家族企業(yè)如何傳承百年

施智梁

農(nóng)業(yè)的投資回報線相對其他行業(yè)會更長，對此嘉吉很有耐心，而耐心是不上市的一大好處。

嘉吉公司（Cargill）總裁兼首席執(zhí)行官麥偉德（David Maclennan）的中國之行非常緊湊。6月9日他在北京參加了全球首席執(zhí)行官委員會第三屆圓桌峰會，然后和另外13家跨國公司CEO一起，與李克強(qiáng)總理座談交流。次日，他在上海接受了《財經(jīng)》記者專訪。

采訪開始時，麥偉德談及了一天前與李克強(qiáng)的會談內(nèi)容，“中國第二號最有權(quán)力的政治人物抽出一個小時來聆聽外國首席執(zhí)行官們的想法，這讓我們印象深刻。這不僅僅是喝杯咖啡拍幾張照片這樣的禮節(jié)性會談，我們談了市場準(zhǔn)入、公平的競爭環(huán)境等話題，他是一個很好的聆聽者，我認(rèn)為他很能容納與會者提出的意見?！?/p>

嘉吉是全球四大糧商之一，和美國的ADM（Archer Daniels Midland）、邦吉（Bunge）、法國的路易達(dá)孚（Louis Dreyfus）并稱為ABCD，它們占據(jù)了全球糧食貿(mào)易的主要份額。嘉吉在外界眼里極為低調(diào)的主要原因是嘉吉并未上市，是一家有150年歷史的巨型家族企業(yè)。在歷史上嘉吉并非沒有遭遇過危機(jī)，但良好的供應(yīng)鏈管理和風(fēng)險管控使得嘉吉走到今天，年營收逾1300億美元。如果它參加《財富》500強(qiáng)排名，按2014年數(shù)據(jù)，它能排在全球31位。

財富爆發(fā)式增長的中國富豪家族們也正面臨家族管理、風(fēng)險管控等難題，其創(chuàng)始人們也想造就百年老店，麥偉德分享的嘉吉公司的管理經(jīng)驗，可資中國企業(yè)家們借鑒。

如何培訓(xùn)家族精英

雖然家族成員不直接參與經(jīng)營，但他們在董事會中占據(jù)重要地位。家族精英最重要的導(dǎo)師，就是包括CEO在內(nèi)的高級管理人員

《財經(jīng)》：嘉吉剛剛慶祝了公司成立150周年，你們一以貫之的東西是什么？

麥偉德：嘉吉致力于成為一家遵守倫理準(zhǔn)則的公司。我們有“嘉吉指導(dǎo)原則”（Cargill Guiding Principles），也有正確行事的傳統(tǒng)。

其實我年輕時不認(rèn)為這是競爭優(yōu)勢，當(dāng)時我認(rèn)為大家都可以遵循這些原則。但隨著年齡增長和更深入地參與商業(yè)活動，我逐漸認(rèn)識到：不是每家公司都會選擇去這么做。對于我們來說，這是我們每天有意識的選擇。這并不是說我們就不會犯錯，而是說當(dāng)我們確信有不合倫理的行為存在時， 我們會快速調(diào)整，并會經(jīng)常討論領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。

其次，世界日新月異，擁有迅速的調(diào)整能力對我們而言也是一個關(guān)鍵因素。嘉吉的創(chuàng)始人于1865年在美國愛荷華州一個名為科諾弗的小鎮(zhèn)創(chuàng)辦了這家公司，當(dāng)時鐵路線經(jīng)過那里，讓他發(fā)現(xiàn)了商機(jī)：購買農(nóng)民的谷物，然后裝上火車運(yùn)走。但兩年后，鐵路線被移走，科諾弗小鎮(zhèn)變成了一個被遺棄的城鎮(zhèn)，他不得不做出改變，不得不去適應(yīng)。因此我認(rèn)為這是我們?nèi)〉贸晒Φ牟糠忠蛩兀杭串?dāng)世界改變或在其改變之前，就要參與到這種改變之中并重新塑造自己。

《財經(jīng)》：在倫理準(zhǔn)則方面，你們的底線是什么？什么事一定不能做？

麥偉德：我們有七項“指導(dǎo)原則”，所有員工在入職時都會收到這些指導(dǎo)原則，在有些區(qū)域，它們會被粘貼到墻上的公告欄內(nèi)，讓所有人參閱。但是，這并不意味著員工們被束手束腳了，我們想做的好事比不想做的壞事更多。

