建筑企業(yè)分公司扁平化的集權(quán)管理

李爭(zhēng)

摘 要：在我國(guó)現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)走出去是必然的大背景下，就本人從參加工作至今，在某從事境外建設(shè)項(xiàng)目為主業(yè)的企業(yè)里十一年的工作經(jīng)歷，再融合本人在該企業(yè)各階段、各層次工作中的所遇所感：描述了此類型企業(yè)分公司的組織層級(jí)式管理模式的局限，以及該管理模式與企業(yè)快速發(fā)展不相協(xié)調(diào)的矛盾；分析出了分公司管理模式隨著企業(yè)的蓬勃發(fā)展而帶來的管理瓶頸，論述了企業(yè)分公司組織方式需要改進(jìn)的必然；以及闡述對(duì)原有管理模式的解決建議和途徑嘗試，即由扁平式管理模式代替原有的層級(jí)式管理模式，將扁平式管理植入企業(yè)分公司的組織管理中去。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；分公司；扁平化集權(quán)管理；措施

對(duì)于建筑施工企業(yè)而言，在分公司的管理中往往結(jié)合等級(jí)式的管理模式，并出現(xiàn)資源的浪費(fèi)，同樣也有著較低的管理效率。而現(xiàn)代化建筑企業(yè)分公司的施工管理中，一種扁平化集權(quán)管理模式的應(yīng)用，對(duì)于現(xiàn)代化建筑企業(yè)分公司管理有著積極意義。本文研究分析建筑企業(yè)分公司扁平化集權(quán)管理時(shí)，首先對(duì)扁平化管理的含義做了具體的分析，其次對(duì)建筑企業(yè)項(xiàng)目組織的管理現(xiàn)狀和建筑企業(yè)分公司扁平化集團(tuán)管理的必要性做了主要的分析，最后探討總結(jié)了建筑企業(yè)分公司扁平化集團(tuán)管理的具體措施。

1 扁平化管理的含義

扁平化管理主要是企業(yè)發(fā)展中，對(duì)層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式進(jìn)行的一種管理模式，在企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大中，結(jié)合有效的方法對(duì)管理層次進(jìn)行有效管理。在管理幅度的不斷增加中，更加注重管理幅度的根本減少，結(jié)合一種金字塔狀的形式，實(shí)現(xiàn)的一種扁平狀的基礎(chǔ)管理。對(duì)于建筑企業(yè)的管理而言，主要是實(shí)現(xiàn)金字塔形狀的壓扁，在工程項(xiàng)目的多級(jí)管理過程中，注重管理鏈條的縮短，并降低管理的成本，實(shí)現(xiàn)工程成本的全面綜合負(fù)責(zé)。扁平化管理的應(yīng)用中，借助于母公司和分公司的積極管理，實(shí)現(xiàn)總公司全面基礎(chǔ)性管理。

2 建筑企業(yè)項(xiàng)目組織的管理現(xiàn)狀分析

建筑企業(yè)項(xiàng)目組織管理中，項(xiàng)目規(guī)模管理模式相對(duì)而言，有著大小不一的管理模式，而項(xiàng)目規(guī)模的管理中，不僅僅存在單級(jí)項(xiàng)目部管理和二級(jí)項(xiàng)目部管理，同時(shí)也存在三級(jí)項(xiàng)目部管理等模式。在多級(jí)管理模式的應(yīng)用中，分公司的管理不可避免的存在各種問題。關(guān)于建筑企業(yè)項(xiàng)目組織管理中存在的問題，以北京建工國(guó)際建設(shè)工程有限責(zé)任公司為例，主要有以下幾點(diǎn)具體體現(xiàn)。

2.1 管理層次增加，監(jiān)控力度削弱

建筑企業(yè)項(xiàng)目組織的管理過程中，伴隨著分公司的數(shù)量逐漸增加，企業(yè)發(fā)展規(guī)模逐漸擴(kuò)大，在某種程度上使得公司的管理逐漸增加，并將管理的層次逐漸增加，從根本上使得公司總部對(duì)于分公司的一種監(jiān)控逐漸處于松散的狀態(tài)。但是在分公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，內(nèi)部管理一旦缺乏監(jiān)督機(jī)制的約束，在監(jiān)控能力的制約中，工程質(zhì)量將會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，而個(gè)人行為也就很容易引發(fā)各種問題，并帶來一定的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

