人力資源管理對青年員工成長的作用分析

駱炬紅

摘 要：青年員工是企業(yè)發(fā)展的生力軍，是企業(yè)未來的支柱。新員工進入企業(yè)是工作的起點，需要對他們進行指導、培養(yǎng)，讓他們得到成長，這樣才能夠達到招聘的目的。通過有效的人力資源管理，能夠培養(yǎng)新員工的工作模式，使其得到更快的成長。分析了人力資源管理對青年員工成長的作用，希望對企業(yè)起到一定的積極作用。

關鍵詞：人力資源管理；青年員工；企業(yè)經營；職業(yè)規(guī)劃

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2015.09.052

1 企業(yè)青年員工成長培養(yǎng)管理工作

青年是各個行業(yè)發(fā)展的未來，也是推進企業(yè)前進的重要力量。隨著近年來浙能集團的快速發(fā)展，形成了以電為主，煤炭、油氣、可再生能源、科服、房產、金融多種產業(yè)發(fā)展的產業(yè)格局。集團企業(yè)間人才流動較快，對各類復合型人才需求大增。因此企業(yè)要采取跟蹤培養(yǎng)、重點扶持等一系列措施，使青年員工得到更快的成長。在實踐中，要善于發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)人才，將基層作為培養(yǎng)人才的陣地?，F(xiàn)今社會，企業(yè)新進青年員工的心理需求發(fā)生了較大的變化?？偟膩碚f，首先是青年員工個人成長需求變得更加強烈，更多地尋求發(fā)展機會，還有就是青年員工的職業(yè)發(fā)展選擇和個人成長需求也變得更加多元化。如何有效處理青年新進員工的發(fā)展和結構需求，成為企業(yè)在未來人力資源管理中面臨的重要課題。對此，企業(yè)應加強青年隊伍的建設，尊重青年人才的成長需求，使企業(yè)發(fā)展與青年個人成長有機地結合起來。

2 當前青年員工培養(yǎng)管理中存在的不足

浙能濱海熱電公司現(xiàn)有職工447人，其中，1980-01以后出生的青年員工有172人，占職工總數(shù)的38.4%. 對172名青年員工進行學歷分析，其中研究生學歷7人，本科學歷156人，大專學歷9人。青年員工中屬中層管理人員的有3人，另相當于中層副職崗位的4人，占所有青年員工的4%，大大低于企業(yè)中層管理者占職工人數(shù)的比例。目前，在青年員工培養(yǎng)管理上主要存在以下幾方面的問題。

2.1 青年員工缺乏明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

許多青年員工沒有明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對于未來沒有方向。目前，青年員工大多缺少清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，個人的成長主要依靠天賦。與此同時，企業(yè)組織的溝通機制也不夠完善，上級與下級之間的常態(tài)化溝通機制還不夠健全。這會造成青年員工感到不被企業(yè)關注，缺乏發(fā)展成長的成就感。

2.2 心態(tài)不成熟且文化認同感較低

一方面，青年員工在輪崗實習中缺乏崗位職責意識，部分員工態(tài)度不端正，沒有完全投入到工作之中，不能夠很好地完成工作；另一方面，部門領導沒有加強對青年員工的管理，造成考核主體的缺位。企業(yè)青年員工職業(yè)心態(tài)不成熟，在崗位工作上的時間短，造成企業(yè)文化認同感較低，不能夠在企業(yè)工作中好好表現(xiàn)。

2.3 人才內部流動機制尚不健全

部分青年員工在經過一段時間的工作磨合后，感覺自己不適合現(xiàn)在的崗位，希望能夠調到更能發(fā)揮特長的崗位。但是由于企業(yè)人才的內部流動機制還不夠健全，對于崗位的調換還不夠靈活，導致員工不能夠調到更為合適的崗位，企業(yè)缺乏一個合理的對職業(yè)發(fā)展進行選擇的機會，易導致人員與崗位不匹配的情況。

3 青年員工成長培養(yǎng)管理探析

青年員工的成長培養(yǎng)管理應該按照“人才培養(yǎng)依靠基層的人力資源管理”這一理念進行，企業(yè)應完善組織溝通模式與人才開發(fā)機制，加強人才內部的流動，有效促進企業(yè)的發(fā)展。