《財經(jīng)》：聽說嘉吉有一個培訓(xùn)學(xué)校，什么是只能在這個學(xué)校學(xué)到、而在外面的學(xué)校學(xué)不到的？

麥偉德：我們的確有一所學(xué)院，針對未在公司工作過的家族成員，我們稱它為“聚焦未來家族領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院”。我們會邀請嘉吉管理層人士前來談?wù)摴炯肮镜臉I(yè)務(wù)，以及我們?nèi)绾螘x升人才。

我們還有一個由嘉吉和麥克米倫家族年輕一代組成的小組，他們具備成為董事的潛力。幾乎每次商務(wù)旅行，我都會帶一位家族成員，以便他們?nèi)W(xué)習(xí)和體驗，以及通過我的視角去了解嘉吉。每周他們都會提交有關(guān)公司的問題，我們認(rèn)為這有助于培養(yǎng)他們的好奇心和深入思考的能力。

《財經(jīng)》：你相當(dāng)于他們的導(dǎo)師？

麥偉德：不單是我自己，我們整個管理層都是。我們有責(zé)任幫助他們了解公司，讓他們對自己祖輩們創(chuàng)造的成就深感自豪。這對于員工而言也十分有益，因為他們能夠進(jìn)行互動。

《財經(jīng)》：其實嘉吉并沒有一所實體培訓(xùn)學(xué)校？

麥偉德：我們稱之為“虛擬學(xué)校”。雖然沒有固定的教室，但家族成員們無論是列席股東會議、與高管一起商務(wù)旅行，還是他們在夏季股東會議后進(jìn)行的團(tuán)體旅行，都是我們對他們的培訓(xùn)。

《財經(jīng)》：接受培訓(xùn)的家族成員有多少人？

麥偉德：董事會現(xiàn)有6名家族成員。有10位（或者是11位）已被確認(rèn)為潛在的下一代董事。此外，還有另一組成員（11名成員），他們還沒有到30歲，我們不想讓這些孩子過早地離開學(xué)校，我們想讓他們先具有一定的生活經(jīng)驗，然后再將他們納入培訓(xùn)計劃。

《財經(jīng)》：董事會里有6名家族成員，董事會一共有多少成員？

麥偉德：有17名。有6名獨(dú)立董事（包括前任首席執(zhí)行官）、6名家族成員，以及5名管理層人員。這種情況很少見：在一家上市公司中，你絕不會看到董事會有5名管理人員。常見的只有1位，即首席執(zhí)行官。這體現(xiàn)了公司所有者對管理層的感激和敬意，我也真心感謝他們這么做。

《財經(jīng)》：6名家族成員董事并不參與公司運(yùn)營，如何確保他們的專業(yè)性？

麥偉德： 我們有一套管理流程，家族董事由家族推薦，但我們還有一個公司管理委員會，負(fù)責(zé)審查他們的資質(zhì)、興趣和技能，并決定他們是否可獲得董事提名。我們是一家私營公司，但我們會像上市公司那樣做很多工作。

《財經(jīng)》：家族優(yōu)秀成員由首席執(zhí)行官推薦，再由你和前任首席執(zhí)行官及其他高級經(jīng)理培訓(xùn)他們，但家族成員幾乎不出現(xiàn)在經(jīng)營層面？

麥偉德： 你說的沒錯，是這么個流程。目前家族成員里有一個出現(xiàn)在經(jīng)營層面，他在嘉吉投資部工作。但他不久就要去哈佛商學(xué)院讀書了。

《財經(jīng)》：如果不經(jīng)營公司，這些優(yōu)秀的家族成員做什么？

麥偉德：他們做自己感興趣的事情。有些人在私人投資公司工作，有些在家做全職父母，還有的自己創(chuàng)業(yè)。因人而異，從事的行業(yè)很多。這正是我們制定該培訓(xùn)計劃的原因，我們想讓他們盡可能多地了解自己祖輩創(chuàng)建的公司。

如何設(shè)計股權(quán)激勵

在這個家族成員占股90%的企業(yè)里，有一套成熟的員工持股計劃，能讓管理層分享公司發(fā)展成果

《財經(jīng)》：職業(yè)經(jīng)理人在公司占多少股份？高級經(jīng)理如何獲得期權(quán)？

麥偉德：家族成員占90%，管理層占10%。另外還有一項員工持股計劃。

這是他們薪酬的一部分。像上市公司一樣，我們的經(jīng)理會獲得現(xiàn)金薪酬。還有一些人我們認(rèn)為有潛力或才能出眾，我們會向他們分配期權(quán);就像上市公司的做法。模式是一樣的。嘉吉大約有幾百人獲得了期權(quán)。