2.2 分公司內(nèi)部關(guān)系不和諧

總公司的發(fā)展中，分公司的管理往往是結(jié)合一級(jí)管理的相關(guān)模式，而人員在項(xiàng)目部的兼職中，有著不同的職責(zé)權(quán)利，在實(shí)際的管理中，難以將管理的職能從根本上完全落實(shí)。實(shí)際的項(xiàng)目部管理，往往是項(xiàng)目管理的一種主體部分，在管理職能的應(yīng)用中，結(jié)合一種分公司的職能環(huán)節(jié)，同樣也存在交叉和重疊的現(xiàn)象，并產(chǎn)生不清楚的責(zé)任和職責(zé)，一旦施工中出現(xiàn)相關(guān)的問題，將會(huì)出現(xiàn)無人問津的局面，施工中的問題也就難以從根本上進(jìn)行解決，企業(yè)之間的效益也就處于不斷的流失狀態(tài)，并帶給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者相對(duì)較大的負(fù)擔(dān)。

2.3 分公司資金拆借現(xiàn)象較為隨意

分公司實(shí)際的管理中，由于作為總公司的一個(gè)支部，在管理中，往往有著隨意性的特點(diǎn)。而實(shí)際資金的沉淀過程，存在對(duì)成本隨意進(jìn)行制定的現(xiàn)象，而公司總部也就難以真實(shí)的考察實(shí)際的利潤(rùn)。在項(xiàng)目分公司的管理中，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)各種漏洞，在隨意的對(duì)外擔(dān)保和投資中，常伴有經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并逐漸走上經(jīng)濟(jì)犯罪的不歸路。

2.4 注重分公司自身的生存

公司總部更加注重眾多分公司整體利益的獲取，在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，不可避免的對(duì)分公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)模式的選取，并督促分公司經(jīng)濟(jì)效益最大化的獲取。在分公司的發(fā)展中，為了自身生存的需求，有著饑不擇食的一種狀態(tài)，在工程項(xiàng)目的自攬中，往往是結(jié)合項(xiàng)目部的內(nèi)部人員，依據(jù)于固定性的管理思路，難以從根本上落實(shí)管理制度，缺乏管理上的創(chuàng)新，以至于工程質(zhì)量難以得到有效性的提升。

2.5 企業(yè)規(guī)章制度貫徹力度不夠

在分公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，機(jī)械設(shè)備和物質(zhì)資源在調(diào)配過程中，不僅僅出現(xiàn)資金的重復(fù)投入情況，同時(shí)也出現(xiàn)管理人員的不均衡分配情況，對(duì)于資源有著極大的浪費(fèi)。而分公司在對(duì)企業(yè)規(guī)章制度的全面貫徹中，企業(yè)管理處于一種失控的狀態(tài)，并在資金的不斷調(diào)用過程中，存在形同虛設(shè)的一種狀態(tài)，這種規(guī)章制度在實(shí)際的貫徹過程中，缺乏一定的監(jiān)管力度，以至于分公司的管理難以實(shí)現(xiàn)根本上的經(jīng)營(yíng)和管理。

總而言之，在建筑企業(yè)分公司的層級(jí)式的組織經(jīng)營(yíng)管理中，不僅僅存在項(xiàng)目嚴(yán)重虧損的狀態(tài)，同時(shí)也伴有相對(duì)沉重的債務(wù)情況，相對(duì)而言有著嚴(yán)重的腐敗現(xiàn)象，對(duì)于整體經(jīng)濟(jì)效益有著極其不利的影響。

3 建筑企業(yè)分公司扁平化集權(quán)管理的必要性

建筑企業(yè)分公司經(jīng)營(yíng)管理中，更要不斷的提升自身的管理能力和實(shí)際水平，同時(shí)也注重了對(duì)層級(jí)式管理模式的應(yīng)用，加強(qiáng)高素質(zhì)管理人才的綜合應(yīng)用，做好技術(shù)上的創(chuàng)新和體制上的創(chuàng)新。而扁平化集權(quán)管理模式在建筑企業(yè)分公司中的應(yīng)用，有著一定的優(yōu)勢(shì)，具體體現(xiàn)如下。

