變革型學(xué)習(xí)催化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

楊百寅 竇吉芳

上海振華重工集團(tuán)前總裁管彤賢，這位59歲開始創(chuàng)業(yè)的老者，用十幾年的時(shí)間，將上海振華重工集團(tuán)打造成銷售額幾百億的全球最大港口機(jī)械及大型鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)。

青年時(shí)期的管彤賢命運(yùn)多舛。作為建國(guó)后的第二批大學(xué)生，管彤賢一心建設(shè)祖國(guó)，但信而見疑，忠而被謗，24歲被打成“右派”。北大荒務(wù)農(nóng)十年，務(wù)工又十年，青春消磨殆盡。但困厄艱難的經(jīng)歷并沒有消磨他的銳利和斗志，反而培養(yǎng)了他謙遜、低調(diào)的品格和堅(jiān)忍不拔、團(tuán)結(jié)公平的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。據(jù)振華員工介紹，在十平方米的簡(jiǎn)陋辦公室里，管總經(jīng)常工作至深夜，但哪怕凌晨三四點(diǎn)睡下，第二天照樣堅(jiān)持準(zhǔn)時(shí)上班。他對(duì)待員工也是既嚴(yán)格要求又悉心愛護(hù)，深受員工擁護(hù)和愛戴。

2009年底，76歲的管老宣布退休，以振華港機(jī)70多億美元的資產(chǎn)及約合全球76%市場(chǎng)份額的輝煌業(yè)績(jī)譜寫了他59歲以后的精彩人生。

管彤賢的經(jīng)歷不禁引發(fā)我們思考，卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力來自何處？錘煉領(lǐng)導(dǎo)力需要何種要素？逆境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)起到的是正面促進(jìn)還是負(fù)面阻礙作用？面對(duì)突如其來的挫折，為何有的人從此一蹶不振，甚至自暴自棄；有的人卻能把磨難當(dāng)做人生前進(jìn)的動(dòng)力？為了基業(yè)長(zhǎng)青，企業(yè)家們?cè)谂嘤影嗳藭r(shí)又應(yīng)該如何合理地運(yùn)用挫折教育？

現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力理論大都從領(lǐng)導(dǎo)者本身所表現(xiàn)出的一些可觀察到的特質(zhì)和行為上探求領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，常常忽視了領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)學(xué)習(xí)發(fā)展的過程。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展既有內(nèi)在因素又有外在因素；既需要順利環(huán)境下知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的逐步積累，也需要逆境磨難所帶來的反思成長(zhǎng)。這就好比制造刀劍，一塊優(yōu)質(zhì)金屬材料除了在烈火中熔煉以外，還須淬火和磨礪。

變革型學(xué)習(xí)理論

哥倫比亞大學(xué)教授梅茲羅（JackMezirow） 在上個(gè)世紀(jì)九十年代提出的變革型學(xué)習(xí)理論，對(duì)認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展成長(zhǎng)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在逆境和磨難中的學(xué)習(xí)，有著極為豐富的意義。變革型學(xué)習(xí)理論很好地印證了作為一種深刻的變化行為，人生經(jīng)歷中突如其來的打擊對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的“淬礪”起到的一定程度的催化作用?；诿菲澚_的理論，人類學(xué)習(xí)主要有三種形式，其中的“變革型學(xué)習(xí)”是形成卓越領(lǐng)導(dǎo)力的催化劑。

工具型學(xué)習(xí) （Instrumental Learning）

工具型學(xué)習(xí)以任務(wù)為導(dǎo)向，旨在解決問題，確定因果關(guān)系。作為一種最基本的學(xué)習(xí)類型，它可以幫助學(xué)習(xí)者獲得技術(shù)上的知識(shí)，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)。例如職業(yè)教育，企業(yè)對(duì)新員工的入職技能培訓(xùn)。

