試論寧波外貿轉內銷營銷創(chuàng)新路徑

王力進

摘 要：在中國制造向中國創(chuàng)造轉型的大環(huán)境下，如何做好單純以OEM＼ODM為主的外銷模式向以市場化運營的內銷市場轉型，是以外向型經濟為主的寧波面臨的最為迫切的需求。文章分析了商業(yè)模式競爭的現(xiàn)狀，提出了從企業(yè)外銷轉內銷進行營銷創(chuàng)新的路徑。

關鍵詞：商業(yè)模式 轉型升級 營銷創(chuàng)新 創(chuàng)新路徑 案例

中圖分類號：F274

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）04-278-03

近年來，寧波市及江浙滬地區(qū)，部分制造型企業(yè)倒閉，涉及制鞋、制衣、玩具加工、電子加工等勞動密集型行業(yè)，也有些企業(yè)外遷。倒閉企業(yè)中，又以外銷企業(yè)、OEM企業(yè)居多，這些企業(yè)由于注重銷售而不注重營銷，隨著一些國家貿易保護的實施和國際制造業(yè)向印度、東南亞等國家的梯次轉移，這些外銷型企業(yè)不得不把眼睛從外轉到內外兼顧，擴大國內市場。

一、商業(yè)模式競爭時代的來臨

管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭，商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)更高形態(tài)的競爭”。

今天，中國企業(yè)正處在國際和國內宏觀經濟環(huán)境、市場競爭環(huán)境、消費者消費習慣以及國家政策導向等多重變化中，企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越復雜和多變，前幾年通過接訂單大規(guī)模生產的快速擴張模式已經難以持續(xù)，企業(yè)都面臨著轉型和升級?，F(xiàn)在要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，必須依靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的變革。

全面的商業(yè)模式競爭時代已經來臨，在具有后發(fā)優(yōu)勢的中國，在網絡經濟時代，包括阿里巴巴、騰訊等企業(yè)已經提前實現(xiàn)了在全球競爭中，以商業(yè)模式致勝。傳統(tǒng)的企業(yè)在新經濟背景下，迎來了千載難逢的歷史機遇，現(xiàn)在企業(yè)商業(yè)模式進入了變革期。

以全國有名的空調品牌為例，美的空調建立以批發(fā)商帶動零售商的模式，海爾建立以零售商為主導的營銷渠道系統(tǒng)模式，奧克斯建立以區(qū)域總代理制+零售商相結合的混合營銷模式。各種模式各有利弊，關鍵是作為品牌商，如何在營銷模式上不斷創(chuàng)新達到適合自身發(fā)展的市場渠道。

美的模式規(guī)定批發(fā)商負責分銷：一個地區(qū)內往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協(xié)調批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守；規(guī)定制造商負責促銷。美的空調的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單，這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修，派駐促銷員和提供相關的促銷活動。規(guī)定共同承擔售后服務。在這種模式中，安裝和維修等售后服務的工作一般都是由經銷商負責實施的，但費用由制造商承擔。經銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結算。

這種模式雖然具有降低營銷成本、可以利用批發(fā)商的資金、充分發(fā)揮渠道滲透能力的優(yōu)點，但也可能造成價格混亂和渠道的不穩(wěn)定等弊端。

在海爾模式的分銷網絡中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在8%～10%之間——這在家電行業(yè)已經非常好了。海爾模式的優(yōu)點是提高企業(yè)的利潤水平、占據(jù)賣場位置，有利于品牌建設。一方面可以實現(xiàn)精益管理，提高市場應變能力；另一方面由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關系，營銷成本大大降低。但是，海爾模式的弊端是渠道建設初期需要消耗大量的資源，收效慢，管理難度大，一般的中小企業(yè)難以學習和效仿。

作為寧波家電業(yè)的代表品牌，奧克斯空調一直致力于品質為基因的奧克斯品牌價值，先后發(fā)布第一個“品質戰(zhàn)略”，確立了空調制造行業(yè)新的發(fā)展規(guī)范，借助“需求主導創(chuàng)新”的發(fā)展態(tài)勢，發(fā)布了全球首份《空調品質白皮書》，探索依托“品質戰(zhàn)略”的全新商業(yè)理念，突破一直依賴“市場和政策”驅動體系的瓶頸，開創(chuàng)由“產品和用戶”驅動的新商業(yè)模式。

