企業(yè)價值鏈成本管理研究

李靖男　趙晗　劉效鋼

摘 要： 文主要以價值鏈理論作為研究視角，探討了價值鏈成本管理的框架和內(nèi)容，并且運用理論與案例相結(jié)合的方式分析了價值鏈成本管理體系的具體運用，指明了價值鏈管理理論在企業(yè)成本管理中起到的重要作用。

關鍵詞： 價值鏈成本管理；案例分析

一、引言

在知識全球化的大背景下，企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，隨著企業(yè)競爭范圍的不斷擴張，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)難以滿足企業(yè)成本領先戰(zhàn)略的需要，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須引入新的有效管理工具。價值鏈成本管理模式應運而生。價值鏈的思想最早由美國麥肯錫咨詢公司提出，后來美國哈佛商學院教授Michael Porter（1985）對其進行了定義，他認為企業(yè)是一系列相互聯(lián)系著的價值創(chuàng)造活動的集合體。企業(yè)所有生產(chǎn)活動的最終目的都是為了創(chuàng)造價值，設計產(chǎn)品、購買原材料、組織生產(chǎn)、銷售服務等環(huán)節(jié)構成了整個價值鏈條的組成部分。而價值鏈成本管理正是通過對生產(chǎn)活動鏈條的有效分析，確保企業(yè)在激烈的競爭中獲得和保持競爭優(yōu)勢。本文首先介紹了價值鏈成本管理的基本理論，然后探討了價值鏈成本分析的主要方法，最后以F公司為例闡述了價值鏈成本管理的具體運用。

二、價值鏈成本管理基本理論

企業(yè)價值鏈成本管理將價值鏈管理和成本管理的思想融合起來，試圖構建企業(yè)價值創(chuàng)造鏈條，并且優(yōu)化鏈條上每一環(huán)節(jié)的作業(yè)成本，從而提高價值創(chuàng)造的效率，實現(xiàn)并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)價值鏈的影響因素一般從宏觀和微觀兩個層面進行分析。宏觀層面的影響因素不外乎一個國家的政治、經(jīng)濟、法律、技術等；而制造工藝、成本結(jié)構、訂貨批量、管理者能力和企業(yè)戰(zhàn)略等影響生產(chǎn)要素利用水平和企業(yè)經(jīng)營管理成本的一些因素，構成了對企業(yè)價值鏈微觀層面的影響企業(yè)價值鏈成本管理的目標可以用“一總二分”來概括?！耙豢偂敝傅氖菫榱似髽I(yè)的長遠發(fā)展，通過有效的成本管理實現(xiàn)和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；“二分”一方面指的是通過成本的管控提高成本投入的效率，另一方面指的是為管理者提供決策有用的成本信息。

三、企業(yè)價值鏈成本分析

企業(yè)價值鏈成本管理由內(nèi)部價值鏈成本管理和外部價值鏈成本管理構成，兩者在整個價值鏈成本管理中的地位和作用不盡相同。

1：內(nèi)部價值鏈成本分析。 考慮到外部價值鏈成本管理的最終目的還在于服務企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營決策，故而內(nèi)部價值鏈成本管理才是價值鏈成本管理的核心所在。內(nèi)部價值鏈分析旨在發(fā)掘企業(yè)最基本的價值運動組成，其分析貫穿于產(chǎn)品設計、原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售服務的整個過程。在這個過程中，通過收集成本信息，優(yōu)化成本構成，不斷尋找提高成本利用效率的途徑。企業(yè)在了解分析自身內(nèi)部環(huán)境的基礎上確定相應的價值成本戰(zhàn)略。而后通過分析企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)鏈，區(qū)分增至與非增至業(yè)務，將戰(zhàn)略分解為成本管理的具體目標，從而明確成本管理的重點。針對這些重點環(huán)節(jié)進行效率分析，找出驅(qū)動因素并加以控制，通過成本管理閉環(huán)確保戰(zhàn)略的有效實現(xiàn)。

具體的，在研發(fā)設計環(huán)節(jié)，內(nèi)部價值鏈成本管理要求企業(yè)設計團隊放棄傳統(tǒng)的“閉門造車式”作業(yè)，加強與需求方、供應方的合作，創(chuàng)造一種成本更低、價值更高的研發(fā)方式。在采購環(huán)節(jié)，主要通過設置適當?shù)膬r格評價體系，建立合理的供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟，采用先進的ABC庫存管理方法等進行內(nèi)部價值鏈成本管理。而在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，諸多問題的解決得益于作業(yè)成本法在企業(yè)管理活動中的廣泛運用。銷售服務環(huán)節(jié)價值鏈成本管理的突破口往往在于銷售渠道、客戶關系和售后服務等環(huán)節(jié)的處理。