3.1 管理層次逐漸縮短，管理責(zé)任更加明確

對(duì)于現(xiàn)代化建筑企業(yè)的分公司管理而言，扁平化的集團(tuán)管理，更加注重項(xiàng)目部的針對(duì)性管理，同時(shí)及時(shí)的調(diào)整分公司管理層的各種權(quán)力，通過建立管理決策中心，項(xiàng)目部更加注重經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的管理，作業(yè)隊(duì)更加注重施工成本的基礎(chǔ)控制，將扁平化的管理模式全面實(shí)現(xiàn)。這種管理模式的應(yīng)用，更加注重管理層次的減少，對(duì)于管理責(zé)任有著基礎(chǔ)明確過程，同時(shí)對(duì)于管理意識(shí)也有著全面強(qiáng)化作用。在項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和實(shí)際的效益管理中，將分公司的多級(jí)管理模式弊端逐漸的克服，在項(xiàng)目部的組建過程中，有著更加靈活的施工管理形式。實(shí)際的項(xiàng)目部管理中，更是結(jié)合扁平化的一種管理形式，不僅僅將企業(yè)整體的控制力不斷提高，同時(shí)也將管理的效益顯著性的提高，有著相對(duì)較好的一種企業(yè)效益。

3.2 體現(xiàn)了企業(yè)決策的公正公平性

企業(yè)決策管理過程中，一種集權(quán)管理的模式，在企業(yè)整體創(chuàng)效能力獲取中，將扁平化的管理模式不斷實(shí)行，而公司總部的決策水平不斷提高，不僅僅實(shí)現(xiàn)了科學(xué)性和公正性的決策，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了正確性的基礎(chǔ)決策。公司總部在項(xiàng)目部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，通過結(jié)合任務(wù)分配的形式和資源調(diào)配的形式，在合同管理中，結(jié)合一種管理相關(guān)的科學(xué)決策，并將其在管理職能中逐漸納入，實(shí)現(xiàn)一種科學(xué)化的集權(quán)管理。

3.3 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的職能轉(zhuǎn)換

對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，結(jié)合扁平化管理是相對(duì)科學(xué)的一種管理過程，在人財(cái)物的管理中，集團(tuán)管理通過實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的一種統(tǒng)籌調(diào)控，在科學(xué)化的管理中，結(jié)合相對(duì)可行的相關(guān)制度，在不斷的規(guī)范和發(fā)展中，體制和機(jī)制逐漸趨向于完善性的發(fā)展。而實(shí)際的實(shí)踐理論性的分析中，結(jié)合科學(xué)探究分析的過程，將施工管理的周期不斷的縮小，并做好市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一種快速、迅速化的全面發(fā)展，這種企業(yè)經(jīng)濟(jì)的管理，提高了管理者的綜合素質(zhì)，并做好了管理中的及時(shí)監(jiān)督和管理，注重人才的全面積極和管理。

總而言之，在建筑企業(yè)分公司的扁平化管理中，企業(yè)總部可以隨時(shí)隨地對(duì)分公司各個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)營(yíng)進(jìn)行承攬過程中，結(jié)合成本核算的基礎(chǔ)過程，做好經(jīng)濟(jì)合同的全面簽訂，并做好經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基礎(chǔ)性的監(jiān)督和管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理中的真正效益性管理。

4 建筑企業(yè)分公司扁平化集團(tuán)管理的具體措施

經(jīng)濟(jì)多元化的發(fā)展中，建筑企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)真正意義上的科學(xué)管理，更要結(jié)合企業(yè)實(shí)際的發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式，并做好企業(yè)分公司的管理層次分析，不斷地完善股份制，保證有著更加科學(xué)的集團(tuán)管理過程，找到適合自身的扁平化管理模式。關(guān)于建筑企業(yè)分公司扁平化集團(tuán)管理的具體措施，可以從以下幾個(gè)方面做起。

4.1 結(jié)合分公司發(fā)展情況，對(duì)職能進(jìn)行強(qiáng)化

在扁平化集權(quán)管理應(yīng)用中，要對(duì)建筑企業(yè)各個(gè)分公司的發(fā)展情況進(jìn)行深入的調(diào)查和研究，結(jié)合建筑企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況和實(shí)際的管理能力，對(duì)合適的改革模式合理選擇，采取不同的改革時(shí)機(jī)，做好改革的穩(wěn)步進(jìn)行。在職能的強(qiáng)化過程中，扁平化的管理中，要對(duì)相應(yīng)的職能和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行完善，通過對(duì)施工企業(yè)的管理職能進(jìn)行強(qiáng)化，在施工安全為重的集權(quán)管理中，注重效益的獲取和風(fēng)險(xiǎn)的控制，做好職能和機(jī)構(gòu)的合理整合。實(shí)際經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)的發(fā)展中，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)控制部門進(jìn)行強(qiáng)化，在工作職能的結(jié)合中，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的一種合理及管理，在市場(chǎng)導(dǎo)向和創(chuàng)新能力應(yīng)用中，做好施工風(fēng)險(xiǎn)的合理控制。