目前，以寧波為代表的中國制造產業(yè)，很多企業(yè)的商業(yè)模式還處于低效率、高成本、非核心的層面，當歐美人實現(xiàn)全球銷售并掌握“微笑曲線”兩端的設計和品牌兩塊市場，而把中間的制造環(huán)節(jié)留在中國、印度等發(fā)展中國家時，中國的企業(yè)必須實現(xiàn)彎道超車，快速加快自己的發(fā)展，創(chuàng)新更具核心競爭力的商業(yè)模式，才能面對全球化的競爭。

因此，筆者認為商業(yè)模式變革成為寧波企業(yè)轉型升級成功的關鍵。

二、外貿企業(yè)轉內銷的創(chuàng)新路徑

產能嚴重過剩、成本不斷攀升、市場同質化競爭愈加激烈，作為習慣了“接單、生產、發(fā)貨、收款”慣性思維的外貿企業(yè)，不得不開始重新學習市場營銷的創(chuàng)新。

創(chuàng)新路徑一：制造產品創(chuàng)新。作為以產品為核心的外貿企業(yè)，實行產品創(chuàng)新路徑是進行內銷市場營銷的最佳選擇。在這里，有必要提到兩種產品創(chuàng)新的方式——改進式創(chuàng)新和研制式創(chuàng)新，這兩種方式對外銷轉內銷的企業(yè)比較有效。

改進式創(chuàng)新，也稱跟進模仿創(chuàng)新，對成熟甚至于暢銷的產品進行某些功能、操作、外形等方面的改進，使之更能滿足于消費者的需求。海爾洗地瓜的洗衣機就屬于改進式創(chuàng)新。改進式創(chuàng)新產品創(chuàng)新成本低，風險小，比較適合外銷轉內銷企業(yè)的創(chuàng)新活動，因為外銷企業(yè)對國內市場、消費者、渠道等一切是陌生的，如果一切重新開始，則成功的難度會很大，成功的概率會更加低。從學習借鑒同行的成功經驗入手，可以達到事半功倍的效果。

研制式創(chuàng)新。全新產品研制式創(chuàng)新指的是采用科學新知識、新原理和新技術，研究開發(fā)和生產不曾有過的全新產品。研制式產品創(chuàng)新有兩條途徑：一是瞄準國內外市場新潮流，將高新技術成果轉化為實用性強、結構新穎、與眾不同的創(chuàng)新產品，如太陽能熱水器、納米系列產品等實用性產品；二是從現(xiàn)實市場和日常生活中發(fā)現(xiàn)普遍存在的卻又被人忽視的需求去研究開發(fā)新產品，例如，背背佳書包就是根據(jù)力學與人體學原理，針對背書包的中小學生而研發(fā)的創(chuàng)新成果。

創(chuàng)新路徑二：商業(yè)模式創(chuàng)新。某企業(yè)從事綠色新型墻材研發(fā)、生產、銷售、施工，致力于通過世界上最先進技術提供卓越的產品和產品創(chuàng)新，為中國高品質建筑提供環(huán)保節(jié)能產品和建筑個性化墻面裝飾解決方案，其獨立研發(fā)的綠色新型墻材液態(tài)石及貼片石系列產品，獲得市場的認可。然而，在好產品不等于好市場的時代，創(chuàng)新營銷模式給好產品帶來了市場，才能成為企業(yè)領跑行業(yè)競爭的優(yōu)勢。

