國有企業(yè)內(nèi)部控制分析

摘? 要：內(nèi)部控制是促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營和會計信息真實可靠的保障，是企業(yè)提高管理水平和防范風(fēng)險的一種有效機(jī)制。文章通過對A集團(tuán)內(nèi)部控制相關(guān)問題進(jìn)行分析，并通過內(nèi)部控制要素，提出對國有企業(yè)內(nèi)部控制的實施策略。

關(guān)鍵詞：A集團(tuán);內(nèi)部控制;對策分析

一、論述

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。在新時代的背景下國有企業(yè)的管理工作的要求越來越高，如何完善國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭力，仍是國有企業(yè)需要面臨的問題。同時內(nèi)部控制關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的合理性、財務(wù)報告的真實性、資產(chǎn)的安全等，影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。因此，內(nèi)部控制的實施對于國有企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要。本文圍繞國有企業(yè)內(nèi)部控制展開述論，通過對A集團(tuán)內(nèi)部控制案例分析，分析我國國有企業(yè)的內(nèi)部控制問題，提出國有企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化策略，希望為國有企業(yè)能提高內(nèi)部控制水平以及健康發(fā)展提出建議。

二、案例分析

（1）公司簡介

A集團(tuán)成立于1991年12月，經(jīng)原國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會和中國人民解放軍總后勤部批準(zhǔn)創(chuàng)立，是總后勤部所屬企業(yè)深圳南方制藥廠的前身，以醫(yī)藥為主營業(yè)務(wù)，以中藥制造為核心。集團(tuán)擁有上市公司“三九藥業(yè)”和20多家GMP認(rèn)證的藥品生產(chǎn)企業(yè)，擁有近1000種中西藥品和遍布全國的藥品銷售網(wǎng)絡(luò)。2007年12月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，A集團(tuán)并入華潤（集團(tuán)）有限公司，成為其全資子公司。

（2）該企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

自2003年以來，A集團(tuán)面臨沉重的債務(wù)，多達(dá)21家債權(quán)銀行集中追討債務(wù)追償和上訴。據(jù)預(yù)測，到2005年，三九深圳本地債權(quán)銀行貸款總額達(dá)107億元，全國三九子公司和關(guān)聯(lián)公司的在線貸款和貸款擔(dān)保余額約為60億至70億美元。2005年4月，A集團(tuán)將其下屬三九發(fā)展出售給浙江民營企業(yè)鼎立建設(shè)集團(tuán)。三九醫(yī)藥向山西振興集團(tuán)出售三九生化，標(biāo)志著三九部門的歷史終結(jié)。

（3）三九集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問題

1.權(quán)力過于集中。A集團(tuán)建立了董事監(jiān)事會和戰(zhàn)略委員會，但都流于形式。趙新先在九集團(tuán)中身兼四職，其中包括黨委書記、董事長、總裁和監(jiān)事會主席，趙新先在三九集團(tuán)的的控制占據(jù)了主導(dǎo)地位，一切都由他的思想來決定，趙新先的個人決策將決定集團(tuán)的成功與否。

2.集團(tuán)內(nèi)部管理制度存在缺陷。集團(tuán)董事絲毫不重視財務(wù)人員，用人不當(dāng)以及內(nèi)部控制制度沒有有效實施，致使集團(tuán)內(nèi)部信息不對稱，因此無法有效管理集團(tuán)的資金，從而讓資金出現(xiàn)了浪費(fèi)和錯誤的投資。三九集團(tuán)對子公司的管理采取法定代表人負(fù)責(zé)制，但是趙新先并沒有通過財務(wù)監(jiān)督以及其他控制對子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行監(jiān)督，從而引發(fā)了一系列問題，比如信息不對稱;趙新先不能有效把控集團(tuán)的資金;以及讓資金出現(xiàn)了浪費(fèi)和錯誤的投資。

