高自身能力去實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的期望。所以，Cox（2010）認(rèn)為，追隨力是個體在與“名義”領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系背景下的預(yù)先選擇，而這種選擇不受名義領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、等級的影響。因此，基于權(quán)威、影響力等被迫形成的跟隨，并不能充分發(fā)揮下屬的創(chuàng)造性、激發(fā)下屬的潛能，下屬完成工作更多的是基于“應(yīng)付”，并不能真正得到能力的提高。

員工表現(xiàn)出的追隨行為的顯著特征是選擇的能動性。首先追隨者會通過與其領(lǐng)導(dǎo)一定時期的互動來決定是否追隨，鑒于追隨一位優(yōu)秀的、能夠產(chǎn)生共鳴與積極認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)會比追隨一位認(rèn)同感低的領(lǐng)導(dǎo)，員工能夠獲得更多的信息、資源與機(jī)會（Vugt et al.，2008），更有利于他們自身在組織中的發(fā)展，因此，他們更偏愛那些和他們更加匹配的領(lǐng)導(dǎo)，即有一致的奮斗目標(biāo)、相近的自我認(rèn)知，以及類似的感知能力的人。其次，他們選擇的追隨行為方式也具有能動性。追隨者并不盲從，機(jī)械地執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)決策、方案、指令；相反，他們首先會分析何種行為能夠最大化組織目標(biāo)，然后再進(jìn)行相應(yīng)地選擇（Stech，2002）。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的判斷，有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的決策時，追隨者會以積極的態(tài)度回應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的指示，并期望能從領(lǐng)導(dǎo)身上學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)做出錯誤的決策，追隨者會適當(dāng)?shù)奶岢鲑|(zhì)疑、并進(jìn)行合宜的溝通；而面對尚未成熟的提議，追隨者會積極主動尋求新的工作方式、方法，以幫助領(lǐng)導(dǎo)做出更全面、正確的決策（Shamir，2007）；如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)做出有損組織利益的決策時，他們也具有堅(jiān)決反對、甚至離開的勇氣。

追隨者選擇的能動性表明積極認(rèn)同對于員工追隨力的形成至關(guān)重要，這可以用動機(jī)理論去解釋。學(xué)界普遍認(rèn)為，追隨者與直接上級之間和諧的人際關(guān)系、相似的主觀感知以及認(rèn)同可以有效激活追隨者的追隨動機(jī)（許晟，2013）。Fromm（1997）從社會心理學(xué)的角度來探究追隨力的根源，他指出，當(dāng)權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)在工作中給予下屬指引與命令，減少自由、不確定性帶給他們的焦慮、無助與恐慌，很容易激發(fā)下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的積極追隨。進(jìn)化心理學(xué)指出，追求和諧關(guān)系、謀求自我發(fā)展能從根本上誘發(fā)追隨動機(jī)的兩個方面，體現(xiàn)了不同個體的心理需求、主觀感知以及利益訴求。Collinson（2006）將追隨者的追隨動機(jī)進(jìn)行了如下分類，分類的方法是后結(jié)構(gòu)主義分析，具體為：因尊崇上司具有的權(quán)威性的社會職位而產(chǎn)生的追隨；因缺乏安全感向上級尋求庇護(hù)、保障而誘發(fā)的追隨；通過追隨魅力型領(lǐng)導(dǎo)以獲得學(xué)習(xí)機(jī)會，不斷提升自身能力、自信的追隨。

Green（2000）認(rèn)為如果滿足以下條件，就能很好的激發(fā)下屬的追隨力：（1）追隨者相信自己能夠出色的完成被期待完成的任務(wù)；（2）領(lǐng)導(dǎo)對追隨者持有信任的態(tài)度，相信追隨者能夠?qū)ψ詈蟮慕Y(jié)果、任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)責(zé)；（3）追隨者對其任務(wù)執(zhí)行結(jié)果感到滿意。由此可見：共同的價值觀，高度信任，自信于自己的能力，感受到追隨的積極結(jié)果是追隨者能夠保持持續(xù)追隨的基本條件。當(dāng)員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間形成了積極認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間就會形成亦師亦友的良好關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者會給予下屬充分的信任以及資源保障以幫助下屬順利開展工作，這可以顯著地提高下屬的自我效能以及完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。同時，為了回報領(lǐng)導(dǎo)者的信任，下屬（員工）也會積極努力提高自身的能力以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的期望；此外，和領(lǐng)導(dǎo)者之間形成積極認(rèn)同的下屬往往都十分熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的個人偏好，會依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的偏好進(jìn)行決策，因而非?？赡艿玫筋I(lǐng)導(dǎo)者正面的評價或者獎勵，這會激勵員工不斷地銳意進(jìn)取，提高績效水平。和領(lǐng)導(dǎo)者相互認(rèn)同的下屬，往往是領(lǐng)導(dǎo)者的自己人，因而他們有可能得到領(lǐng)導(dǎo)者更多的額外關(guān)照，即使任務(wù)執(zhí)行過程中遭遇失敗，領(lǐng)導(dǎo)者也會采取寬容錯誤的態(tài)度，所以和領(lǐng)導(dǎo)者之間相互認(rèn)同的員工對任務(wù)執(zhí)行結(jié)果的滿意度也會更高，這會強(qiáng)化員工不斷提高追隨能力。

