職工薪酬差距與企業(yè)績(jī)效關(guān)系實(shí)證研究

紀(jì)琳娜

摘 要：2014年8月29日中共中央政治局審議通過了《中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》，本文在深化負(fù)責(zé)人薪酬制度改革背景下從職工薪酬差距角度研究了我國上市公司職工薪酬與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，在分析錦標(biāo)賽理論和社會(huì)比較理論基礎(chǔ)上將職工薪酬差距分為高管薪酬差距和普通員工薪酬差距，通過這兩個(gè)方面分析薪酬差距與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，為我國薪酬制度改革提供合理建議。

關(guān)鍵詞：職工薪酬；企業(yè)績(jī)效；差距

一、引言

職工薪酬，是指企業(yè)為獲得職工提供的服務(wù)或解除勞動(dòng)關(guān)系而支付的各種形式的報(bào)酬或補(bǔ)償。薪酬差距主要是指企業(yè)依據(jù)職工不同能力層級(jí)給予其不同的薪酬，目的是在維持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)上滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要，以便更好的激發(fā)職工的潛能或者吸引更多有才能的職工為企業(yè)服務(wù)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是“鐵打的營(yíng)盤”，職工是“流水的士兵”，企業(yè)職工創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)績(jī)效的提升離不開職工薪酬的合理制定，研究我國上市公司職工薪酬差距與企業(yè)績(jī)效關(guān)系對(duì)我國薪酬制度發(fā)展和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

二、理論基礎(chǔ)和文獻(xiàn)綜述

錦標(biāo)賽理論是Lazear 和 Rosen（ 1981）基于委托代理理論基礎(chǔ)上提出來的。這一理論主要解釋了高管薪酬增長(zhǎng)的原因，認(rèn)為：與既定晉升相聯(lián)系的工資增長(zhǎng)幅度，會(huì)影響到位于該工作等級(jí)以下的員工的積極性；只要晉升的結(jié)果尚未明晰，員工就有動(dòng)力為獲得晉升而努力工作。因此，該理論主張企業(yè)通過晉升激勵(lì)員工。社會(huì)比較理論是Festinger（1954）提出的一種解釋人的自我評(píng)價(jià)及親和行為的理論。這一理論主要觀點(diǎn)是社會(huì)比較是個(gè)體親和行為強(qiáng)有力的動(dòng)機(jī)之一。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的普通職工來說，他們會(huì)將自己的收入與自己同層級(jí)的其他員工進(jìn)行比較，以此來判斷自己是否得到公平的薪資待遇。

錦標(biāo)賽理論認(rèn)為職工薪酬差距越大企業(yè)績(jī)效越好，而社會(huì)比較理論則提出較小的薪酬差距可以加強(qiáng)職工的合作，提高企業(yè)績(jī)效，這兩種理論是互相矛盾的，而且兩種研究都得到了一些經(jīng)驗(yàn)研究的支持，從這些矛盾中可以看出對(duì)于高管內(nèi)部薪酬差距與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系的結(jié)論尚未形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，因此本文希望通過職工薪酬全面比較進(jìn)一步驗(yàn)證職工薪酬差距與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。

三、研究設(shè)計(jì)

（一） 研究假設(shè)

根據(jù)錦標(biāo)賽理論，企業(yè)職工薪酬差距，能夠激勵(lì)高管和員工付出更多的努力，有利于吸引市場(chǎng)上優(yōu)秀的人才，從而提升企業(yè)績(jī)效，因此本文提出以下研究假設(shè)：

假設(shè)1：企業(yè)高管薪酬與普通職工薪酬的絕對(duì)差距與企業(yè)績(jī)效正相關(guān)。

假設(shè)2：普通職工薪酬與行業(yè)平均普通職工薪酬的相對(duì)差距與企業(yè)績(jī)效正相關(guān)。

假設(shè)3：企業(yè)高管薪酬與行業(yè)平均高管薪酬的相對(duì)差距與企業(yè)績(jī)效正相關(guān)。

（二）樣本選取和數(shù)據(jù)來源

本文以滬深兩市2007—2013年7年間的A股上市公司為樣本，在樣本的選取過程中，我們按照以下原則對(duì)樣本進(jìn)行剔除：（1）剔除金融業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)樣本。（2）剔除ST、PT公司；凈資產(chǎn)小于零或等于零、凈利潤(rùn)為負(fù)值公司。（3）剔除同時(shí)發(fā)行A 、B、H股的公司。（4）剔除每年新上市公司。（5）剔除職工人數(shù)少于100人、數(shù)據(jù)不連續(xù)、缺失、錯(cuò)誤的樣本和極端值樣本。（6）剔除高管平均薪酬小于普通職工平均薪酬的公司。（7）剔除總經(jīng)理任期少于1年的上市公司。

