施工項目成本管理分析

盧寶全

[摘要]隨著施工項目管理在廣大建筑企業(yè)中逐步推廣普及，項目成本管理的重要性也日益為人們所認(rèn)識。項目成本管理正在成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可或缺的內(nèi)容。在分析了項目成本管理特點和原則的基礎(chǔ)上，對項目成本管理中存在的問題進(jìn)行了分析并提出相應(yīng)的對策。

[關(guān)鍵詞]施工項目管理;項目成本管理;施工企業(yè)建設(shè)項目

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.154

施工企業(yè)向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時，也必須追求自身經(jīng)濟(jì)效益的最大化。施工企業(yè)全部管理工作的實質(zhì)就是運用科學(xué)的管理手段，最大限度地降低工程成本，為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益留出最大限度的空間。因此，在施工企業(yè)的各項管理工作中，做好施工成本管理和控制是降低工程成本的重要環(huán)節(jié)。

1施工項目成本管理

施工成本是指在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的綜合，由直接成本和間接成本組成。施工項目成本管理是在保證工期質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應(yīng)措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。它主要通過技術(shù)手段、經(jīng)濟(jì)和管理活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。

2施工項目成本管理的特點

2.1事先能動性

項目成本管理不是一般意義上的會計成本核算，成本核算只是對實際發(fā)生成本的記錄、歸集和計算，表現(xiàn)為對成本結(jié)果的事后管理，并作為對下一循環(huán)的控制依據(jù)。由于施工項目管理具有一次性的特征，因而其成本管理只能在這種不再重復(fù)的過程中進(jìn)行管理，以避免某一施工項目的重大失誤。這就要求施工項目成本管理必須是事先的、能動性的、自為的管理。

2.2綜合優(yōu)化性

所謂成本管理的綜合優(yōu)化是指避免把項目成本管理作為孤立的工作加以對待，而是運用事物相互聯(lián)系、相互作用的觀點，將施工項目成本管理作為項目管理系統(tǒng)中一個有機(jī)的子系統(tǒng)來對待，這種特征是由施工項目成本管理在施工項目管理中的特定地位決定的。

因此，施工項目成本管理的過程，必然要求其與項目工期管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、分包管理、預(yù)算管理、資金管理、安全管理緊密結(jié)合，從而組成施工項目成本管理的完整網(wǎng)絡(luò)。施工項目只有把所有管理職能、所有管理對象、所有管理要素納入成本管理軌道，整個項目才能收到綜合優(yōu)化的功效。

2.3動態(tài)跟蹤性

所謂動態(tài)跟蹤，就是說施工項目成本管理必須對事先所設(shè)定的成本目標(biāo)及相應(yīng)措施的實施過程進(jìn)行監(jiān)督、控制和調(diào)整、修正。建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程不同于工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進(jìn)和客觀條件的改變而發(fā)生較大變化。尤其在市場經(jīng)濟(jì)的背景下，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響到項目成本。

3施工項目成本管理原則

3.1成本最低化原則

施工項目成本管理的根本目的，在于采取成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘降低成本的潛力，使可能必變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā)，制定合理的最低成本水平。

3.2全面成本管理原則

在施工項目成本管理中存在“三重三輕”問題，即重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理和影響因素;重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本;重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保降低施工項目成本，達(dá)到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。

3.3成本責(zé)任制原則

施工企業(yè)應(yīng)建立以項目經(jīng)理為核心的目標(biāo)成本責(zé)任制度，實行項目成本的獨立核算和考核，對施工項目成本進(jìn)行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。施工項目經(jīng)理部應(yīng)對企業(yè)負(fù)責(zé)，班組和個人對項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)，做到層層負(fù)責(zé)，定期考核評定。成本責(zé)任制的關(guān)鍵是劃清責(zé)任，與獎懲制度掛鉤，人人關(guān)心施工項目成本。

3.4成本管理有效化原則

成本管理有效化，有兩層意思。一是項目經(jīng)理部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)生;二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工效。

3.5成本管理科學(xué)化原則

企業(yè)管理要實行科學(xué)化，把有關(guān)自然科學(xué)和社會科學(xué)中的理論、技術(shù)和方法運用于成本管理。在施工項目成本管理中，運用預(yù)測與決策方法、目標(biāo)管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等來進(jìn)行管理。

