如何加強企業(yè)預(yù)算全過程管控

陳斌

摘 要：預(yù)算全過程管控應(yīng)以價值創(chuàng)造導(dǎo)向為引領(lǐng)，依托“大計劃、大預(yù)算”管理機制，構(gòu)筑全方位的預(yù)算集約調(diào)控體系，深入應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本管理“載體”，實現(xiàn)現(xiàn)金流量和預(yù)算控制“兩翼推進”，創(chuàng)新財務(wù)績效分析平臺，不斷完善“計劃—預(yù)算—控制—分析”閉環(huán)管理體系，進一步拓展預(yù)算管理的深度和廣度，賦予預(yù)算管理新內(nèi)涵，充分發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)管理中的統(tǒng)馭作用，預(yù)算管理資源的調(diào)配力和控制力、對決策的執(zhí)行力和支持力顯著提升。

關(guān)鍵字：企業(yè)財務(wù)管理 預(yù)算管控 全過程

中圖分類號：F234

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）01-150-02

企業(yè)價值最大化是財務(wù)管理的目標(biāo)，企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)服務(wù)于公司的發(fā)展目標(biāo)，促進企業(yè)的整體資源進行最優(yōu)配置，按照集團化、集約化、精細(xì)化工作思路科學(xué)理財，努力提升財務(wù)對企業(yè)科學(xué)發(fā)展的保障能力、對價值創(chuàng)造的引領(lǐng)能力、對資源配置的調(diào)控能力、對管理決策的支持能力和對經(jīng)營風(fēng)險的防控能力。

一、預(yù)算全過程管控的范圍和目標(biāo)

建立健全預(yù)算全過程管控體系，按照“一級決策、兩級管理、各級監(jiān)督、層層落實”的總體思路，努力增強預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學(xué)化、精益化水平。具體目標(biāo)包括：（1）推行以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的“大計劃、大預(yù)算”管理，加強目標(biāo)預(yù)控。實現(xiàn)橫向聯(lián)動、上下協(xié)同，強化企業(yè)價值創(chuàng)造的引領(lǐng)作用，增強預(yù)算管理對財務(wù)資源的調(diào)配能力。（2）夯實標(biāo)準(zhǔn)成本體系，助力預(yù)算精益管理。深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用，在預(yù)算編制科學(xué)性的基礎(chǔ)上，增強標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本的應(yīng)用分析，規(guī)范各類支出行為，提高成本支出有效性。（3）運用現(xiàn)金流量預(yù)算“雙流雙控”，實現(xiàn)資金支付與預(yù)算執(zhí)行緊耦合，提高現(xiàn)金流量編制準(zhǔn)確性，提高現(xiàn)金控制與預(yù)算執(zhí)行的匹配度，為統(tǒng)一融資安排提供依據(jù)。（4）構(gòu)建“全方位”集成控制平臺，積極探索信息化環(huán)境下的預(yù)算控制手段，通過業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的整合，實現(xiàn)對資本性項目預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算執(zhí)行的過程跟蹤，增強預(yù)算控制剛性，提升預(yù)算執(zhí)行效率。（5）建立完善的輔助決策分析體系，建立實時動態(tài)的財務(wù)績效指標(biāo)平臺，通過數(shù)據(jù)治理實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)主題分析，開展財務(wù)專題分析，強化財務(wù)分析的決策輔助作用，提高財務(wù)工作支持企業(yè)戰(zhàn)略、保障公司發(fā)展的能力。

二、預(yù)算全過程管控主要做法

1.推行以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的“大計劃、大預(yù)算”管理，強化預(yù)算資源調(diào)配。年度投資項目計劃涉及管理層級多、關(guān)系復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大。長期以來，公司內(nèi)部各專業(yè)“條塊分割、各自為陣”，多批次計劃使基層單位無所適從，預(yù)算很難發(fā)揮對資源的總體調(diào)控功能。2014年以來，公司積極探索計劃預(yù)算體系創(chuàng)新，深入應(yīng)用集約化、精益化的“大計劃、大預(yù)算”管理模式，推進計劃和預(yù)算的統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性和科學(xué)性?？v向上統(tǒng)一布置、統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報和統(tǒng)一下達(dá)，實現(xiàn)全局上下“一盤棋”的計劃管理格局；橫向上專業(yè)部門和咨詢機構(gòu)逐項審核把關(guān)，按照成本效益原則，實現(xiàn)了在集團公司科學(xué)主導(dǎo)下編制計劃，增強了預(yù)算的管控能力。