2：外部價值鏈成本分析。 如果將企業(yè)放置在整個價值創(chuàng)造過程中，內(nèi)部價值鏈只是企業(yè)日常經(jīng)營活動的一部分。前推至企業(yè)上游，有供應商等眾多上游企業(yè)，后延至企業(yè)下游，有顧客以及眾多的下游企業(yè)。企業(yè)外部價值鏈分析是從更加宏觀的視角，將企業(yè)自身與其上、下游企業(yè)，甚至同業(yè)競爭者放在一起考慮，決定企業(yè)與供應商、企業(yè)與顧客、企業(yè)與銷售商之間的并購、外包以及戰(zhàn)略合作等互動關系。企業(yè)外部價值鏈成本分析主要包括縱向價值鏈分析，橫向價值鏈分析和社會價值鏈分析三個方面。

縱向價值鏈分析是在整合成本價值因素的基礎上，分析從資源到產(chǎn)品直至顧客的價值活動。供應商、顧客以及銷售商都是縱向價值鏈分析重點需要考慮的對象。其中，成本控制的關鍵在于與供應商之間就材料價格、材料質(zhì)量等直接影響產(chǎn)品成本的因素是否達成了有效的契約。橫向價值鏈分析即同業(yè)競爭優(yōu)勢分析，簡單地 講就是對一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間的相互作用進行分析。通過收集競爭對手的成本信息，運用博弈的思維方式制定針對性的成本管理戰(zhàn)略，化劣勢為優(yōu)勢是橫向分析的目的所在。社會價值鏈分析涵蓋的范圍比較廣泛，包括政治、經(jīng)濟、文化及技術因素，這些因素彼此糾纏在一起，構成了對成本驅(qū)動因素的交叉影響。企業(yè)應該設法利用這些因素的正面作用，而盡量避免其負面影響。

四、案例分析

F公司是一家生產(chǎn)汽車的企業(yè)，該企業(yè)使用的是多品牌戰(zhàn)略，面對不同的顧客人群有不同定位的車型和子品牌。它的主要對手是國際上水平相差不多的幾家企業(yè)，在國際銷售市場上存在較為激烈的競爭。該企業(yè)采用的是成本領先的競爭戰(zhàn)略，利潤取決與成本，而成本的降低依賴于成本管理的效果。

F公司內(nèi)部價值鏈成本管理。在設計方面，F(xiàn)公司為了減少整個設計流程中的信息流失，提高信息傳遞的效率，將從最初設計到最終銷售過程中所有相關方的合理意見匯集在一起，共同探討研商。同時，F(xiàn)公司通過加強人員、資金、技術的流動性，整合了全球的研發(fā)資源，實行一體化的研發(fā)體系，減少不利因素對開發(fā)效率的影響，從而控制了單位產(chǎn)品的成本。在生產(chǎn)方面，F(xiàn)公司的通用平臺可以生產(chǎn)多種款式的車型，因而大大節(jié)省了新車投產(chǎn)或車型變更時的前期投入。在采購方面，F(xiàn)公司通過與零部件供應商達成戰(zhàn)略合作關系，同時采用通用化的零部件生產(chǎn)模式，大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)的時間，節(jié)約了產(chǎn)品的制造成本。不難看出，F(xiàn)公司在內(nèi)部價值鏈成本管理控制方面拒接浪費任何一點材料、人力、時間和運輸資源，在很大程度上降低了成本。

F公司外部價值鏈成本管理。在供應商方面，F(xiàn)公司主要使用的是零件外包策略，值得一提的是，它還與眾多的外包小企業(yè)之間共享知識與技能，共同開發(fā)與生產(chǎn)，這種彼此之間的信任，既降低了F公司業(yè)務的不確定性因素所導致的風險，又降低了生產(chǎn)成本，改進了質(zhì)量，加速了新產(chǎn)品開發(fā)過程。同時，大多數(shù)零件供應商都處于離總部很近的位置，這種供應商的選擇模式也大大降低了物流費用。面對日益細分的市場和需求種類日益增多的顧客，F(xiàn)公司使用的是多品牌戰(zhàn)略，公司旗下既有高端品牌也有大眾品牌，充分滿足了不同客戶的需求。同時，F(xiàn)公司不斷地開發(fā)出適應市場需要的產(chǎn)品，開發(fā)多種供應渠道擴大產(chǎn)品銷售，鞏固企業(yè)的市場地位，及時地了解競爭對手的發(fā)展動向，不斷調(diào)整競爭戰(zhàn)略，保持競爭優(yōu)勢。

從上面的分析不難看出，F(xiàn)公司在內(nèi)、外部價值鏈成本管理方面都做了充分的工作，構建了一個個全方位、多角度的價值鏈成本管理體系，保障了企業(yè)成本管理的效果，實現(xiàn)了企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。