圖3 上下級互動過程中新員工追隨力的形成路徑

五、研究結(jié)論

1.當(dāng)新員工進(jìn)入組織后，領(lǐng)導(dǎo)者和新員工會依據(jù)“信任關(guān)系”和“專業(yè)能力”對彼此的狀態(tài)進(jìn)行心理定位，進(jìn)而確定下一步的行動。站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度，如果領(lǐng)導(dǎo)者對新員工的心理地位是高能力，且認(rèn)為其是值得信任的，就會采取授權(quán)行為；相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者覺得新員工能力較強(qiáng)，但是不可信任的，那么就會采取防御行為。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為新員工的能力較差，但是覺得其是值得信任的，那么就會采取栽培行為；相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為新員工的能力較差，且又覺得其是值得信任的，那么就會采取威權(quán)行為。站在新員工的角度，如果新員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者的能力較強(qiáng)，且認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是值得信任時，則會采取學(xué)習(xí)行為；相反，如果覺得領(lǐng)導(dǎo)者能力較強(qiáng)但是不可信任的，那么就會采取消極追隨行為。如果新員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的能力較差，但是對其信任有加，那么就會采取模范行為；如果新員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者能力差且是不可信任的，就會采取疏離行為。新員工進(jìn)入組織后與領(lǐng)導(dǎo)者最初的心理定位對彼此即將采取的行為以及態(tài)度的形成有著重要的影響，它是新員工追隨力產(chǎn)生的源頭。

2.伴隨著行為互動，領(lǐng)導(dǎo)者與新員工逐漸由認(rèn)識到熟悉（新員工轉(zhuǎn)變成為老員工），并有可能產(chǎn)生積極的認(rèn)同態(tài)度，這對于新員工追隨力的產(chǎn)生起著決定性作用，即所謂“認(rèn)同產(chǎn)生追隨力”。但是積極認(rèn)同的形成并不是一蹴而就的，而是伴隨著領(lǐng)導(dǎo)-追隨行為的互動慢慢形成的。領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)行為與新員工的模范追隨行為，以及領(lǐng)導(dǎo)的栽培行為和新員工的學(xué)習(xí)追隨行為互動不會產(chǎn)生代理問題，從而有助于促進(jìn)積極認(rèn)同的形成。雖然按照認(rèn)知→行為的邏輯分析，領(lǐng)導(dǎo)者和新員工相互的心理定位，會促使彼此采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)行為和追隨行為，但這不代表領(lǐng)導(dǎo)者的四種領(lǐng)導(dǎo)行為總能與新員工的四種追隨行為產(chǎn)生有效互動，如果新員工采取了疏離追隨行為，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，采取參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是行之有效的；如果新員工采取消極追隨行為，說服式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是切實(shí)可行的方法，有助于促進(jìn)積極認(rèn)同的產(chǎn)生。所以，動態(tài)地看，伴隨著上下級行為互動和認(rèn)知深化，新員工逐漸轉(zhuǎn)變成了老員工，且有可能形成積極的認(rèn)同態(tài)度，這對追隨力的形成與提高極為重要。倘若新員工對領(lǐng)導(dǎo)者初始的心理定位產(chǎn)生了偏差，進(jìn)而產(chǎn)生不想追隨的心理和行為，此時若想提高這部分員工的追隨力，領(lǐng)導(dǎo)者必須付出額外的努力，改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)員工的發(fā)展，否則很難提高他們的追隨力。

3.如果員工對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生了積極認(rèn)同，這就表明員工與領(lǐng)導(dǎo)者擁有一致的奮斗目標(biāo)、相近的自我認(rèn)知，員工與自己認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)者容易產(chǎn)生積極互動，因而也更容易得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識，從而能夠獲得更多的信息、資源和機(jī)會，這有助于激活追隨者的追隨動機(jī)和強(qiáng)化員工的自我效能，這顯然有助于促進(jìn)其工作能力的提高。和領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生積極認(rèn)同的員工，易于與領(lǐng)導(dǎo)者建立起亦師亦友的關(guān)系，這有助于上下級相互促進(jìn)，不斷提高自身的能力：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者做出的決策有明顯的偏誤時，追隨者往往會及時提出異議并進(jìn)行有效溝通；對于那些雙方達(dá)成共識的決策，即使非常困難，追隨者往往也會直面挑戰(zhàn)，積極主動配合領(lǐng)導(dǎo)者去實(shí)現(xiàn)它?！皩?shí)踐出真知”，讓員工參與決策和去完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身就是使其“干中學(xué)”的過程中不斷提高自身能力。此外，得到領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同的員工往往能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者的自己人，能夠得到領(lǐng)導(dǎo)者更多的額外關(guān)照，即使在執(zhí)行任務(wù)過程中犯錯，也容易得到領(lǐng)導(dǎo)者的寬容。所以，積極性認(rèn)同有助于員工形成積極的結(jié)果預(yù)期和滿意度，從而有助于激勵員工提高追隨能力。

注 釋

①智聯(lián)招聘發(fā)布的《2012年職場人跳槽調(diào)查》顯示，工作年限在一年到兩年的職場人士中有54.33%想跳槽；2012年7月至10月，已跳槽或有跳槽想法的90后職場新人占到了該人群總數(shù)的98.08%。

②人人校招（xiaozhao.renren.com）發(fā)布《2013初入職場員工滿意度調(diào)研報告》指出，由于缺乏效率，“職場菜鳥”中有超過四成工作時長超過8小時，且其工作滿意度普遍較低。

③“追隨者(follower)”，指“追隨別人的意見和教導(dǎo)的人”或者“模仿他人的人”(參見《韋氏大學(xué)詞典》)。

④“下屬(subordinate)”指部下或者下級，漢語中，下屬與下級為同義詞，都是指在同一組織系統(tǒng)中等級低的人員或者組織，兩者都是在職位上對人員進(jìn)行的界定（參見《漢語大詞典》）。

⑤社會同化（social integrity）是指員工與同事形成了個人關(guān)系并融入了所在工作團(tuán)體。

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