企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

劉小紅

摘要：預(yù)算作為一項(xiàng)管理工具，不僅被大型企業(yè)所推廣使用，同時(shí)也被不少中小企業(yè)或成長(zhǎng)型企業(yè)所青睞。任何一種管理工具被運(yùn)用時(shí)，使用者不同而表現(xiàn)形式或運(yùn)用結(jié)果也有所不同，即使預(yù)算也不例外，有繁簡(jiǎn)之分，也有成效之別。筆者認(rèn)為預(yù)算不應(yīng)作為一個(gè)獨(dú)立的工具運(yùn)用，僅為了一項(xiàng)預(yù)算而預(yù)計(jì)和測(cè)算，將會(huì)是一種流于形式的管理表象，應(yīng)從上游的戰(zhàn)略與下游的績(jī)效考核相結(jié)合的全面預(yù)算管理，才能真正達(dá)到預(yù)算的目的。文章從預(yù)算管理的意義出發(fā)，理論結(jié)合實(shí)踐闡述預(yù)算管理中存在的問(wèn)題和不足，并提出建議，以提高預(yù)算管理工具效用提供分享與交流。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；預(yù)算管理；績(jī)效考核

一、企業(yè)預(yù)算管理的意義和作用

預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)一定期間戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束的依據(jù)。全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，通常包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理的作用主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。

（一）預(yù)算管理有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略就是形成一套獨(dú)具的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，去創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位。

企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存和謀求發(fā)展，作為公司管理層，會(huì)從創(chuàng)建公司的使命中，通過(guò)文字或非文字的表現(xiàn)形式，描繪公司未來(lái)發(fā)展的藍(lán)圖和戰(zhàn)略目標(biāo)，即使有些小企業(yè)雖不具備規(guī)范化的管理組織，但是，這種求生存和發(fā)展的戰(zhàn)略意識(shí)形態(tài)同樣存在，表現(xiàn)在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策中。但是，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)過(guò)程，不可控風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，全面預(yù)算可以將戰(zhàn)略目標(biāo)按長(zhǎng)期和短期分解，便于整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程調(diào)節(jié)，步步為營(yíng)，達(dá)到既有總體的戰(zhàn)略目標(biāo)又有具體的預(yù)算分解，保障了戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。

（二）預(yù)算管理便于企業(yè)資源合理配置

科學(xué)合理的預(yù)算編制方法通常是通過(guò)從上至下、從下至上或兩者兼?zhèn)涞男问綄?duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行全面的統(tǒng)籌與測(cè)算，經(jīng)過(guò)慎重的權(quán)衡現(xiàn)有和將來(lái)可以調(diào)配的資源，并決定不同的部門(mén)可以使用的資源種類(lèi)和資源數(shù)量的多少，可以令企業(yè)的資源配置達(dá)到最優(yōu)合理的效果。企業(yè)有限的資源不通過(guò)全盤(pán)統(tǒng)籌，計(jì)劃和預(yù)算，有可能出現(xiàn)資源分配不合理、不協(xié)調(diào)，最終會(huì)影響整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。

（三）預(yù)算管理可以明確企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任

全面預(yù)算的一個(gè)重要特征是全員參與，運(yùn)用科學(xué)合理的方法，由各類(lèi)業(yè)務(wù)預(yù)算作為基礎(chǔ)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的評(píng)估測(cè)算，最后匯總成財(cái)務(wù)預(yù)算，形成財(cái)務(wù)目標(biāo)，如利潤(rùn)目標(biāo)、資金流量目標(biāo)等。由于財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)目標(biāo)的規(guī)劃，是一種可變可控的財(cái)務(wù)信息，一旦預(yù)算方案評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，各類(lèi)業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)便可以作為未來(lái)的參考值或目標(biāo)值，以明確企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并對(duì)預(yù)算與實(shí)際的偏差進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的分析，考核各部門(mén)的績(jī)效成果。