交流型學(xué)習(xí) （Communicative Learning）

交流型學(xué)習(xí)涉及如何與他人溝通其情感、需求和愿望，可以幫助學(xué)習(xí)者成為具有批判性、主動(dòng)的、負(fù)責(zé)任的思考者。與工具型學(xué)習(xí)相比，交流型學(xué)習(xí)在具備學(xué)習(xí)能力、掌握基本技能的基礎(chǔ)上，更加注重溝通、交流，達(dá)成目標(biāo)的一致性。例如越來越多的企業(yè)把素質(zhì)拓展項(xiàng)目 （Outward Bound） 納入員工培訓(xùn)體系，受訓(xùn)者既培養(yǎng)了自身主動(dòng)思考、全面思考的理念，又促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)意識(shí)和大局觀念，在一次又一次的磨練中突破自我，實(shí)現(xiàn)集體利益最優(yōu)化。

具備良好的工具型學(xué)習(xí)與交流型學(xué)習(xí)基礎(chǔ)能夠幫助管理者在技能和交流上取得成功。但是，成功從來不是鋪好的康莊大路，僅僅依靠順境中的灌輸與學(xué)習(xí)而不經(jīng)歷深層次的質(zhì)性變化，還遠(yuǎn)不能使管理者獲得重大成功，即使成功了，也如曇花一現(xiàn)。美國(guó)管理學(xué)家吉姆柯林斯 （Jim Collins） 在《從優(yōu)秀到卓越》中指出，大多數(shù)公司無法達(dá)到卓越，是因?yàn)樗麄兿鄬?duì)優(yōu)秀。所以，對(duì)于企業(yè)管理者來說，要想取得長(zhǎng)久的成功，還要敢于直面困境，敢于變革，在“淬礪”中升華，這需要變革型學(xué)習(xí)。

變革型學(xué)習(xí) （Transformational learning）

人類學(xué)習(xí)的第三種形式是變革型學(xué)習(xí)，它是一種“形成—改變—再形成”的過程。成年人因?yàn)樽约旱慕?jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、教育，往往形成相對(duì)穩(wěn)定的思維習(xí)慣、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和行為方式，這可以叫做世界觀、價(jià)值觀、行動(dòng)準(zhǔn)則，也是我們?cè)u(píng)價(jià)外界事物的參考系，它構(gòu)成我們行動(dòng)能力的基礎(chǔ)。當(dāng)一切順利時(shí)，我們的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則一般也會(huì)處于穩(wěn)定狀態(tài)，而行動(dòng)能力也處于一個(gè)漸進(jìn)增長(zhǎng)過程。而當(dāng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化、或者人們經(jīng)歷巨大挫折或挑戰(zhàn)時(shí)，人們對(duì)自己、對(duì)世界的看法也會(huì)發(fā)生劇烈變化，從而導(dǎo)致人們的行為方式、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則也發(fā)生相應(yīng)變化，最后催生個(gè)人行動(dòng)能力的跨越式提升，這個(gè)過程就是變革型學(xué)習(xí)過程。

1995年，巨人集團(tuán)創(chuàng)始人史玉柱登上福布斯中國(guó)大陸富豪第8位的交椅。作為白手起家的民營(yíng)企業(yè)，這在當(dāng)時(shí)無疑是巨大的成功，一時(shí)間，包括中央干部在內(nèi)的眾多領(lǐng)導(dǎo)紛紛造訪，史玉柱的名字被傳到各個(gè)角落。順境往往使人越發(fā)意氣風(fēng)發(fā)，趨于狂熱。1995年的巨人單在廣告費(fèi)用上就投入1個(gè)多億，并急于投資蓋建當(dāng)時(shí)“中國(guó)第一高”的巨人大廈。可是，在樓市方面的過度投入以及管理不善，導(dǎo)致巨人瀕臨破產(chǎn)。史玉柱從億萬富翁跌落為“中國(guó)首負(fù)”。這迫使他重新審視自己的投資理念和經(jīng)營(yíng)策略。經(jīng)歷失敗后的史玉柱在管理上不再像以前那樣一人拍板，而是逐漸放權(quán)，并重視人才的培養(yǎng)。這種從集權(quán)到分權(quán)的轉(zhuǎn)變，正是他對(duì)自己、對(duì)世界的看法發(fā)生劇烈變化，在反思和自我批判的基礎(chǔ)上形成的。短短幾年，這位“著名的失敗者”帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)東山再起，不僅還清了所欠的2.5億巨款，還成為保健和游戲領(lǐng)域大鱷。如史玉柱所說：“人在成功的時(shí)候，是學(xué)不到東西的，只有失敗的時(shí)候，總結(jié)的教訓(xùn)才是深刻的，才是真的?！?/p>