3.1 青年員工成長培養(yǎng)管理原則

首先，要堅持以用為本的理念，加強對青年員工的實踐鍛煉和基層培養(yǎng)，努力提升其企業(yè)認同感和職業(yè)素養(yǎng)；然后，要堅持共同發(fā)展的原則，在企業(yè)發(fā)展人才需求的基礎上，尊重員工個人的成長需求，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展；最后，要堅持共同培養(yǎng)的體系，建立由人力資源管理部門組織、用人部門專業(yè)輔導、青年員工主動參與的有效組織青年員工思想引導的培養(yǎng)管理體系。

3.2 青年員工的職業(yè)成長路徑管理

青年員工的職業(yè)成長路徑管理的責任主體是用人部門。用人部門應派選一兩名職業(yè)發(fā)展輔導員，幫助新青年員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。結合企業(yè)的發(fā)展需要和員工的個人意愿，指導新進青年員工進行職業(yè)選擇。同時，結合具體部門的用人需求，制訂青年員工的職業(yè)發(fā)展計劃，并為其提供相關的專業(yè)知識和技能輔導。對于青年員工的職業(yè)能力拓展，要定期考核評價相關情況，然后及時與用人部門的主管和員工溝通，協(xié)助用人部門發(fā)展青年人才。

3.3 青年員工的崗位考核管理

青年員工在進行了一定的實踐培訓后，生產運行部和人力資源部應對其進行考核，并給予客觀的評價。考核評價的結果可以作為企業(yè)內部崗位流動和人才崗位推薦的重要依據(jù)。這一環(huán)節(jié)目前在企業(yè)中得到廣泛采用，但考核的內容不夠細化，考核也流于形式。人才內部流動的方式應該包括組織調配和公開競聘，人力資源部應該根據(jù)需要選擇的流動方式和招聘范圍進行調動。與此同時，青年員工應該根據(jù)自身的意愿選擇職業(yè)發(fā)展方向，實現(xiàn)個人成長和企業(yè)發(fā)展的雙贏。對于青年員工的薪酬，應該不低于企業(yè)的平均薪酬水平，與此同時，還要完善薪酬增長的機制，引導青年員工，提高他們的工作積極性，努力提升職業(yè)技能。

3.4 在培養(yǎng)中發(fā)現(xiàn)人才

生產運行部門通過培養(yǎng)、了解青年員工的能力，在所從事部門工作時，對于專業(yè)不太吻合、工作意愿不強的青年員工，應該堅持專業(yè)培養(yǎng)和思想教育同時進行的原則，有效提高人才資源的配置，并加強青年員工愛崗敬業(yè)精神的教育和培養(yǎng)。在長期的觀察培養(yǎng)考核后，選定合適且工作在企業(yè)一線的人員作為企業(yè)后備人才重點培養(yǎng)對象。

3.5 進行差異化管理

企業(yè)員工有著不同的價值觀念、教育背景和思維方式，青年員工更是這樣。如何更好地使企業(yè)員工才盡其用，是企業(yè)工作的重點。用差異化管理的方法對員工進行管理，針對不同的青年員工，合理安排適合他們的工作，為他們設計不同的發(fā)展道路，使企業(yè)員工能夠盡情地發(fā)揮自身的才能，從而促進企業(yè)的發(fā)展。

3.6 強化企業(yè)文化的激勵作用

企業(yè)文化在企業(yè)建設中有著重要的作用，塑造符合企業(yè)經營特點的企業(yè)文化，對企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)氛圍的營造有著十分重要的作用。放眼當今的世界，知名企業(yè)都具有良好的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化不斷激勵著員工，因此，企業(yè)應該加強文化建設，建設較為積極的文化氛圍，激勵企業(yè)員工，促進企業(yè)的良好發(fā)展。

4 結束語

企業(yè)應加強人力資源管理，促進青年員工的成長，貫徹落實推進青年人才的培養(yǎng)以及選拔觀念的轉變，建立健全青年人才的開發(fā)和管理建設機制，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎，使企業(yè)在未來的發(fā)展中立于不敗之地。

參考文獻

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〔編輯：王霞〕