《財經(jīng)》：公司會買回他們的股票嗎？

麥偉德：如果員工在特定年齡之前離職或加入競爭對手的公司，他們會失去自己的股票。我們有十分具體的條款。當(dāng)他們退休后，他們可持有股票許多年，不必賣掉股票。

但如果員工急需現(xiàn)金，公司會買回管理人員或退休人員的股票。從所有者角度而言，這是一項十分慷慨的計劃，即與管理層分享所有權(quán)。

至于購回的價格，我們聘請一家獨(dú)立的公司審核我們的財務(wù)報表，審查我們的業(yè)務(wù)、關(guān)注整個股票市場，此外公司也會每季度對我們的股票估值。

《財經(jīng)》：家族企業(yè)相比上市公司有什么優(yōu)勢？

麥偉德：我們無需每個季度都站到分析師面前努力說明為何下降了哪怕一丁點(diǎn)利潤。管理層慶幸我們是一家未上市的家族企業(yè)，我們可以將更多時間投入在服務(wù)客戶和商業(yè)戰(zhàn)略上。

家族制可以讓我們采取一個更長期的視角，換句話說可以更有耐心。有時投資需要一段時間才有回報，我不能因為股價走勢而在每個季度都去做分散精力的事情。我認(rèn)為這些是保持私有化的核心要素和核心益處。

我曾在上市公司工作，我個人更喜歡私有公司。這不是說這一個就優(yōu)于另一個，大獲成功的上市公司有很多，大獲成功的私有公司也很多。但嘉吉已經(jīng)有效運(yùn)行了150年，我們都很滿意。

《財經(jīng)》：家族成員將來會回來管理公司嗎？

麥偉德：我認(rèn)為會。有許多年輕有為的家族成員對公司管理很有興趣。在大約未來十年內(nèi)，我們會看到他們加入公司管理層，也許是去哈佛商學(xué)院讀書的那名成員。這并不是說一定要擁有商業(yè)學(xué)位，但我們會看到更多有興趣的家族成員為公司效力。

任何時候能得到聰明而熟練的人才為公司工作，都將是件好事。但我認(rèn)為讓這些技能嫻熟又充滿興趣的家族成員加入公司將對公司文化更有利，這更像是一種代際傳承，他們可以承擔(dān)自身的責(zé)任。當(dāng)然嘉吉不會用任何不愿實際動手的人。他們（家族成員）應(yīng)有興趣和相應(yīng)的技能，有求知欲和潛力。

《財經(jīng)》：我們也認(rèn)為家族成員會回來參與管理。原因是公司的業(yè)績，而非代際問題。我們發(fā)現(xiàn)在過去30年內(nèi)，嘉吉的利潤從未超過營業(yè)收入的4%。在過去兩年內(nèi)，公司利潤持續(xù)下滑。你們是否會進(jìn)行一些改革以改變公司的業(yè)績狀況？

麥偉德：食品行業(yè)和農(nóng)業(yè)是一個利潤微薄的行業(yè)，不像高科技行業(yè)或某些制造業(yè)。人們一直會說：“嘉吉很龐大，銷售額達(dá)到1350億美元?！比绻衩變r格上漲或大豆價格上漲，我們的營業(yè)收入也會上漲。這里面是有誤導(dǎo)性的，盡管營業(yè)收入會隨著價格上漲而增加，但因為很難擴(kuò)大購銷差價，所以我們的利潤率會更低。

從貿(mào)易的角度看，商品價格上漲會抑制需求，如果要維持市場份額，必須通過價格來競爭，整個貿(mào)易市場是非常透明的，激烈的競爭一定會壓縮利潤空間。我們是貿(mào)易商，也是加工生產(chǎn)商，原料價格上漲通常會影響加工利潤，因為產(chǎn)品價格傳導(dǎo)通常會時間滯后。

因此過去幾年內(nèi)我們更多地關(guān)注成本管理，例如正在將更多工作外包處理等。由于行業(yè)性質(zhì)原因，我們不會擁有像高科技產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)，或其他高利潤率行業(yè)所見到的利潤率。

《財經(jīng)》：低利潤率對于嘉吉來說不算是個問題？

麥偉德：從長期視角來看，我不會把這當(dāng)作是個問題。理想狀態(tài)下，介于5%至10%的利潤率會讓我們很滿意。在當(dāng)前這個充滿變數(shù)和十分難以預(yù)測的世界里，這非常有難度。但需要再次說明的是，農(nóng)業(yè)的投資回報線相對其他行業(yè)會更長些，對此我們很有耐心。而耐心就是不上市和私有制的一大好處。