變革型學(xué)習(xí)是對(duì)人生的一種鍛煉，也是一種淬火。古往今來，但凡成就大作為的領(lǐng)導(dǎo)者，大多會(huì)經(jīng)歷這種變革型學(xué)習(xí)。

領(lǐng)導(dǎo)力與變革型學(xué)習(xí)

領(lǐng)導(dǎo)力的提升與發(fā)展，離不開變革型學(xué)習(xí)。那么，變革型學(xué)習(xí)有什么樣的特點(diǎn)？如何合理地應(yīng)對(duì)生活中不可避免的挫折和磨難，化危為機(jī)，從中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)？

深層次思想意識(shí)的改變

首先，領(lǐng)導(dǎo)力的“淬礪”，必然伴隨著變革型學(xué)習(xí)過程。這個(gè)過程表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者思想意識(shí)的深層結(jié)構(gòu)經(jīng)歷從漸進(jìn)的量變到激蕩的質(zhì)變過程，在量變階段往往經(jīng)歷工具型學(xué)習(xí)，而質(zhì)變則是由變革型學(xué)習(xí)引起的。

過去的經(jīng)歷和現(xiàn)有的認(rèn)知體系讓我們?cè)诳创挛飼r(shí)具有自身固有的認(rèn)知和判斷。這種認(rèn)知和判斷在一定時(shí)期內(nèi)是正確、符合現(xiàn)狀且切實(shí)可行的；然而現(xiàn)實(shí)和外部情境又可能會(huì)經(jīng)歷輕微甚至顛覆性的變化。

當(dāng)一個(gè)人面臨巨大的情境變化乃至走入困境時(shí)，沉著應(yīng)對(duì)、謙虛學(xué)習(xí)、積極反思可能促使變革型學(xué)習(xí)。科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中列舉了很多飽受逆境但堅(jiān)強(qiáng)執(zhí)著、謙遜低調(diào)，最后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在事業(yè)上取得成功的例子，達(dá)爾文史密斯就是其中一位。史密斯家境貧寒，通過自己半工半讀念完大學(xué)。艱苦的經(jīng)歷使得史密斯身上兼具謙遜低調(diào)和強(qiáng)烈的意志這兩種素質(zhì)，接手金佰利-克拉克公司時(shí)，這家紙品公司的股票已跌至低于市場(chǎng)36%的水平。就任不久，史密斯就被醫(yī)生診斷出鼻咽癌，最多活不過一年。史密斯將病情告知了董事會(huì)，開始了每天堅(jiān)持工作和治療的日子。憑借堅(jiān)定的決心和超強(qiáng)的意志力，這位外表笨拙害羞、性情溫和的掌門人頂住壓力，迅速進(jìn)行了大刀闊斧的改革。25年后，金佰利-克拉克收購了科斯特紙業(yè)，8個(gè)產(chǎn)品系列中的6個(gè)都超越了寶潔公司，而史密斯本人也多活了25年。在史密斯任職后的1971年到1991年間，金佰利-克拉克公司收益高速增長(zhǎng)，最高達(dá)到大盤收益的4.1倍之多！如果大學(xué)里面專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)及順利的工作經(jīng)歷是工具型學(xué)習(xí)過程，那么在經(jīng)歷事業(yè)、身體雙重危機(jī)的時(shí)候，史密斯則經(jīng)歷了變革型學(xué)習(xí)。

困境時(shí)有人會(huì)以更加頑強(qiáng)的信念戰(zhàn)勝困難，為活著而拼盡全力，激發(fā)變革型學(xué)習(xí)以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力蛻變，但在順境中人們往往會(huì)習(xí)慣于既定模式的優(yōu)越感與安全感，對(duì)新事物變得不那么敏感，從而消磨掉自己的銳利，不能保持企業(yè)的長(zhǎng)久繁榮。