3.財務(wù)管理控制制度不足。A集團(tuán)并沒有有效實施財務(wù)管理制度，致使集團(tuán)資金混亂的使用。趙新先關(guān)于集團(tuán)5000萬以下的資金并不過問其流向，對資金的效率也并不關(guān)注。趙新先不關(guān)注資金的是否合理，只要哪里需要就投向哪里，若沒有足夠的資金，就從其他子公司調(diào)用。此外，三九集團(tuán)經(jīng)審查發(fā)現(xiàn)下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)利用職權(quán)便利，私用集團(tuán)資金，用個人名義或其他注冊公司，進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。

4.風(fēng)險意識缺失。A集團(tuán)經(jīng)過一系列資本運(yùn)作，讓集團(tuán)貿(mào)然進(jìn)入不相關(guān)的領(lǐng)域，最后使A集團(tuán)出現(xiàn)了信息披露和大股東資金占用的問題，A集團(tuán)的風(fēng)險意識缺失與集團(tuán)內(nèi)部的環(huán)境和監(jiān)督有著重大關(guān)系，同時缺少相關(guān)的內(nèi)部控制活動，使企業(yè)蒙受了重大的風(fēng)險。

（4）我國國有企業(yè)內(nèi)部控制的對策

針對A集團(tuán)存在的內(nèi)部控制問題，結(jié)合內(nèi)部控制要素，提出關(guān)于國有企業(yè)內(nèi)部控制的一些對策：

1.優(yōu)化公司的治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范“三會”運(yùn)作。按照上市公司治理準(zhǔn)則要求、建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范建立股東會、董事會、監(jiān)事會，明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理者的職權(quán)范圍，致使決策層以及經(jīng)營層人員崗位、職責(zé)分離，關(guān)鍵崗位不能交叉任職，不相容崗位不能兼任，從而建立有效的制衡機(jī)制、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)。

2.注重內(nèi)部控制的制定與執(zhí)行。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)對內(nèi)部控制越發(fā)重視，所以需要企業(yè)設(shè)立充分的內(nèi)部控制有效執(zhí)行的監(jiān)督系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)部控制管理的目的。當(dāng)然企業(yè)在建立內(nèi)部控制制度的監(jiān)控和評估系統(tǒng)時需要合法有效且全面。制定明確的工作職責(zé)，確保企業(yè)內(nèi)部控制的各方面，促進(jìn)管理制度的完善和有效執(zhí)行。

3.建立有效的管理信息系統(tǒng)。全面迅速掌握企業(yè)的運(yùn)行，對企業(yè)和職工的經(jīng)營和財務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)督，迅速掌握企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)和生產(chǎn)經(jīng)營時發(fā)生的所有狀況，為不同部門職工提供必要的信息，使有關(guān)部門和人員進(jìn)行溝通， 提高內(nèi)部控制的效率和效果。

4.加強(qiáng)對子公司的監(jiān)督和控制。母公司通過子公司定期召開股東會、董事會、監(jiān)事會，并按其管理規(guī)范和程序進(jìn)行監(jiān)督。同時，母公司應(yīng)當(dāng)建立健全的績效考核制與薪酬激勵制度，對子公司委派董事、選任經(jīng)理等，激發(fā)其積極性，為整個企業(yè)創(chuàng)造價值。

三、結(jié)束語

本文分析了A集團(tuán)在內(nèi)部控制方面的部分問題，作為我們國有企業(yè)中的其中一家，A集團(tuán)的內(nèi)部控制問題只是其中的一個典型縮影，我國國有企業(yè)內(nèi)部控制存在諸多缺陷，并且這些缺陷不是獨立存在的，都有其聯(lián)系。因此，國有企業(yè)必須結(jié)合自身實際，合理的進(jìn)行內(nèi)部控制，從而促進(jìn)國有企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)經(jīng)營。

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作者簡介：李云翔（1994—），男，漢族，重慶市渝北區(qū)人，會計碩士，單位：重慶理工大學(xué)，研究方向：i-CFO。