2.預(yù)算資源調(diào)配貫穿計劃全過程管理。（1）項目規(guī)劃階段：將成本效益原則納入發(fā)展思路中，強調(diào)“優(yōu)化投資、慎重投入、講求效益、持續(xù)發(fā)展”，綜合考慮發(fā)展的協(xié)調(diào)性、有效性和經(jīng)濟性三位一體。在編制滾動規(guī)劃時，采用費用效果分析方法評估規(guī)劃項目全壽命周期的投入產(chǎn)出；財務(wù)人員介入滾動規(guī)劃審查，確定各地區(qū)近兩年最佳投資規(guī)模，作為規(guī)劃項目時間排序的依據(jù)或者對經(jīng)營管理提出改進建議。（2）項目預(yù)控階段：科學(xué)測算年度投資能力。建立了投資測算模型，根據(jù)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃及下一年度資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入等主要經(jīng)營目標(biāo)，測算公司年度資本性、成本性支出總盤以及投資能力。并結(jié)合各專業(yè)規(guī)劃審定的項目庫以及發(fā)展實際、資產(chǎn)狀況及投入產(chǎn)出預(yù)測等指標(biāo)，橫向分解基建投資、技術(shù)改造和大修理等計劃預(yù)控數(shù)，縱向分解并下達(dá)各基層單位年度預(yù)控投資規(guī)模。（3）年度計劃階段：引入外部專家中立評價項目投入產(chǎn)出。為了更加科學(xué)、客觀開展項目投入產(chǎn)出分析和經(jīng)濟必要性，聘請外部咨詢機構(gòu)，負(fù)責(zé)對計劃項目集中進行費用預(yù)算審核、經(jīng)濟效益測算，獨立、公正、客觀地對項目進行評定復(fù)核。（4）項目實施后評估階段：強化投入產(chǎn)出績效考核。公司推進以投入產(chǎn)出為中心的績效管理體系，把投資改造計劃和預(yù)算納入各單位績效指標(biāo)，促使各單位更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乜紤]投資規(guī)模，避免各地區(qū)、各專業(yè)之間盲目爭投資要規(guī)模。

3.財務(wù)業(yè)務(wù)集成推進作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本定額實用化管理。（1）通過ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能，實施了作業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)成本—實際成本—統(tǒng)計分析”的管理閉環(huán)：一是通過工作任務(wù)清單，固化了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本定額，每一條定額細(xì)化為具體的人工費、臺班費和消耗性材料費標(biāo)準(zhǔn)，形成了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本庫。二是啟用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本歸集流程，生產(chǎn)人員進行檢修作業(yè)時，從標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本庫中找到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，錄入實際的人工工時、機械臺班、材料等，形成了針對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的實際成本。三是以作業(yè)為基礎(chǔ)開展標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的差異分析，根據(jù)設(shè)備、工單、班組等維度對實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進行跟蹤統(tǒng)計和分析，為持續(xù)改進標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本定額提供了數(shù)據(jù)支持。（2）財務(wù)業(yè)務(wù)集成，扎實推進作業(yè)成本實用化管理。實施作業(yè)成本管理最大的難點是一線人員數(shù)據(jù)錄入工作量大幅激增，因此，需要對作業(yè)成本管理模式的各個環(huán)節(jié)都進行了周密策劃和精心設(shè)計，盡可能避免和減少管理模式變革對生產(chǎn)作業(yè)造成的沖擊，使作業(yè)成本管理具有可操作性和實用性。