領(lǐng)導(dǎo)能力的層級(jí)發(fā)展

其次，領(lǐng)導(dǎo)力的“淬礪”過程及伴隨的變革型學(xué)習(xí)，是由思想意識(shí)深層結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變而誘發(fā)的：領(lǐng)導(dǎo)力從低級(jí)階段到高級(jí)階段的發(fā)展與變革型學(xué)習(xí)密切相關(guān)。

史蒂夫 喬布斯可謂少年得志。21歲與斯蒂夫沃茨尼亞克一起創(chuàng)辦了蘋果公司，25歲即成為億萬富翁?？墒牵贻p的喬布斯在領(lǐng)導(dǎo)力方面非常稚嫩，經(jīng)常無法控制自己的情緒，一遇到壓力就痛哭流涕；不顧他人的想法和感受，堅(jiān)持不洗澡，其異味令同事難以忍受；加上其他原因，喬布斯在30歲的時(shí)候被董事會(huì)踢出了蘋果公司。

被自己創(chuàng)辦的公司踢出大門對(duì)于喬布斯是極其痛苦的經(jīng)歷。之后的喬布斯慢慢經(jīng)歷了人生和領(lǐng)導(dǎo)力的蛻變升華。在離開蘋果的10年中，喬布斯逐漸成熟，更懂得如何實(shí)現(xiàn)自己的想法、驅(qū)動(dòng)他人、整合公司，對(duì)于產(chǎn)品的判斷和追求臻于成熟精準(zhǔn)——領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展到高級(jí)階段的喬布斯最終帶領(lǐng)蘋果走向了輝煌。

海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏先生曾經(jīng)就海爾的發(fā)展歷程對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)精神給予了非常精辟的解釋。他指出：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。從變革型學(xué)習(xí)的視角來看，正是這種不斷“否定和自我否定”的勇氣和態(tài)度，加上對(duì)自己原有認(rèn)識(shí)和判斷的批判性學(xué)習(xí)過程，才使他獲得領(lǐng)導(dǎo)力質(zhì)的提升；也正是這種“破繭”，才造就了“成蝶”的海爾。

原有假設(shè)和信仰的質(zhì)疑

再次，領(lǐng)導(dǎo)者的變革型學(xué)習(xí)往往是由于其對(duì)那些不再有效的假設(shè)和信仰提出質(zhì)疑而引發(fā)的，而這些假設(shè)恰恰是構(gòu)成個(gè)人態(tài)度、信念、行為的基礎(chǔ)。

個(gè)人以往的工作與生活經(jīng)歷決定了現(xiàn)有的態(tài)度、信念和行為，沉淀下來便逐步形成了相對(duì)固定的思想意識(shí)深層結(jié)構(gòu)。這個(gè)深層結(jié)構(gòu)是我們行為的基礎(chǔ)，有些時(shí)候能夠幫助我們?nèi)〉贸晒?；但有些時(shí)候，這些固有的思維、行為習(xí)慣，讓我們?cè)谛碌那榫郴蛘呃Ь趁媲懊Ｈ蝗羰?、束手無策，甚至鑄成錯(cuò)誤。

變革型學(xué)習(xí)即意味著要能夠發(fā)現(xiàn)原有假設(shè)的局限性，甚至質(zhì)疑和拋棄原有的假設(shè)，建立或采用與時(shí)代和環(huán)境相適應(yīng)的新假設(shè)。

2010年，41歲的雷軍創(chuàng)辦小米公司。出色的營(yíng)銷模式和極強(qiáng)的性價(jià)比，使小米異軍突起，短短幾年就成為全球成長(zhǎng)最快的公司。而雷軍和小米之所以能取得驚人的成就，與雷軍善于反思和改變不可分割。通過痛徹的思考，雷軍意識(shí)到在以往20年里他所信奉的原則以及他對(duì)于實(shí)現(xiàn)成功的假設(shè)是有問題的。