《財經(jīng)》：嘉吉會成為上市公司嗎？

麥偉德：我認(rèn)為不會。我們擁有者喜歡保持家族性，喜歡繼續(xù)傳承祖輩們的遺產(chǎn)?；谖夷壳皩易鍝碛姓叩牧私?，在可以預(yù)見的未來，在我的職業(yè)生涯中，不會發(fā)生上市這樣的事情。

集成式供應(yīng)鏈管理

對大宗商品，嘉吉不但自己擁有價格預(yù)測和風(fēng)險對沖能力，還將這種能力共享給上游的農(nóng)戶和下游的用戶

《財經(jīng)》：供應(yīng)鏈管理和風(fēng)險控制應(yīng)當(dāng)是你們的最大優(yōu)勢，如何實現(xiàn)高效供應(yīng)鏈管理？

麥偉德：我認(rèn)為最重要的途徑之一是我們的海運(yùn)業(yè)務(wù)。我們沒有任何船只，但卻是世界上干貨散裝運(yùn)輸?shù)淖畲蟪凶馊?。海運(yùn)貿(mào)易是在全球運(yùn)輸商品的一種重要方式，而這是嘉吉的擅長。我們不但對谷物、鋼鐵等的運(yùn)輸價格具有前瞻性，我們還為客戶運(yùn)輸。在做大宗商品交易時，如果你擁有更高的運(yùn)輸效率，那就創(chuàng)造了更多的額外價值。

在供應(yīng)鏈方面，嘉吉具有全局觀念，從農(nóng)場到消費(fèi)者整個流程。商品從離開農(nóng)場到送達(dá)消費(fèi)者手中，這期間一定會有價格風(fēng)險，我們則對該風(fēng)險做集中化處理，我們的競爭優(yōu)勢之一是集成化供應(yīng)鏈管理，主要是通過對沖來減少風(fēng)險，我們做大量的對沖交易。

《財經(jīng)》：物流成本、風(fēng)險控制、供應(yīng)鏈效率，三者存在怎樣的關(guān)聯(lián)？

麥偉德：要觀察從農(nóng)場到消費(fèi)者的完整供應(yīng)鏈，就要了解當(dāng)中每個環(huán)節(jié)，以及每一環(huán)中管理風(fēng)險的能力。你需要了解運(yùn)輸?shù)陌嘿F程度、用于運(yùn)輸商品的船只供過于求還是供不應(yīng)求、農(nóng)民是在出售自己的商品還是在惜售以等待更高的價格。我將它們稱之為供應(yīng)鏈中的不同窗口：農(nóng)民在做什么、裝運(yùn)到船上或火車上以運(yùn)送到其他地方所需的成本、港口是否擁擠，這會從運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對你有所提示。最終，這會告訴你有關(guān)商品價格的信息，以便你對沖風(fēng)險，并將節(jié)省的資金轉(zhuǎn)移給客戶。

以巴西和中國的大豆貿(mào)易為例。讓我們假設(shè)物流成本是海運(yùn)，首先我們掌握將大豆從巴西運(yùn)至中國的成本。如果成本很高，那么我們也許會支付給巴西農(nóng)民更低的價格。明白了這一點(diǎn)，我們就會采取期貨工具。如果價格會下跌，我們用對沖交易控制價格風(fēng)險，補(bǔ)進(jìn)短期期貨空頭。假如我們在大豆抵達(dá)中國后出售它們，我們可能會跟客戶說：“你好，某公司，運(yùn)輸成本很高，或說，我們通過供應(yīng)鏈發(fā)現(xiàn)運(yùn)輸需求很高，因此你應(yīng)為你的大豆、大豆粉支付更多，也許你應(yīng)建立套期保值以保護(hù)自己?！边@就是風(fēng)險管理。

《財經(jīng)》：你們的交易員也會為農(nóng)民做套期保值交易？

麥偉德：對。我們會為農(nóng)民這么做，會為客戶這么做。我們可能還會管理他們的運(yùn)輸。我們的客戶可能與嘉吉沒有任何關(guān)系，例如一家位于印度的鋼鐵公司，他們想在印度制造鋼鐵，并想將制造的鋼鐵運(yùn)到非洲。我們會幫助他們管理供應(yīng)鏈，控制成本及風(fēng)險。我們可能會說：“你計劃在12月制造鋼鐵，但我們認(rèn)為未來六個月內(nèi)海洋運(yùn)輸價格可能會上漲30%。尊敬的客戶，你最好對沖你的風(fēng)險，我們能提供這項服務(wù)?！?/p>