（四）預(yù)算管理有助于風(fēng)險(xiǎn)管理

全面預(yù)算以銷(xiāo)售預(yù)算作為起點(diǎn)，編制生產(chǎn)預(yù)算、材料采購(gòu)預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算等系列業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)各類(lèi)業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行分析測(cè)算，這個(gè)過(guò)程也是一個(gè)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程。專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)人員在根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，可以發(fā)現(xiàn)對(duì)預(yù)算目標(biāo)構(gòu)成重大風(fēng)險(xiǎn)的因素有哪些，例如價(jià)格波動(dòng)、利率變化等，根據(jù)敏感性分析，將重大風(fēng)險(xiǎn)提前進(jìn)行評(píng)估和制定各種應(yīng)對(duì)措施，便于風(fēng)險(xiǎn)管控。

二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題和不足

（一）預(yù)算脫離戰(zhàn)略而存在

目前，不少企業(yè)管理者和財(cái)務(wù)人員對(duì)全面預(yù)算的運(yùn)用停留在一種單一的管理工具認(rèn)識(shí)中，變成了為了預(yù)算而測(cè)算的一種形式，甚至是數(shù)字游戲，缺乏戰(zhàn)略性，偏離了企業(yè)發(fā)展的軌跡，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如成長(zhǎng)性、發(fā)展規(guī)劃等非財(cái)務(wù)因素未能引起重視，從而可能由于追求短期的財(cái)務(wù)結(jié)果，無(wú)法與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相對(duì)接，甚至與戰(zhàn)略反向而行。事實(shí)上，一切脫離了戰(zhàn)略的預(yù)算都不可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控起到積極有效的作用，企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的宗旨就是為了完成使命，達(dá)到戰(zhàn)略意圖。只有在戰(zhàn)略目標(biāo)框架下進(jìn)行全面預(yù)算，才能真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算的意義。

（二）預(yù)算管理缺乏過(guò)程控制及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

當(dāng)全面預(yù)算編制完成并審核通過(guò)之后，只是完成了全面預(yù)算的第一環(huán)節(jié)，并非是一個(gè)終結(jié)?，F(xiàn)實(shí)工作中，發(fā)現(xiàn)不少財(cái)務(wù)人員在接下來(lái)的過(guò)程控制不重視，或只停留在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)層面，披露差異的表層行動(dòng)上，簡(jiǎn)單地列示出預(yù)算值與實(shí)際值的差異，但并未進(jìn)行深層的剖析，未能進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，實(shí)時(shí)糾正預(yù)算偏差，指出偏差的根源和后續(xù)完善的措施，使預(yù)算失去了調(diào)節(jié)功能，無(wú)法推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)所得，預(yù)算過(guò)程監(jiān)督不力，導(dǎo)致實(shí)際業(yè)務(wù)與預(yù)算目標(biāo)各自為政，即使預(yù)算編制得再健全，也不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算目的。

（三）預(yù)算管理未能與經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核機(jī)制掛鉤

企業(yè)從戰(zhàn)略梳理、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解、全面預(yù)算這一系列的目標(biāo)分解過(guò)程，到了全面預(yù)算為止，只是體現(xiàn)了預(yù)算的合理性，至于預(yù)算的執(zhí)行，即達(dá)成率，如果未能與各崗位人員的責(zé)任及收益掛鉤，全面預(yù)算則不可能被引起管理人員和基層人員的重視，只當(dāng)成是一種被動(dòng)的配合行為。與自身收益無(wú)關(guān)的工作任務(wù)，很容易出現(xiàn)推諉或職責(zé)不清的現(xiàn)象，有些企業(yè)未能制訂與預(yù)算相關(guān)的績(jī)效考核制度，全面預(yù)算未能滲透到各項(xiàng)具體工作任務(wù)中，預(yù)算則處于放任發(fā)展，隨波逐流的狀態(tài)，不利于預(yù)算文化的建立，不利于預(yù)算的執(zhí)行，最終將會(huì)面臨預(yù)算失控。