從1992年雷軍加入金山公司，1998年擔(dān)任總經(jīng)理，到2007年辭去金山公司CEO，雷軍在金山工作的16年里，一直被稱為“IT勞?！?。2000年，雷軍創(chuàng)辦了卓越網(wǎng)，2004年把卓越網(wǎng)賣給了亞馬遜。賣掉卓越之后，雷軍陷入了深思：為什么在金山苦苦奮戰(zhàn)花費(fèi)了80%的精力，可是金山只有20%的增長(zhǎng)率，而對(duì)卓越花費(fèi)了少量精力卻有100%的增長(zhǎng)？大家創(chuàng)業(yè)都很辛苦，但是為什么馬云、陳天橋相對(duì)沒那么艱苦卻非常成功？我可以更努力、更勤奮，但是我能不能在成功路上容易一點(diǎn)？經(jīng)過近一年的思考，雷軍意識(shí)到，原來以為成功要靠勤奮與努力，但是僅有勤奮與努力是不夠的，尋找“豬也能飛的大風(fēng)口”是這個(gè)時(shí)代創(chuàng)業(yè)取得大成功的關(guān)鍵因素，也就是要抓住時(shí)代之“勢(shì)”。

“我原來站在旁邊看的時(shí)候，覺得很多成功創(chuàng)業(yè)者是靠運(yùn)氣，其實(shí)，他們是在山上找了一塊石頭，踹了一腳，石頭就自己滾下去了，如果你天天在山腳下，怎么踹都沒有用?！本瓦@樣，雷軍打破了自己對(duì)成功要素的假設(shè)和觀念，重新構(gòu)建了對(duì)取得成功所需條件的認(rèn)知，并依據(jù)新的理念和假設(shè)創(chuàng)辦了小米，引爆了小米手機(jī)的流行，帶領(lǐng)小米公司迅速取得了巨大的成功。

思想境界的實(shí)踐提升

最后，領(lǐng)導(dǎo)力的“淬礪”及其伴隨的變革型學(xué)習(xí)，離不開領(lǐng)導(dǎo)者接納、探索和實(shí)踐那些具有包容性、開放性、發(fā)展性價(jià)值觀的能力。

華為堪稱中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)之一。從1987年創(chuàng)業(yè)至今近30年，在快速劇變的環(huán)境中，華為之所以能夠不斷成長(zhǎng)，與任正非不斷接納新的價(jià)值觀有不可分割的聯(lián)系。眾所周知，華為在創(chuàng)業(yè)之初非常推崇狼性文化，這表現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商方面，為了最大化自身利益，而被指為“盤剝和苛待”供應(yīng)商。在華為成長(zhǎng)為大公司以后，任正非開始從一種食物鏈爭(zhēng)奪中生存競(jìng)爭(zhēng)的觀念逐步轉(zhuǎn)向開放共贏的價(jià)值觀，任正非說：“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是‘黑寡婦（一種蜘蛛）的做法。今天，我們要改變這個(gè)現(xiàn)狀，要開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏。我們要多把困難留給自己，多把利益讓給別人?！比A為也非常崇尚艱苦奮斗的作風(fēng)，隨著華為的國(guó)際化程度日益提高，對(duì)于艱苦奮斗，任正非也日益具有包容性和彈性。曾有華為員工寫文敘述一件趣事，任正非去海外公司的時(shí)候，手下一位女管理者怕任正非看到自己的豪車，就把車停得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，任正非知道后笑言，不怕開豪車，我們也要與時(shí)俱進(jìn)嘛。

