芻議家族公司的治理問題與對策

林恒宇

摘 要： 家族公司作為一種企業(yè)組織形態(tài)，是我國經(jīng)濟的重要組成部分。但據(jù)統(tǒng)計，我國家族公司的平均壽命只有2—3年，僅為國外家族公司平均壽命的10%，這種“短命”現(xiàn)象與其治理中存在的問題有必然的關(guān)系。本文根據(jù)企業(yè)生命周期三階段理論，結(jié)合家族公司的主要特點，分析其生命周期各個階段在治理方面存在的主要問題，并針對這些問題提出初步的對策建議。

關(guān)鍵詞： 家族公司；生命周期；公司治理；對策

1.家族公司與企業(yè)生命周期理論

家族公司作為一種最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟發(fā)展中有著十分重要的地位。由于家族公司范圍太廣，種類太多，家族公司的定義在學(xué)術(shù)界也面臨著很大爭議。本文根據(jù)國內(nèi)外眾多學(xué)者的觀點總結(jié)出判斷其是否為家族公司最為關(guān)鍵的兩點，一是公司所有權(quán)的歸屬問題，二是家族成員是否參與對公司的管理[1]。企業(yè)生命周期理論認為大部分企業(yè)和生命機體一樣，會經(jīng)歷從產(chǎn)生到消亡的整個過程，依據(jù)企業(yè)生命周期理論的相關(guān)研究，本文把企業(yè)生命周期劃分為三個階段即創(chuàng)業(yè)期、成長期和成熟期[3]。

據(jù) 美國學(xué)者克林·蓋爾?？说热说难芯?，最保守的估計也認為全世界企業(yè)中65%至 80%的企業(yè)是由家族所有或者經(jīng)營。家族所有或者經(jīng)營的企業(yè)占了世界500強企業(yè)的40%[2]。但是，家族公司在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。在中國，家族式私營公司的壽命就更 短。

2.生命周期各階段家族公司主要特點

2.1創(chuàng)業(yè)期 。創(chuàng)業(yè)階段的家族公司談不上規(guī)模，通常是些小企業(yè)。在它初具規(guī)模之前經(jīng)營形式單一、管理結(jié)構(gòu)簡單、人員較少，對市場的反應(yīng)迅速。創(chuàng)業(yè)期家族公司的員工大都來自家族內(nèi)部，公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動多采用經(jīng)驗管理，所以，在初創(chuàng)階段，公司所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)由家族單獨控制，完全合一。同時，家族公司的發(fā)展擴張主要依靠家族內(nèi)部成員投入及積累的資金來實現(xiàn)，此時公司資本結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)單一。

2.2成長期 。隨著家族公司規(guī)模的擴大，公司中組織成員的結(jié)構(gòu)開始按照親疏關(guān)系向外發(fā)展，這也使得家族公司內(nèi)部關(guān)系逐漸復(fù)雜化。內(nèi)部成員之間權(quán)力、利益的紛爭不斷涌現(xiàn)，管理者若不能妥善解決這些矛盾，則極可能使得所有權(quán)在家族成員內(nèi)部分解，影響公司正常發(fā)展。在家族公司的成長期，資金的短缺也會成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸，從社會上籌集資金來滿足業(yè)務(wù)發(fā)展成為公司發(fā)展的必然選擇，從而也使得家族公司資本結(jié)構(gòu)多元化[4]。

2.3成熟期 。 當家族公司順利通過成長階段進入成熟期，公司的經(jīng)營層次不斷提升，業(yè)務(wù)量不斷擴大，此時，公司財務(wù)狀況一般保持良好發(fā)展，越來越多的家族公司走向上市。隨著家族公司社會化程度及公開程度的不斷提高，家族公司的組織結(jié)構(gòu)變得更加復(fù)雜，治理結(jié)構(gòu)也更趨完善。同時，這個階段，家族公司的第一代創(chuàng)始人也將面臨退休，家族公司最重要的任務(wù)之一是培養(yǎng)合格的接班人，并培養(yǎng)其對家族企業(yè)的興 趣[5]。

3.生命周期各階段家族公司治理的主要問題

3.1創(chuàng)業(yè)期家族公司治理存在的主要問題 。研究表明，公司在創(chuàng)建的最初10年，是存活率最低的階段。在家族公司中，初創(chuàng)期的產(chǎn)權(quán)高度集中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)掌握在家族成員手中，使得初創(chuàng)期的家族企業(yè)沒有明確的組織系統(tǒng)，公司具有不穩(wěn)定性，經(jīng)營中容易出現(xiàn)問題。而且在公司成立初期，大部分啟動資金來自家族內(nèi)部成員共同籌集，家族公司資本結(jié)構(gòu)單一，抗風險能力較差。