三、完善企業(yè)預(yù)算管理的建議

（一）全面預(yù)算應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)接

為了使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可落地執(zhí)行、可實(shí)現(xiàn)，應(yīng)具有基礎(chǔ)保障，全面預(yù)算則是一個(gè)有力的支撐；即，編制全面預(yù)算前考慮戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，與之相匹配，避免預(yù)算偏離企業(yè)發(fā)展的軌道。據(jù)此觀點(diǎn)，筆者在實(shí)際工作中摸索的關(guān)于戰(zhàn)略與全面預(yù)算對(duì)接的具體流程是，首先，在啟動(dòng)編制年度全面預(yù)算前，先在管理層內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略研討，制訂《戰(zhàn)略規(guī)劃文件》，包括明確戰(zhàn)略定位，制訂三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，制定當(dāng)年預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。再次，向各部門(mén)下發(fā)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類(lèi)的成長(zhǎng)性目標(biāo)，并在此環(huán)節(jié)，就當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行上下互動(dòng)及充分的溝通，以確保上下對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的理解與認(rèn)識(shí)同步，也有可能修正雙方對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的看法與定位。最后，以上下達(dá)成一致的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)切入到全面預(yù)算環(huán)節(jié)中。

為避免預(yù)算缺乏目標(biāo)導(dǎo)向，避免戰(zhàn)略形成空洞而且遙不可及，科學(xué)合理的做法是將全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃銜接起來(lái)，形成承上啟下的模式。戰(zhàn)略規(guī)劃作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)而制訂的綱領(lǐng)性文件，本身并不能被執(zhí)行，將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)，應(yīng)將戰(zhàn)略分解到年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并需要得到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算的保障，才不會(huì)出現(xiàn)管理脫節(jié)現(xiàn)象。

（二）預(yù)算期間設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

一份完整的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，除了包括預(yù)算指標(biāo)，還要制定各部門(mén)的業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)，要識(shí)別預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)因素以及應(yīng)對(duì)措施。當(dāng)財(cái)務(wù)預(yù)算編制完成后，財(cái)務(wù)預(yù)算工作應(yīng)作為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，由編制進(jìn)入過(guò)程管控，即使再精細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算都是基于一定的假設(shè)基礎(chǔ)上編制而成的，企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)狀況是在不斷的變化著，如果不進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督和調(diào)控，之前所編制的預(yù)算可能會(huì)前功盡棄。

實(shí)踐經(jīng)歷所得到的提示，編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估環(huán)節(jié)，識(shí)別和評(píng)估重大風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警值。例如，設(shè)定收入達(dá)成率與費(fèi)用達(dá)成率的進(jìn)度匹配，當(dāng)費(fèi)用預(yù)算完成率高于收入完成率時(shí)提出預(yù)警，提示管理層需要注意控制資源投入規(guī)模，適當(dāng)控制支出，或者關(guān)注收入未達(dá)到預(yù)期的原因，分析出銷(xiāo)售完成率未達(dá)標(biāo)的原因，找到具體是由于哪個(gè)客戶，哪個(gè)產(chǎn)品所產(chǎn)生的偏差，及時(shí)調(diào)整銷(xiāo)售策略。例如，毛利率指標(biāo)比預(yù)算出現(xiàn)較大偏差時(shí)，需要深入查因，分析成本構(gòu)成，銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)等與預(yù)算條件發(fā)生了哪些變化，向各部門(mén)發(fā)出預(yù)警，通過(guò)這個(gè)預(yù)警使各部門(mén)在日常工作中不偏離預(yù)算目標(biāo)。或者，通過(guò)引入財(cái)務(wù)分析指標(biāo)，將基于歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)所編制的歷史財(cái)務(wù)指標(biāo)作為參考值，當(dāng)日常運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)與過(guò)去歷史記錄逆向或大額偏差時(shí)，發(fā)出預(yù)警，調(diào)查異常現(xiàn)象背后是業(yè)務(wù)內(nèi)容，以發(fā)現(xiàn)是否存在非常規(guī)業(yè)務(wù)或潛在漏洞，為后續(xù)的運(yùn)營(yíng)及時(shí)修正方向。

