創(chuàng)新成本管理模式，全面提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

周秀華

摘 要：中原油田通信管理處認(rèn)真貫徹油田“一壓兩提升”的總體工作思路，以提高通信綜合效益為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，牢固樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，不斷推進(jìn)“四個(gè)體系”建設(shè)，全面調(diào)動(dòng)全員參與成本管理的積極性，在精細(xì)化管理和挖潛增效方面狠下功夫，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況良好，進(jìn)一步提升了成本管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了油田通信的持續(xù)有效和諧發(fā)展。文章介紹中原油田通信管理處的主要做法，以及取得的成效。

關(guān)鍵詞：成本管理模式 創(chuàng)新 經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號(hào)：F230

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）01-274-02

在持續(xù)深入開展全員成本目標(biāo)管理工作中，中原油田通信管理處認(rèn)真貫徹油田“一壓兩提升”的總體工作思路，以提高通信綜合效益為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，牢固樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，不斷推進(jìn)“四個(gè)體系”建設(shè)，全面調(diào)動(dòng)全員參與成本管理的積極性，在精細(xì)化管理和挖潛增效方面狠下功夫，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況良好，進(jìn)一步提升了成本管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了油田通信的持續(xù)有效和諧發(fā)展。

一、主要做法

中原油田通信管理處緊緊圍繞年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，以創(chuàng)新成本管理方式為手段，合理分解預(yù)算指標(biāo)，構(gòu)建穿透性的目標(biāo)責(zé)任體系，在成本目標(biāo)的全過程監(jiān)控中，細(xì)化各項(xiàng)成本動(dòng)因，優(yōu)化費(fèi)用項(xiàng)目配置，消除價(jià)值鏈管理中的低效、無效環(huán)節(jié)，以最佳的成本管控模式，整合內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)了管理處生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的平穩(wěn)運(yùn)行，降本增效成果明顯。

（一）建立成本管理指標(biāo)體系，突出費(fèi)用預(yù)算總體控制與分類控制

按照勘探局全面預(yù)算和挖潛增效的要求，管理處在預(yù)算核定方法上突出了對(duì)影響成本的所有指標(biāo)的事前分析，通過對(duì)現(xiàn)有通信機(jī)組近三年運(yùn)行數(shù)據(jù)的剖析，從安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、設(shè)備維護(hù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等多個(gè)角度反復(fù)分析論證，結(jié)合計(jì)費(fèi)系統(tǒng)，以收定支，建立了指標(biāo)數(shù)據(jù)，橫向上分為通信配套費(fèi)用、網(wǎng)間結(jié)算費(fèi)、材料及油料費(fèi)、維護(hù)修理費(fèi)、人工費(fèi)用、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、資產(chǎn)費(fèi)用、其他費(fèi)用共九大類，為便于操作又細(xì)化到86小項(xiàng)指標(biāo)，涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，其中：管理處預(yù)算委員會(huì)對(duì)九大類指標(biāo)進(jìn)行總額控制；處15個(gè)職能管理部門對(duì)59項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行歸口管理控制；11個(gè)基層通信站對(duì)86項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行控制；22項(xiàng)指標(biāo)由班組控制。同時(shí)按照月度保季度、季度保年度的原則，各個(gè)管理層面的月度、季度目標(biāo)值，實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)查錯(cuò)糾偏，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)費(fèi)用的全面控制。

（二）健全成本控制責(zé)任體系，突出費(fèi)用受控單元的全閉環(huán)管理

為了實(shí)現(xiàn)全員成本管理“橫到邊、縱到底”，形成立體、垂直、具有穿透性的責(zé)任組織架構(gòu)，按照成本目標(biāo)管理實(shí)際，管理處由原來的三級(jí)責(zé)任體系，即公司、機(jī)關(guān)科室/職能部門、通信運(yùn)營(yíng)單位（通信站隊(duì)），逐步細(xì)化、延伸至五級(jí)責(zé)任體系，即以公司、機(jī)關(guān)科室/職能部門、通信運(yùn)營(yíng)單位（通信站隊(duì)）、班組、崗位（個(gè)人）五級(jí)為基礎(chǔ)的縱向指標(biāo)責(zé)任體系，將各項(xiàng)成本指標(biāo)以專業(yè)對(duì)口、逐級(jí)負(fù)責(zé)的原則進(jìn)行分解與落實(shí)。在實(shí)施各層級(jí)成本管理指標(biāo)后，按照各層級(jí)的責(zé)任劃分形成政策落地、快速反饋、分析改進(jìn)、重新調(diào)整的制度安排，實(shí)現(xiàn)了成本管理的全程閉環(huán)控制。同時(shí)，根據(jù)油田通信網(wǎng)絡(luò)的布局和收費(fèi)情況劃分，將油田本部的11個(gè)通信站、16個(gè)機(jī)關(guān)科室和職能部門、3個(gè)外部項(xiàng)目部分別作為A類、B類、C類管理考核單位，建立了指標(biāo)—責(zé)任—考核的三級(jí)責(zé)任因應(yīng)體系。