同樣經(jīng)歷了變革型學(xué)習(xí)而后始成大器的還有曾國(guó)藩。曾國(guó)藩在初辦團(tuán)練意圖剿滅太平天國(guó)之初，屢戰(zhàn)屢敗，靖港慘敗投江自盡幾乎喪命，之后江西受困三敗于石達(dá)開，曾國(guó)藩既剿患不成又見疑于朝廷，可謂內(nèi)外交困，進(jìn)退無路。根據(jù)胡浩明的《曾國(guó)藩》一書考據(jù)敘述，早年，曾國(guó)藩一心一意信仰孔孟之學(xué)，以“君子自強(qiáng)不息”“以天下為己任”的謹(jǐn)言和奮發(fā)為官，以“亂世須用重典”的申韓思想治軍，他相信只要己身端正，什么事情都會(huì)做好。然而，這位青年時(shí)期仕途順?biāo)斓母衫粼趪?yán)酷的現(xiàn)實(shí)中處處碰壁、事事不順。低谷中的曾國(guó)藩苦苦思索：為什么一身正義卻不見容于湘贛官場(chǎng)？忠心耿耿卻招來重臣嫉恨？為什么遵循國(guó)法、事事秉公卻行不通？這個(gè)時(shí)候，曾國(guó)藩再次品味幼時(shí)熟讀的《道德經(jīng)》和《莊子》。早年，曾國(guó)藩對(duì)于老莊的出世頗為不能接受，而逆境中的曾國(guó)藩通過仔細(xì)品讀，不由得豁然開朗，悟出自己很多的阻力皆因自己過于剛直之故，而莊子和孔子可以相輔相成互為補(bǔ)充，“大柔非柔 至剛無剛”、“知地之大，而吾所居者小，則遇榮利爭(zhēng)奪之境，當(dāng)退讓以守其雌”，如此，方可既做出壯烈奮進(jìn)之事業(yè)，又保持寧靜謙退的心境。自此，曾國(guó)藩在孔孟申韓之外兼用黃老之術(shù)，以圓熟的技巧、老到的功夫縱橫官場(chǎng)，終于達(dá)致“內(nèi)圣外王”之境。

可見，包容性更強(qiáng)的價(jià)值觀才能夠更好地產(chǎn)生變革型學(xué)習(xí)，才能夠在“淬礪”中更好地成長(zhǎng)。

啟示與結(jié)語

無論書本上的理性知識(shí)學(xué)習(xí)還是工作中的實(shí)踐性學(xué)習(xí)，都無法造就變革型（質(zhì)變）學(xué)習(xí)所引起的領(lǐng)導(dǎo)力“淬礪”。當(dāng)我們?cè)庥龅侥婢澈湍ルy這類觸發(fā)性事件時(shí)，通常經(jīng)歷困惑或不安，我們?cè)械慕?jīng)驗(yàn)即意義觀點(diǎn)和意義體系受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。因此，原有的理性假設(shè)和基本信仰無法對(duì)這類觸發(fā)性事件進(jìn)行合理解釋或賦予新的意義。這盡管是一個(gè)困惑、迷茫、掙扎乃至痛不欲生的激蕩經(jīng)歷，但這恰恰也是“淬礪”的機(jī)會(huì)。面對(duì)這樣的經(jīng)歷，具有批判性思維能力，開放包容價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能夠開始反思、探求、挑戰(zhàn)自我并最終戰(zhàn)勝自我，浴火重生。

許多企業(yè)意識(shí)到基層工作和艱苦崗位的意義：經(jīng)歷挫折、甚至是逆境和磨難的干部往往更能負(fù)重、更能夠擔(dān)當(dāng)大任。華為適時(shí)出臺(tái)了“三優(yōu)先”和“三鼓勵(lì)”的政策?！叭齼?yōu)先”之一是優(yōu)先選拔在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍加以培養(yǎng)；“三鼓勵(lì)”之一是鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜。在華為，所有干部都要填表“自愿”申請(qǐng)到海外最艱苦的地方工作。否則不管你多么優(yōu)秀，都不在干部選拔之列。國(guó)外的企業(yè)同樣如此。以AES公司為例，作為世界電力行業(yè)巨頭，在新員工的招聘及對(duì)員工的培訓(xùn)開發(fā)上，AES公司有自己獨(dú)特的方式?！敖o員工壓擔(dān)子，安排他們到不同的崗位鍛煉，要求他們必須對(duì)自己做出的決定負(fù)責(zé)”是AES公司認(rèn)為“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才以及促使員工不斷學(xué)習(xí)的最好方法?！?/p>

順境是可遇不可求的天機(jī)，人生不如意之事，十之八九。變革型學(xué)習(xí)的催化，使得領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)如寶劍鋒之“磨礪”，無堅(jiān)不摧；亦如梅花香之“苦寒”，歷久彌香。

楊百寅：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系中遠(yuǎn)講席教授，系主任

竇吉芳：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士研究生