經(jīng)過數(shù)據(jù)篩選，得到481個(gè)公司 2007～2013 年3367個(gè)年度觀測(cè)值面板數(shù)據(jù)。本文使用的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均來源于CCER數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)基本處理使用Excel，數(shù)據(jù)線性回歸與分析使用SPSS17.0。

（三）變量定義和模型建立

四、實(shí)證分析

（一） 描述性統(tǒng)計(jì)

本文利用SPSS17.0軟件對(duì)整理的數(shù)據(jù)進(jìn)行了處理，由表2可以看出，企業(yè)內(nèi)高管與普通職工平均薪酬絕對(duì)差距（NP）為2.46倍；不同企業(yè)職工薪酬與行業(yè)內(nèi)企業(yè)薪酬差距高達(dá)100多倍，可見不同企業(yè)薪酬存在很大差距。

（二）相關(guān)性分析

通過表3相關(guān)性分析，可以看出在1%水平上：（1）高管與普通職工平均薪酬絕對(duì)差距（NP）與企業(yè)總資產(chǎn)收益率（ROA）存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。（2）普通職工與行業(yè)平均普通職工薪酬相對(duì)差距（PPw）與企業(yè)總資產(chǎn)收益率（ROA）存在顯著正相關(guān)關(guān)系。（上轉(zhuǎn)第42頁）

新生代員工的特點(diǎn)與管理建議

夏雨時(shí)

摘 要：新生代員工出生在一個(gè)生活水平日益提高，生活環(huán)境日益開放，信息獲取日益多元化的全球性時(shí)代，并逐漸成為了社會(huì)的生力軍和中堅(jiān)力量。隨著他們步入社會(huì)，走入職場(chǎng)，越來越受到各界的關(guān)注。本文首先對(duì)新生代員工進(jìn)行了界定，進(jìn)而對(duì)其特點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)，在這基礎(chǔ)上提出了一些關(guān)于新生代員工的管理建議。

關(guān)鍵詞：新生代員工；特點(diǎn)；管理建議

隨著韓寒、郭敬明等“80后”作家在文壇上的出現(xiàn)，社會(huì)上迅速掀起了一股“80后”熱潮。各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了這樣一群性格鮮明、個(gè)性張揚(yáng)，既讓人充滿驚喜，又時(shí)不時(shí)讓人大跌眼鏡的年輕人。他們逐漸成為社會(huì)的中流砥柱，并備受管理者們的關(guān)注。怎樣對(duì)新生代員工進(jìn)行管理，用好新生代人才，已然成為了實(shí)業(yè)界和學(xué)術(shù)界倍加關(guān)注的課題。

一、新生代員工的界定

在西方，媒體把70年代出生的人定義為X代，這個(gè)概念的靈感來自于上世界九十年代的一部叫做《Generation X》的小說。之后，美國作家卡洛琳·馬丁和布魯斯·圖根的《管理Y一代》風(fēng)靡全球，人們沿用之前的說法，將1980后出生的群體稱作“Y一代”。而在我國，我們將1980年以后出生的一群人統(tǒng)稱為“80后”，這源于我國文壇冉冉升起的兩顆新星，他們生于80后，有著非常鮮明的個(gè)性特征，人們將他們作為“80后”的代表，與此同時(shí)，“80后”的稱謂就在人們生活中流傳開來。而“90后”的稱謂也隨之發(fā)展而來。到現(xiàn)在，“80后”“90后”已經(jīng)在人們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷骐S處可見了。

關(guān)于新生代員工群體的界定，我國學(xué)者大都從出生年份的范圍來進(jìn)行劃分，把上個(gè)世紀(jì)80年代以及以后出生的人定義為新生代員工。隨著時(shí)間的增長(zhǎng)，1990年后出生的群體開始步入社會(huì)，走入職場(chǎng)，并在工作中的作用越來越大，其行為表現(xiàn)也與“80后”一代具有許多相似之處，因此，我國學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，新生代員工的研究應(yīng)該涵蓋1990年后出生的一代。而根據(jù)我國《勞動(dòng)法》的規(guī)定，除體育、文藝及特種公益單位外，法定勞動(dòng)人口的就業(yè)年齡應(yīng)該為十六歲。因此我們將年齡跨度從16周歲到35周歲的已就業(yè)員工稱作新生代員工。而從我國統(tǒng)計(jì)年鑒13年的數(shù)據(jù)可以看到，在此年齡跨度內(nèi)的人數(shù)達(dá)到了2.48億，已是我國就業(yè)人員中一個(gè)不可忽視的龐大群體。