（三）創(chuàng)新成本過程管控體系，突出費(fèi)用項(xiàng)目資源的整合與優(yōu)化

1.充分利用集團(tuán)資金信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控一體化，不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)費(fèi)用控制。一方面，管理處依托TMS、AIC、CMIS等數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，建立起預(yù)算編制、控制、監(jiān)督、反饋、分析、調(diào)整等信息一體化模式，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算閉環(huán)管理，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供有力支持。管理處每月對(duì)資金回收情況按照單位和業(yè)務(wù)板塊分類、成本支出情況按照各單位和歸口費(fèi)用管理預(yù)算完成情況在月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上進(jìn)行分析和通報(bào)，制定措施，狠抓細(xì)節(jié)，控制費(fèi)用，回籠資金，真正將預(yù)算倒逼機(jī)制落到實(shí)處。另一方面，加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析，強(qiáng)化資金預(yù)算管理，提高資金收支集中度，努力降低資金占用率。充分發(fā)揮現(xiàn)有資金信息管理系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)日常資金支付管理，堅(jiān)持以收定支原則，嚴(yán)格按照收入結(jié)算情況和掛賬時(shí)間先后，統(tǒng)籌資金平衡，優(yōu)化結(jié)算方式，減少資金沉淀，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，保證資金的有序流動(dòng)。

2.結(jié)合“從嚴(yán)管理年”活動(dòng)，以嚴(yán)格執(zhí)行“八項(xiàng)規(guī)定”為著力點(diǎn)，大幅壓縮非生產(chǎn)性開支。2014年，集團(tuán)公司大力開展“從嚴(yán)管理年”活動(dòng)，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，強(qiáng)化從嚴(yán)管理，夯實(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范基礎(chǔ)。按照活動(dòng)精神，管理處狠抓經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控，從多方面下手，對(duì)違反中央“八項(xiàng)規(guī)定”、私設(shè)“小金庫”違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、非生產(chǎn)性費(fèi)用違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、專項(xiàng)資金管理違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等10個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)加強(qiáng)監(jiān)控，取得良好效果。首先，管理處認(rèn)真貫徹中央“八項(xiàng)規(guī)定”，以實(shí)際行動(dòng)確?！罢呗涞?、責(zé)任生根”。2014年四項(xiàng)非生產(chǎn)性費(fèi)用大幅下降，下降幅度分別為73.18%、23.53%、94.36%、20.91%。其次，實(shí)行單位內(nèi)部“拼車”制度，發(fā)揮公務(wù)用車的整體效益。公務(wù)用車改革后，各單位車輛全部移交至局機(jī)關(guān)車輛管理中心，統(tǒng)一管理，大大減少了各單位的油料消耗較上年同期相比下降幅度16.65%。

3.立足內(nèi)部挖潛，不斷提升成本管理水平。開展全員成本目標(biāo)管理工作，進(jìn)一步增強(qiáng)了員工成本管理意識(shí)，有效推動(dòng)了管理處更好地完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。在降本減費(fèi)方面，各基層單位想方設(shè)法，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工積極性，按照“自家活兒自己干、省下全是自己的”原則，凡是能夠動(dòng)員本單位力量干的活兒絕不外包，比如，各通信站日常通信線路搶修、盜割電纜恢復(fù)等以前需外雇單位施工的全部自己干；生產(chǎn)準(zhǔn)備隊(duì)主動(dòng)承擔(dān)了處機(jī)關(guān)院內(nèi)及行政辦辦公樓的保潔衛(wèi)生工作；與供電部門協(xié)調(diào)，實(shí)施了電表改造，提高電表計(jì)量精度；注重日常供水設(shè)施的維護(hù)保養(yǎng)，堅(jiān)決杜絕跑冒滴漏現(xiàn)象，通過細(xì)節(jié)管理減少資源浪費(fèi)，節(jié)約動(dòng)力成本，取得了明顯效果。