3.6項目成本管理信息化原則

采用先進(jìn)信息技術(shù)整合項目實施過程中的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、機(jī)械、財務(wù)、管理等資源，及時地為項目管理者提高準(zhǔn)確而有效的成本數(shù)據(jù)信息，以便使項目部對施工環(huán)境變化做出迅速的反應(yīng)，其本質(zhì)是加強(qiáng)施工企業(yè)的核心競爭力。

4項目成本管理中存在的問題

4.1投標(biāo)費用

隨著招投標(biāo)規(guī)范化和建筑企業(yè)市場競爭的加劇，為抑制低價中標(biāo)行為，實行攔標(biāo)價，如果報價過高或過低，就意味著企業(yè)在投標(biāo)價格上喪失競爭優(yōu)勢，則會使項目的耗費得不到應(yīng)有補(bǔ)償，致使企業(yè)虧損。再者，由于建筑市場運行機(jī)制尚不規(guī)范，在財物投入上難以控制，投入和產(chǎn)出效益不一定配比，投標(biāo)費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

4.2對成本管理的重要性認(rèn)識不夠

成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費;如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務(wù)人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識的誤區(qū)，就不能搞好工程成本管理。

4.3資金管理缺乏預(yù)算控制

工程項目前期資金寬松時，沒有預(yù)留儲備資金，花錢大手大腳，工程中期盲目促生產(chǎn)趕進(jìn)度，忽視工、料、機(jī)計價與撥款程序，工程后期尾款與質(zhì)量保證金追討不力，變更補(bǔ)償及材料補(bǔ)差工作不及時，整個項目及建設(shè)期間資金使用缺乏與工期配套的供求預(yù)算，資金使用往往前松后緊，使用成本較高，財務(wù)費用上升。

4.4缺乏合理的獎懲機(jī)制

施工項目成本費用控制的主動權(quán)絕大部分在項目經(jīng)理手中，但目前成本管理模式中項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利沒有充分落實，工程項目管理最終實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的高低與項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟(jì)利益無直接關(guān)系，因此項目經(jīng)理不可能在直接關(guān)系成本費用高低的人工、材料、機(jī)械使用等方面去節(jié)約和控制，責(zé)任指標(biāo)與工作職責(zé)不對應(yīng)。

4.5忽視工程項目“質(zhì)量成本”管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。長期以來，我國施工企業(yè)習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了成本;有些項目經(jīng)理部片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的影響。

5項目成本管理對策

5.1降低投標(biāo)費用

首先，建筑企業(yè)根據(jù)自身能力和實力對建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析，判斷是否具有跟蹤價值。切忌聽到信息就追，做無效花費;其次，以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。

5.2提高對成本管理重要性的認(rèn)識

施工單位要統(tǒng)一思想認(rèn)識，加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。使每一位職工都能把工程成本控制放在首要位置。

項目成本管理不能只注重事后核算，要將成本預(yù)測和成本控制齊重。提高工作人員對項目成本管理的全面認(rèn)識，不能將項目成本管理簡單地理解為節(jié)能降耗、減少支出等，要給成本管理以準(zhǔn)確的定位。

5.3加強(qiáng)項目成本預(yù)算動態(tài)控制機(jī)制

成本管理要堅持規(guī)范化建設(shè)，要緊密聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實際和資源配置情況，具體情況具體分析。在項目施工過程中，施工方案調(diào)整、材料漲價、工程量清單的變更等會引起項目成本預(yù)算的變化。對于這種情況，企業(yè)應(yīng)做出相應(yīng)規(guī)定，及時調(diào)整責(zé)任成本預(yù)算，防止活方案對死預(yù)算現(xiàn)象的出現(xiàn)，使責(zé)任成本預(yù)算成為動態(tài)預(yù)算，但調(diào)整責(zé)任成本預(yù)算時應(yīng)慎重，保證責(zé)任成本預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，保持施工方案的穩(wěn)定性。

在施工過程中，項目部應(yīng)經(jīng)常召開成本分析會，及時調(diào)整偏差，控制成本支出，保證責(zé)任成本計劃的實現(xiàn)。

適時提供真實、準(zhǔn)確的信息，隨時監(jiān)控和反映整個項目以及各工程隊的財務(wù)狀況、成本水平和財務(wù)成果，為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行科學(xué)決策、及時糾正成本控制過程中的“偏差”提供依據(jù)。

5.4適時考核，獎罰到位

責(zé)權(quán)利明確以后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合不同工程項目特點制定不同考核辦法，考核時不要局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析材料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。

5.5加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，降低工程成本

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本的綜合值達(dá)到最低。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量

不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

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