二、新生代員工的特點(diǎn)

1、具有較高的文化水平和學(xué)習(xí)能力。義務(wù)教育的普及，社會(huì)對(duì)教育的重視，使得我國新生代員工絕大部分都接受了至少九年的義務(wù)教育。加之國家對(duì)教育的宣傳，人們觀念的更新，家長(zhǎng)們更是把子女的教育視為頭等大事，大把地投入資金和時(shí)間，供自己的孩子上好的學(xué)校、繼續(xù)深造，大學(xué)生、研究生、博士生的人數(shù)逐年增加。而隨著知識(shí)更新速度和信息傳播速度的加快，以及社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力的增加，新生代員工也迫切認(rèn)識(shí)到持續(xù)學(xué)習(xí)的重要性，使得他們的學(xué)習(xí)能力也越來越強(qiáng)。

2、追求自由平等，文化價(jià)值觀念開放。受互聯(lián)網(wǎng)全球性席卷的影響，新生代員工擅長(zhǎng)于通過網(wǎng)絡(luò)來獲取外界的信息，也樂于接受來自世界各地不同的風(fēng)土人情和文化觀念。他們追求民主、自由和平等，頭腦靈活，思維開闊，個(gè)性張揚(yáng)。工作上，他們重視自己是否被公平地對(duì)待，是否被組織尊重。一旦他們感知到自己被不公正待遇，相較于父輩，他們的反應(yīng)會(huì)更加強(qiáng)烈。主動(dòng)、直接地表達(dá)自己的不滿，或索性離職表明態(tài)度都是他們經(jīng)常采取的措施。

3、生活壓力較大，抗壓力不強(qiáng)。在其童年和青少年的成長(zhǎng)階段，只需要學(xué)習(xí)，基本不需要考慮柴米油鹽的問題。當(dāng)其步入社會(huì)，不再是家里的小皇帝，沒人護(hù)著、讓著，理想和現(xiàn)實(shí)的差距拉大，加上工作任務(wù)的繁重和忙碌，同事伙伴交流減少，甚至是為了各自的發(fā)展?fàn)栍菸以p，勾心斗角，還不時(shí)受到領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)疑和批評(píng)，種種不曾遇到的情況影響下，新生代員工容易形成脆弱的心理，不知所措，無法正確地面對(duì)挫折和失敗。同時(shí)，隨著物價(jià)的上漲，買房、買車的壓力和個(gè)人超前的消費(fèi)欲望等等，新生代員工開始獨(dú)立生活后，面臨著較大的經(jīng)濟(jì)壓力。

4、以自我為中心，具有較強(qiáng)的自我意識(shí)。新生代員工這一群體，受國家計(jì)劃生育政策的影響，大都是獨(dú)身子女，經(jīng)常被稱作是“溫室里的花朵”。從小到大，凡是想要的、想做的，父母都竭力滿足，相較于那個(gè)“吃大鍋飯”的年代，在改革春風(fēng)沐浴下的新生一代為人處世更傾向于遵從自己的想法，也更習(xí)慣于從自身利益出發(fā)行事做人。

5、關(guān)注自已的職業(yè)發(fā)展，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。新生代員工重視企業(yè)是否能夠?yàn)樽约禾峁┞殬I(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，他們期望得到更好的發(fā)展，更高的待遇以及持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，看重企業(yè)是否能夠培養(yǎng)其具備“可轉(zhuǎn)移”的競(jìng)爭(zhēng)力。他們渴望有所成就，強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。如若組織讓他們覺得暗無天日，永無出頭之時(shí)，即使工作穩(wěn)定，他們也更愿意去嘗試其他能帶給他們滿足感的工作。

三、針對(duì)新生代員工的管理建議

通過對(duì)新生代員工的特點(diǎn)分析發(fā)現(xiàn)，這群年輕人的個(gè)性特征，對(duì)社會(huì)的認(rèn)知，自我的追求，與父輩相比有著顯著的差異。因此，我們?cè)趯?duì)新生代員工進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，制訂有針對(duì)性的管理措施。