我們運(yùn)輸鋼鐵、我們運(yùn)輸能源產(chǎn)品、我們運(yùn)輸谷物，我們了解運(yùn)輸?shù)木唧w情況。我們將這些信息傳達(dá)給客戶，也許我們是對的，也許是錯的，由他們自己決定如何做。

這就是集成式供應(yīng)鏈管理的含義?！班?，農(nóng)民，請將你的大豆賣給我們。”這聽起來讓人很煩?！班?，農(nóng)民，請將你的大豆賣給我們，我們會告訴你們價格走勢，我們會告訴你們生物柴油市場的發(fā)展情況，我們將向你們提供來自嘉吉的全球見解?！边@聽起來是不是就有吸引力得多？我們認(rèn)為，我們的市場洞察力能讓農(nóng)民獲益更多，這就是我們的價值。

《財經(jīng)》：有關(guān)供應(yīng)鏈管理效率的核心因素是什么？

麥偉德：采用集中化方式。既然我們擅長海運(yùn)且這個市場很大，我們就該憑借我們的規(guī)模獲取效率。運(yùn)輸物流不僅是供應(yīng)鏈管理，也是風(fēng)險管理和套期保值的重大組成部分。我們得知道何時進(jìn)行套期保值、何時不進(jìn)行。

《財經(jīng)》：歷史記錄表明，期貨交易員的不合規(guī)行為可以在很短時間內(nèi)傾覆一家很成功的公司。嘉吉怎樣防止交易員從事高風(fēng)險的交易？

麥偉德：我們擁有很強(qiáng)大的風(fēng)險管理文化。我們會限制交易員的倉位大小，我們設(shè)有獨(dú)立部門（不在企業(yè)內(nèi)部）用于監(jiān)視倉位大小，他們還會審查統(tǒng)計風(fēng)險。比如說玉米今天是每蒲式耳3.50美元，如果變?yōu)?.50美元，那我們會損失或獲利多少資金？我們擁有強(qiáng)大的風(fēng)險管理分析，用于時刻審查倉位情況。

《財經(jīng)》：不同商品的風(fēng)險管理原則是不一樣的，供應(yīng)鏈模式也是不同的。當(dāng)你進(jìn)行供應(yīng)鏈管理時，不同業(yè)務(wù)之間是否有協(xié)同效果？

麥偉德：有。正如我剛才提到的，我們擁有獨(dú)立于單個業(yè)務(wù)的集中化風(fēng)險管理職能部門。我認(rèn)為在風(fēng)險分析和測評、設(shè)置交易紅線以及確保透明性等方面，鐵礦石、農(nóng)業(yè)、金融和能源等各項業(yè)務(wù)的基本原則是一致的。

《財經(jīng)》：互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算是當(dāng)下的熱門技術(shù)，嘉吉如何運(yùn)用這些技術(shù)來提升供應(yīng)鏈管理和風(fēng)險控制能力？

麥偉德：我認(rèn)為這方面的最佳示例體現(xiàn)在我們與農(nóng)民客戶的交往中。北美洲有很多農(nóng)民會在自己的收割機(jī)上安裝iPad。我們已開始與農(nóng)民一起研究農(nóng)作物產(chǎn)量、評估他們的土地并說明哪些地塊最具生產(chǎn)力。這有助于他們了解在哪些地塊施用更多或更少肥料，或哪些地塊的產(chǎn)量更好。這些技術(shù)還可以協(xié)助他們利用過去耕種季節(jié)的數(shù)據(jù)作出未來的決定。

《財經(jīng)》：包括你們在內(nèi)，世界上有四個全球性的糧食貿(mào)易商，俗稱ABCD。會有第五個嗎？比如中國的中糧集團(tuán)。

麥偉德：寧高寧說過，中糧想成為另一個嘉吉。我認(rèn)識寧高寧，他們是一家大型國企，我們十分尊重他們。他們剛收購了兩家公司：Noble和Nidera。在谷物貿(mào)易方面，中糧已經(jīng)在跟我們競爭了。將來是否會有更多的全球性糧食貿(mào)易商？我想會，將來會有五大甚至六大。也許來自中國，也許來自巴西，也許來自俄羅斯或烏克蘭，我們都知道，世界在不斷變化中。

實習(xí)生范佳來對此文亦有貢獻(xiàn)