4.優(yōu)化項(xiàng)目投資管理，提高資本回報(bào)率，重點(diǎn)抓好外部市場(chǎng)增收創(chuàng)效工作。在項(xiàng)目投資方面，嚴(yán)格按照“事前算贏”原則，狠抓源頭管理，完善投資項(xiàng)目的可行性研究以及具體運(yùn)行方案的設(shè)計(jì)優(yōu)化，按照“誰批準(zhǔn)、誰受益、誰負(fù)責(zé)”原則，明確管控責(zé)任主體，從發(fā)揮通信專業(yè)優(yōu)勢(shì)、提高整體效益出發(fā)，進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目投資、市場(chǎng)開發(fā)、專項(xiàng)資金使用、物資采購、人工成本等重點(diǎn)領(lǐng)域的成本費(fèi)用管理，采取有針對(duì)性的措施，以先進(jìn)的的成本管理模式實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)效益的最大化。近幾年，隨著油田通信市場(chǎng)日益萎縮以及各單位壓縮非生產(chǎn)性費(fèi)用支出的力度不斷加大，管理處積極開拓外部市場(chǎng)，已形成以普光、內(nèi)蒙、川氣東送為核心的三大外圍市場(chǎng)板塊，有效彌補(bǔ)了內(nèi)部市場(chǎng)需求不足，培育了新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)，成為支撐管理處持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要推動(dòng)力。在做好外部市場(chǎng)創(chuàng)收工作的同時(shí)，管理處把提升外部市場(chǎng)成本管理水平也放在了同樣重要位置，通過控制成本，贏得市場(chǎng)效益最大化。一是規(guī)范專項(xiàng)市場(chǎng)資金管理，尋求費(fèi)用與效益最佳平衡點(diǎn)，好鋼用在刀刃上，保障市場(chǎng)拓展活動(dòng)的正常、持續(xù)、有效開展。二是改善采購方式，對(duì)外部市場(chǎng)項(xiàng)目所用的生產(chǎn)、生活物資全部公開招標(biāo)，集中采購，降低非生產(chǎn)性材料支出，杜絕浪費(fèi)。三是合理配置人員，根據(jù)管理處人力資源動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制，促進(jìn)內(nèi)外部市場(chǎng)人員的定期調(diào)劑，既滿足甲方核定的勞務(wù)用工量，取得相應(yīng)維護(hù)費(fèi)用，又可省去外聘勞務(wù)費(fèi)用支出，大幅降低人工成本支出。

5.建立動(dòng)態(tài)、平衡的庫存物資調(diào)劑渠道，全面提升資產(chǎn)配置效率。材料站作為管理處物資管理職能部門，負(fù)責(zé)全處庫存物資信息平臺(tái)的建設(shè)和日常管理；財(cái)務(wù)資產(chǎn)科負(fù)責(zé)資產(chǎn)庫的數(shù)據(jù)更新和相關(guān)賬務(wù)處理；各單位，特別是通信站（隊(duì)）、外部市場(chǎng)項(xiàng)目部等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)單位，建立自有庫存物資登記臺(tái)賬，并及時(shí)更新數(shù)據(jù)，按時(shí)上報(bào)材料站匯總，與財(cái)務(wù)資產(chǎn)科核對(duì)，確保賬實(shí)相符。每月初，各單位向材料站報(bào)送庫存物資調(diào)劑計(jì)劃表，列明所需調(diào)劑物資，材料站匯總計(jì)劃后，根據(jù)目前庫存物資需求計(jì)劃、保管狀態(tài)、質(zhì)量期限等實(shí)際情況，安排庫存物資的調(diào)劑配送，并由財(cái)務(wù)資產(chǎn)科監(jiān)督，在內(nèi)部單位完成調(diào)劑后，依據(jù)調(diào)劑申請(qǐng)表，完成資產(chǎn)庫的調(diào)整、更新。這樣一方面節(jié)約了物資采購成本，避免了資源浪費(fèi)，另一方面又推進(jìn)庫存物資結(jié)構(gòu)優(yōu)化，降低物資積壓，減少資金占用。目前，累積已完成內(nèi)部庫存物資調(diào)配36次，節(jié)省材料采購成本18萬余元。