4.2 注重職員的考核，采取靈活用人的模式

通過對(duì)分公司用人機(jī)制進(jìn)行全面的完善，在效益為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)中，結(jié)合扁平化管理機(jī)制和人員上崗制度，并注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的綜合應(yīng)用，對(duì)各機(jī)關(guān)科室的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行綜合性的分析，做好每季度的人員考核，并做好年度的總評(píng)。企業(yè)員工個(gè)人能力評(píng)價(jià)體系的完善中，注重員工個(gè)人績(jī)效考核制度的根本完善，通過對(duì)相對(duì)科學(xué)的一種員工績(jī)效考核辦法進(jìn)行制定，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的一種透明性，注重員工積極性和創(chuàng)造性的充分調(diào)動(dòng)，將業(yè)績(jī)考核全面加大和突出，在制度建設(shè)的發(fā)展中，結(jié)合業(yè)績(jī)考核體系的設(shè)置，做好企業(yè)個(gè)人利益的根本分析，將員工勞動(dòng)的積極性充分調(diào)動(dòng)起來。

4.3 注重人員的培訓(xùn)，注重素質(zhì)的提高

建筑企業(yè)分公司扁平化集權(quán)管理中，更要注重管理人員的綜合培訓(xùn)，對(duì)管理人員進(jìn)行及時(shí)的更新，在將專業(yè)技術(shù)人員知識(shí)技能不斷提升中，增加員工的基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)，將市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)不斷增加，并將業(yè)務(wù)操作能力進(jìn)行增強(qiáng)。在各直線的管理體系中，注重市場(chǎng)應(yīng)變能力的全面培養(yǎng)，將組織管理創(chuàng)新能力全面提高。

4.4 本著統(tǒng)籌兼顧的角度實(shí)現(xiàn)效益的最優(yōu)化

扁平化的集權(quán)管理中，更要本著統(tǒng)籌兼顧的原則，做好企業(yè)改革、企業(yè)發(fā)展以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定之間的關(guān)系，在有機(jī)聯(lián)系的分析中，保證企業(yè)改革發(fā)展中，有著最優(yōu)化的經(jīng)濟(jì)效益。通過權(quán)力中心的不斷下移，盡可能的將決策時(shí)間縮小，避免決策的拖延。而高層管理者在職能管理中，注重合理的分工和相對(duì)負(fù)責(zé)的管理態(tài)度，實(shí)現(xiàn)分層管理的科學(xué)管理。

5 結(jié)論

現(xiàn)代化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，管理作為亙古不變的主題，同樣也有著多樣化的管理形式。對(duì)于建筑企業(yè)分公司的管理而言，往往是采取多級(jí)管理的分層管理模式。在實(shí)際的管理中，分公司多是以項(xiàng)目為單位，難以實(shí)現(xiàn)有效性的管理，有著較為松散的管理模式。對(duì)于扁平化的集權(quán)管理而言，主要是企業(yè)發(fā)展中，對(duì)結(jié)構(gòu)的組織形式進(jìn)行調(diào)整的一種管理模式，在企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大中，結(jié)合有效的方法對(duì)管理層次進(jìn)行壓縮和梳理，控制管理層次的增加，更加注重管理幅度的擴(kuò)大，結(jié)合扁平化集權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，而實(shí)現(xiàn)的一種扁平狀的基礎(chǔ)管理。同時(shí)，在建筑企業(yè)分公司的應(yīng)用中，不僅僅要結(jié)合分公司發(fā)展情況而建立符合自身特點(diǎn)的扁平化管理模式，同時(shí)也要注重對(duì)各垂直管理職能體系進(jìn)行強(qiáng)化，注重職員的考核，采取靈活用人的模式。本著統(tǒng)籌兼顧的角度，做好經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)化獲取，推動(dòng)建筑企業(yè)的高效發(fā)展，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化建筑企業(yè)的更大規(guī)?；l(fā)展。

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