（三）全面預(yù)算管理應(yīng)以經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核作為檢驗(yàn)結(jié)果

通過(guò)全面預(yù)算這個(gè)分解過(guò)程，企業(yè)將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解和落實(shí)到部門(mén)及員工，如果員工的日常工作及工作成果未能融入預(yù)算執(zhí)行的主節(jié)奏上，全面預(yù)算的可實(shí)現(xiàn)性或達(dá)成率將不能得到保障。有些企業(yè)可能并未制訂與全面預(yù)算相關(guān)的個(gè)人績(jī)效考核制度，或者有制訂但與全面預(yù)算達(dá)成不直接相關(guān)的績(jī)效考核制度，均會(huì)出現(xiàn)全面預(yù)算有頭無(wú)尾，無(wú)責(zé)無(wú)罰的現(xiàn)象。因此，企業(yè)編制全面預(yù)算的同時(shí)，需要向后延伸，制訂與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)，或者部門(mén)考核目標(biāo)，落實(shí)各個(gè)預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任部門(mén)或責(zé)任人，讓個(gè)人和部門(mén)的努力方向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，通過(guò)部門(mén)或個(gè)人的預(yù)算績(jī)效目標(biāo)的完成，而層層推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

全面預(yù)算的事前、事中、事后環(huán)節(jié)分別體現(xiàn)在編制預(yù)算、過(guò)程控制和結(jié)果考量，這三個(gè)環(huán)節(jié)同等重要，缺少或忽視任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都可能會(huì)使預(yù)算目標(biāo)打折扣。由于績(jī)效考核是一個(gè)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的管理模式，運(yùn)用不當(dāng)，可能會(huì)造成內(nèi)部經(jīng)營(yíng)失控，甚至滯后了企業(yè)的發(fā)展。有一部分企業(yè)未能設(shè)計(jì)一套適用的考核機(jī)制，或即使有考核制度，但未能與預(yù)算關(guān)聯(lián)起來(lái)，以至于預(yù)算的好壞與個(gè)人績(jī)效不相關(guān)，無(wú)法提高預(yù)算質(zhì)量和管控效果。實(shí)際工作中我們通常是采用將預(yù)算目標(biāo)作為績(jī)效考核的組成部分，分配一定的權(quán)重，另外的權(quán)重則根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，分配不同的權(quán)重，設(shè)置非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，例如成長(zhǎng)性指標(biāo)、職業(yè)道德、客戶滿意度、合格率等等，形成一套與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)同時(shí)又注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效考核體系，有利于企業(yè)兼顧預(yù)算執(zhí)行和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算作為企業(yè)管理的工具之一，雖然已經(jīng)在我國(guó)廣為應(yīng)用，但是，預(yù)算管理水平有待提升。完善的預(yù)算管理不能只局限于預(yù)算報(bào)表層面，應(yīng)將預(yù)算作為一個(gè)中間環(huán)節(jié)，上游與戰(zhàn)略管理對(duì)接，基于戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上延伸至全面預(yù)算，以規(guī)范預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的合理性，下游與績(jī)效管理對(duì)接，將預(yù)算目標(biāo)分解到各部門(mén)，制訂一套科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，進(jìn)行嚴(yán)格的過(guò)程監(jiān)督，以強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行?？傊?，一套科學(xué)的預(yù)算管理體系，對(duì)全面預(yù)算的事前、事中、事后制定適當(dāng)?shù)墓芸卮胧拍苁谷骖A(yù)算在企業(yè)中發(fā)揮積極的作用，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 吳利軍.基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理探討[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2015（01）.

[2]張法文.淺析企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題與對(duì)策[J].中國(guó)外資，2014（02）.

（作者單位：深圳市邁測(cè)科技有限公司）