不同于建材行業(yè)傳統(tǒng)的批發(fā)、賣場、工程項目、自營店、網絡營銷、加盟代理和體驗館等銷售模式，該企業(yè)提出的以集多種功能于一體的4S店為主體來開展產品銷售與服務的建材經營新模式。該模式在銷售（sale）上提出真實體驗、共創(chuàng)價值的理念；在施工（structure）上提出標準、專業(yè)、高效的施工理念；在服務（service）上提出貼身定制、超值服務的理念；在信息（survey）上提出共建、共享、共同成長的理念。這種模式綜合了傳統(tǒng)建材營銷模式的優(yōu)點，又利用連鎖加盟方式為企業(yè)提供持續(xù)盈利的可能，有效解決了人才、資金方面的問題，并且能實現(xiàn)倍速增長效益，成為中小企業(yè)轉型升級、競爭突圍的創(chuàng)新之舉。商業(yè)模式的建立，短短三個月4S營銷門店從之前的4個增加到55個。

創(chuàng)新路徑三：“混合制”下的市場一體化。一些企業(yè)開始尋求“混合制”特色的市場一體化路徑，通過對外直接投資建立銷售渠道，創(chuàng)建品牌，并購收購銷售渠道和悠久品牌，銷售合作，利益共享等多種方式，大大拓展了國際市場的占有程度，特別是與發(fā)達國家那些具有最新技術的企業(yè)合作或合資，打破國際技術和設備等封鎖，直接學習和利用到國外的先進技術，先進管理，從而壯大自己在國內企業(yè)的生產、管理、銷售等水平。

創(chuàng)新路徑四：“產消合一”下的市場一體化。在《財富的革命》一書中，托夫勒認為知識將成為未來財富創(chuàng)造體系的主體。與“知識創(chuàng)造財富”相匹配的則是“消費生產者”趨勢的到來?！跋M生產者”是指那些為了自己使用或者自我滿足而不是為了銷售或者交換而創(chuàng)造產品、服務或者經驗的人。“不論是作為個人還是作為集體，只要我們既生產又消費我們自己的產品時，我們就是在進行‘產消合一?！?/p>

現(xiàn)在，越來越多廠家把部分生產過程或服務環(huán)節(jié)交由消費者完成，而且還對這種“代勞”的行為收費。這樣一方面使得消費者有機會或更樂意參與到產品的設計和制造過程中，具有不一樣的體驗，一方面大大節(jié)約了產品在市場調研階段和設計階段的人力成本和時間成本。近年來，某文具公司一改單純以ODM出口的方式，通過設立體驗店的方式，建立以集團采購和特色定制的方式，讓消費者參與到產品DIY的方式中來，形成獨特的商業(yè)架構。

創(chuàng)新路徑五：并購融合。2011年，寧波某公司收購德國公司，合并后，雙方將共同締造一家年銷售額超過70億元人民幣的汽車電子產品企業(yè)。德國公司連續(xù)20年位于世界汽車電子產業(yè)A級供應商之列，近年躋身于前幾位，這不僅是中國企業(yè)最大的一起汽車電子國際收購案例，也是近年較大的一起民營企業(yè)在歐債危機中進行海外收購的案例。

該公司并購后實現(xiàn)了產業(yè)、管理和銷售的全方位融合，穩(wěn)定管理團隊，管理上進行分工，融合文化建設。德國公司維持原來在歐美成熟市場的經營，同時將一部分重心移向業(yè)務發(fā)展比較薄弱的新興市場，尤其是中國市場，對這些具有較大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌黾哟笸度?，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。通過并購融合策略，協(xié)同效應逐漸顯現(xiàn)。公司順利切入汽車電子產業(yè)鏈前端市場，開始為寶馬、奔馳、奧迪等高端汽車品牌配套，公司進入新一輪快速增長軌道，實現(xiàn)了產值幾何級的增長。

總之，轉戰(zhàn)國內市場的外銷企業(yè)，在國內市場的營銷基礎薄弱，要想實現(xiàn)產業(yè)轉型和升級，一定要有營銷戰(zhàn)略、產品、品牌、渠道、商業(yè)模式、管理機制、人才培育等全方位的創(chuàng)新和突破。

參考文獻：

[1] 彼得德魯克.卓有成效管理者的實踐.中信出版社，2006

[2] 托夫勒.財富的革命.中信出版社，2006.6

（作者單位：寧波新華聯(lián)商廈有限責任公司 浙江寧波 31500）

（責編：李雪）