1、管理要“因人而異”。新生代員工追求民主、自由和平等，權(quán)力距離小，中國傳統(tǒng)式的“權(quán)威管理”對(duì)其并不適應(yīng)。他們不喜被命令和壓迫，甚至有時(shí)還喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威。因此對(duì)于這樣一群個(gè)性鮮明的個(gè)體，用命令的方式并不能有效地對(duì)他們進(jìn)行管理。管理者當(dāng)局應(yīng)該考慮轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)方式，從權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變成兄長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)新生代員工采取參與式管理，讓他們感覺自己被尊重和被重視，從而充分地調(diào)動(dòng)新生代員工的積極性和參與性。同時(shí)，在對(duì)新生代員工進(jìn)行管理時(shí)要能夠包容其個(gè)性張揚(yáng)，不拘一格的一面，真正了解新生代員工的所想和所長(zhǎng)，并找到其個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀的契合點(diǎn)，從而使其將企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)化為個(gè)人的行事準(zhǔn)則，進(jìn)而達(dá)到對(duì)新生代員工有效管理的要求。

2、 構(gòu)建完善的職業(yè)發(fā)展道路。新生代員工作為新時(shí)代的產(chǎn)物，有著自己獨(dú)特的一面。他們注重自我實(shí)現(xiàn)的需要，簡(jiǎn)單的物質(zhì)需要的實(shí)現(xiàn)滿足不了他們的追求，如若一個(gè)企業(yè)讓他們感覺沒有發(fā)展的前景，比起安于現(xiàn)狀，他們更愿選擇離職尋找另一片天空。因此，完善員工的職業(yè)發(fā)展通道，有利于幫助新生代員工清晰的認(rèn)識(shí)其需要努力的方向，提高新生代員工長(zhǎng)期留在企業(yè)中的意愿。首先，針對(duì)不同員工的差異性，為員工制定科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。以個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的有機(jī)結(jié)合為基礎(chǔ)，通過因素分析確定個(gè)人事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而對(duì)做出的工作、教育培訓(xùn)、發(fā)展使用的時(shí)間、順序和方向做出合理計(jì)劃。幫助員工加深自我的認(rèn)識(shí)和了解，發(fā)掘員工自身的興趣和價(jià)值；其次，建立和完善績(jī)效考核機(jī)制、人才選拔機(jī)制、技術(shù)職稱評(píng)級(jí)制度等，使員工感知到組織的公平氛圍，相信自己的努力一定會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。

3、 建立完備的培訓(xùn)制度。新生代員工處于一個(gè)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大的時(shí)代，如果不進(jìn)行持續(xù)的學(xué)習(xí)很容易被社會(huì)所淘汰。因此，他們期望得到更好的發(fā)展和持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，并看重企業(yè)是否能培育員工具有“可轉(zhuǎn)移”的競(jìng)爭(zhēng)能力。在對(duì)員工進(jìn)行入職培訓(xùn)時(shí)可以加強(qiáng)企業(yè)文化的輸入，讓員工對(duì)所在組織有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，從而使其產(chǎn)生對(duì)組織的認(rèn)同，并愿意將自己的職業(yè)生涯與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展緊密相連。同時(shí)，階段性的工作培訓(xùn)有利于企業(yè)挖掘新生代員工身上的閃光點(diǎn)，從而有利于企業(yè)將合適的人放在適合的崗位上，實(shí)現(xiàn)“能崗匹配”及組織效用的最大化。

4、建立良好的雙向溝通機(jī)制。新生代員工思維開闊，思想活躍，通常具有自己特有的見解和許多新奇的想法。同時(shí)，他們文化水平普遍較高，接收信息的能力強(qiáng)，范圍廣。通過與其溝通，不僅可以了解新生代員工的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的不滿或心理的失衡，從而有針對(duì)性的采取措施規(guī)避其消極情緒的出現(xiàn)，而且有利于企業(yè)管理者吸收新思想，新信息，從而產(chǎn)生"創(chuàng)新"的火花。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需要采取正式溝通和非正式溝通的方式與新生代員工進(jìn)行溝通交流。通過直接主管定期與新員工進(jìn)行溝通交流，掌握新生代員工的工作想法和現(xiàn)實(shí)需要；采取"師帶徒"的方式，加強(qiáng)前輩員工與后輩員工的關(guān)系；或者企業(yè)不定期舉行座談會(huì)或進(jìn)行工作聚餐等集體活動(dòng)；也可以運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)立工作團(tuán)隊(duì)的微信群等，加強(qiáng)組織管理者與新生代員工的聯(lián)系。（作者單位：廣西大學(xué)商學(xué)院）

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