4.運用現(xiàn)金流量預(yù)算“雙流雙控”，實現(xiàn)資金支付與預(yù)算執(zhí)行緊密耦合。在通過系統(tǒng)平臺對財務(wù)支出進行總量控制的同時，應(yīng)用月度預(yù)算與資金計劃和資金支付的集成，對現(xiàn)金支出“按月逐筆”細(xì)化控制。（1）集成業(yè)務(wù)信息，統(tǒng)一月度預(yù)算的編制基礎(chǔ)。對于月度現(xiàn)金流量預(yù)算工作量較為集中的項目，通過系統(tǒng)內(nèi)部集成及與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)集成，實現(xiàn)采購訂單、項目屬性、往來單位、貸款合同等業(yè)務(wù)信息的自動采集，既確保預(yù)算對象來源單一，大量減少手工錄入工作量，消除信息不對稱；同時，確?，F(xiàn)金流量預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算控制的有機整合。（2）明晰預(yù)算口徑，統(tǒng)一預(yù)算編制與控制維度。一是統(tǒng)一預(yù)算編制的細(xì)度，即對每一個預(yù)算科目明確月度預(yù)算的管理細(xì)度，形成預(yù)算科目體系表，如運維項目需按項目和采購訂單申報預(yù)算，生產(chǎn)用材料預(yù)算需對應(yīng)到采購訂單。二是統(tǒng)一預(yù)算編制的時間維度，將月度現(xiàn)金流量預(yù)算按旬細(xì)化分解、按旬填列，作為每旬調(diào)度資金和旬預(yù)算執(zhí)行數(shù)的控制依據(jù)。

5.構(gòu)建“全方位”集成控制平臺，提升預(yù)算執(zhí)行效率。為實現(xiàn)預(yù)算對業(yè)務(wù)的全方位控制，探索信息化環(huán)境下的預(yù)算控制手段，以提高預(yù)算執(zhí)行的剛性，采用WBS、基金中心和承諾事項、內(nèi)部訂單等管理工具強化對資本化項目、成本費用項目的執(zhí)行控制。（1）規(guī)范資本性項目的概算創(chuàng)建，實現(xiàn)預(yù)算控制關(guān)口前移。建成“ERP-大計劃”系統(tǒng)，實現(xiàn)項目計劃全過程縱向貫通，與財務(wù)系統(tǒng)集成，達(dá)到信息資源共享，實現(xiàn)項目信息應(yīng)用橫向集成。（2）基建成本控制深化到末級，提升項目預(yù)算管控力。依據(jù)已批復(fù)的設(shè)計成果，建立WBS項目架構(gòu)，錄入建筑工程、安裝工程、設(shè)備投資、其他費用等各層級預(yù)算。（3）對初設(shè)概算未批復(fù)項目的實行剛性控制。對初設(shè)概算未批復(fù)項目，除項目的建設(shè)場地征用及清理費、設(shè)計費和監(jiān)理費外，不允許發(fā)生各項業(yè)務(wù)，待初設(shè)批復(fù)通過后，才允許采購申請等各項業(yè)務(wù)發(fā)生。（4）按基金中心和承諾事項進行日常經(jīng)費控制。通過ERP系統(tǒng)實行全口徑的預(yù)算控制，將從自助報銷系統(tǒng)、物資采購等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的財務(wù)支出在ERP系統(tǒng)中進行匯合控制?；鹬行臑轭A(yù)算控制組織結(jié)構(gòu)的最小單位，對應(yīng)預(yù)算責(zé)任重心；承諾項目為預(yù)算控制費用類型的最小單位，對應(yīng)相關(guān)的會計科目。對于基金中心所轄的承諾項目設(shè)置預(yù)算值，通過ERP系統(tǒng)對日常費用實行預(yù)警控制，并通過自助報銷系統(tǒng)在前端業(yè)務(wù)申請時進行預(yù)算剛性控制。（5）通過內(nèi)部訂單對統(tǒng)籌經(jīng)費進行預(yù)算控制。專項費用的預(yù)算在ERP系統(tǒng)中采用預(yù)警控制方式，在自助報銷系統(tǒng)中對前端業(yè)務(wù)申請進行預(yù)算檢查和控制，當(dāng)預(yù)算可用數(shù)為零時，系統(tǒng)中將無法進行財務(wù)支出申請。（6）嵌入公司經(jīng)營決策體系，提高預(yù)算分析有效性。為了提高預(yù)算分析的有效性，構(gòu)建完善的輔助決策分析體系，激勵公司系統(tǒng)各個層面圍繞整體經(jīng)營目標(biāo)持續(xù)改進財務(wù)管理過程，成為公司經(jīng)營決策體系的核心內(nèi)容。

參考文獻：

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[2] 王煜.企業(yè)全面預(yù)算管理的認(rèn)識.武漢電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2012（4）

（作者單位：江蘇省電力公司洪澤縣供電公司 江蘇洪澤 223100）

（責(zé)編：若佳）