（三）完善成本控制激勵(lì)約束體系，突出績(jī)效考核的競(jìng)爭(zhēng)力、可量化及彈性操作

1.合理確定指標(biāo)，完善考核方式。按照“總體可控、量化可比”的原則，結(jié)合價(jià)值鏈成本管理分析，分類選取對(duì)經(jīng)濟(jì)效益和成本控制有較大影響的可量化指標(biāo)進(jìn)行考核，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，增強(qiáng)管理處整體盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，開展考核細(xì)則定期修訂工作，針對(duì)考核執(zhí)行中出現(xiàn)的問題進(jìn)行修改與完善，適時(shí)調(diào)整量化考核指標(biāo)。

2.落實(shí)任務(wù)分解，強(qiáng)化目標(biāo)控制。管理處嚴(yán)格按照油田下達(dá)的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，完成效益指標(biāo)的逐層分解，實(shí)施按月考核，累計(jì)進(jìn)度控制。以按年度累計(jì)完成情況與指標(biāo)的差距倒排進(jìn)度的方式，合理確定月度指標(biāo)，使年度指標(biāo)與月度指標(biāo)有機(jī)融合，更好地做到以月保年，將成本目標(biāo)控制落實(shí)到位。

3.成本目標(biāo)考核與績(jī)效工資掛鉤，形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。為了充分發(fā)揮每一個(gè)成本控制責(zé)任主體的積極性和創(chuàng)造性，制定下發(fā)了《全員成本目標(biāo)管理考評(píng)獎(jiǎng)懲實(shí)施方案》，將各項(xiàng)成本控制指標(biāo)按責(zé)任歸屬分解到各單位，列入各單位承包責(zé)任書中，將考核結(jié)果與單位、個(gè)人業(yè)績(jī)工資兌現(xiàn)掛鉤，按月考核，按月兌現(xiàn)，建立科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，從而形成優(yōu)勝劣汰、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

二、取得的成效

1.成本目標(biāo)管理效益明顯。2014年以來，在面臨通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度不斷加劇、油田各單位進(jìn)一步壓縮非生產(chǎn)性費(fèi)用空間、因設(shè)備老化維護(hù)成本不斷上升、企業(yè)增收創(chuàng)效任務(wù)繁重等困難情況下，1-8月份，管理處生產(chǎn)費(fèi)用扣除人工成本和新增工程項(xiàng)目成本后，降幅為20.15%，非生產(chǎn)性費(fèi)用降幅為15%。

2.挖潛增效水平進(jìn)一步提升。堅(jiān)持以全員成本目標(biāo)管理為核心，以實(shí)現(xiàn)費(fèi)用精細(xì)化管控為手段，針對(duì)日常成本控制中的薄弱環(huán)節(jié)，確定管控項(xiàng)目，合理分析各項(xiàng)成本動(dòng)因，查明責(zé)任歸屬，評(píng)估價(jià)值差異，采取有效控制措施，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化增效、挖潛增效、降本增效。

3.考核評(píng)價(jià)體系更加科學(xué)、有效。將全員成本目標(biāo)管理與“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)、績(jī)效考核等工作有機(jī)結(jié)合起來，從崗位、班組入手，進(jìn)一步完善了考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并結(jié)合實(shí)際情況，從安全環(huán)保、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行考核排名，切實(shí)營(yíng)造追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)、奮勇爭(zhēng)先的良好氛圍。

4.全員成本管理文化逐步形成。通過不斷完善全員成本目標(biāo)管理方式，將成本目標(biāo)和個(gè)人效益直接掛鉤，促使成本管理的全員化、常態(tài)化，積極調(diào)動(dòng)了員工參與成本管理、融入成本管理的主動(dòng)性，形成了“人人講成本、人人重節(jié)約”的全員成本管控文化理念，極大地增強(qiáng)了員工的責(zé)任感和主人翁意識(shí)，全員成本目標(biāo)管理更加深入人心。

參考文獻(xiàn)：

[1] 蔡宣贈(zèng).目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用.廣東科技，2013

[2] 左宏斌.采油企業(yè)全員成本目標(biāo)管理體系的創(chuàng)建與應(yīng)用.企業(yè)家天地（下半月刊），2014

（作者單位：中原油田通信管理處 河南濮陽 457001）（責(zé)編：賈偉）