3.2 成長期中家族公司治理存在的主要問題 。目前我國家族公司存在任人唯親排斥外人的差序格局，以親屬關(guān)系為主軸向外延伸，本家族成員是公司中的重要職位的優(yōu)先培養(yǎng)對象，然后才會考慮其他合適人選。但 成長期是家族公司高速發(fā)展的階段，一方面，家族內(nèi)部的人力資本不能滿足公司的可持續(xù)發(fā)展，另一方面，他們不愿意將公司的所有權(quán)和控制權(quán)讓渡給外部人才，從而阻礙了公司規(guī)模的擴展與競爭力的 提高。

3.3 成熟期家族公司治理存在的主要問題 。成熟期的家族公司雖然已經(jīng)建立了規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，但家族持股的比例仍然過大。股權(quán)過于集中在家族成員手中，會對決策質(zhì)量產(chǎn)生影響，使得決策風險加大，阻礙人才的引進，不利于家族公司內(nèi)部治理機制間的互相制衡。同時，也存在控股家族為了自己的利益損害中小股東利益的可能性，嚴重時會導(dǎo)致股東大會失效。同時，家族公司成熟期也是權(quán)利交接最為關(guān)鍵的時期，在中國，絕大多數(shù)家族公司中的第二代會繼承父輩的產(chǎn)業(yè)，但第二代在接班過程中由于自身素質(zhì)不夠往往引發(fā)公司管理層的混亂，或者出現(xiàn)不愿繼承父業(yè)或過多的子女爭搶所有權(quán)等現(xiàn)象[6]。一旦權(quán)力交替出現(xiàn)問題，家族公司很可能很快就會喪失其領(lǐng)導(dǎo)地位，走向衰退。

4.生命周期各階段家族公司治理對策

4.1創(chuàng)業(yè)期家族公司治理對策 。初創(chuàng)期的企業(yè)各方面都很脆弱，隨時可能 面臨危機。在這一階段，最關(guān)鍵的是解決企業(yè)的發(fā)展問題，使得企業(yè)在短時間內(nèi)成長到一定規(guī)模，從而能夠抵御外界的風險，避免企業(yè)在初創(chuàng)期夭折。當家族公司發(fā)展到一定規(guī)模后，要盡早理順家族與公司的關(guān)系，明晰產(chǎn)權(quán)，高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，以法治代替人治[7]。同時，對創(chuàng)業(yè)者的來說，要明確單打獨斗不能使得公司發(fā)展壯大，必須積極引入外部投資，實現(xiàn)企業(yè)多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，是家族公司做大做強的必由之 路。

4.2成長期家族公司治理對策 。家族公司到了高速發(fā)展期，股權(quán)要適度分散，大膽引進外部人才，并適當委以重任。改變家族內(nèi)部管理層的傳統(tǒng)思想，認識到經(jīng)理人管理取代家族式管理是公司發(fā)展的必經(jīng)階段，職業(yè)經(jīng)理人管理模式是家族公司進一步發(fā)展的有效解決方式，從而將家族管理層的部分經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)讓渡給外部高級管理人員，順利實現(xiàn)家族公司經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離。

4.3成熟期家族公司治理對策 。企業(yè)到了成熟期，建立科學(xué)的戰(zhàn)略、決策機制是家族公司這一階段成長方向管理的重要內(nèi)容。家族公司首先應(yīng)該建立 合理的組織結(jié)構(gòu)，在家族公司內(nèi)部設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)。日常經(jīng)營決策工作啟用職業(yè)經(jīng)理人負責，董事會負責重大事項的決策及監(jiān)督管理經(jīng)理層，用職能部門的作用來取代獨裁管理。讓家族公司的股份在資本市場上自由流通，適當分散公司股權(quán)，以此保護中小股東的合法利益。同時，家族公司在這個時期要做好接班人的交接工作，選出有足夠能力掌管家族企業(yè)的接班人，注重對接班人實戰(zhàn)能力和理論知識的雙重培養(yǎng)，使得家族公司權(quán)力能順利移交，讓家族公司獲得新 生。

總結(jié)

家族公司作為民營經(jīng)濟的重要組成部分，其發(fā)展對我國社會經(jīng)濟的發(fā)展具有重要意義，然而，中國家族公司在在其生命周期發(fā)展過程中面臨的諸多問題值得我們深思。本文基于生命周期理論，對家族公司的治理進行了探討，分析了處于不同生命周期的家族公司治理的主要問題，并提出了相應(yīng)的解決對策，為構(gòu)建家族公司的治理模式提出了一個可行的參考，以期使得家族公司能夠進入良性循環(huán)，越做越好。 （作者單位：西南科技大學(xué)）

參考文獻：

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