金融新常態(tài)下商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理研究

摘 要：經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)必然伴隨金融發(fā)展新常態(tài)，渠道構(gòu)成了商業(yè)銀行核心競爭力的重要內(nèi)容。互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，正在改變著銀行業(yè)渠道結(jié)構(gòu)，國內(nèi)商業(yè)銀行渠道轉(zhuǎn)型勢在必行。本文首先分析了互聯(lián)網(wǎng)金融對國內(nèi)商業(yè)銀行的滲透和渠道建設(shè)的影響，剖析了國內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)現(xiàn)狀，闡述了國內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)中存在的問題。本文認為，國內(nèi)各商業(yè)銀行應準確把握轉(zhuǎn)型規(guī)律，建立渠道管理機構(gòu)，制定渠道戰(zhàn)略規(guī)劃；明確銀行渠道定位，優(yōu)化提升現(xiàn)有渠道；運用互聯(lián)網(wǎng)思維，推動兩線一體化建設(shè)；聚焦客戶需求，實現(xiàn)交互式體驗；推進渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整，提升人力資源配置效能；健全風險評估機制，加強渠道風險管理；注重渠道政策作用，提供渠道發(fā)展新環(huán)境。

關(guān)鍵詞：金融新常態(tài)；商業(yè)銀行；渠道轉(zhuǎn)型；互聯(lián)網(wǎng)金融

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2015）09-0059-08

中國經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)必然伴隨金融發(fā)展新常態(tài)，作為金融發(fā)展新常態(tài)的重要組成部分，金融結(jié)構(gòu)新常態(tài)對國內(nèi)商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響。渠道是商業(yè)銀行營銷的平臺和途徑，渠道的多寡、完善程度以及運營效率，體現(xiàn)了商業(yè)銀行的市場競爭、渠道建設(shè)及其運營能力，構(gòu)成了商業(yè)銀行核心競爭力的重要內(nèi)容。國內(nèi)商業(yè)銀行渠道可分為物理網(wǎng)點渠道、自助渠道和電子渠道三類，它們相互融合、互為補充，共同為客戶提供更加多樣化的金融服務(wù)。各類渠道是在不同時期以獨立的、無統(tǒng)一標準的方式陸續(xù)建立起來的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自為政，渠道沖突較為明顯，增大了商業(yè)銀行的經(jīng)營管理成本。隨著利率市場化步伐的加快，商業(yè)銀行傳統(tǒng)盈利空間收窄，物理網(wǎng)點渠道固定運營成本提高，金融脫媒態(tài)勢顯現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融迅速崛起對傳統(tǒng)商業(yè)銀行形成沖擊，在新常態(tài)下如何加強渠道建設(shè)管理，優(yōu)化服務(wù)流程，改進服務(wù)效率，提高客戶滿意度，是國內(nèi)商業(yè)銀行面臨的一項重大現(xiàn)實課題。

一、厘清國內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)的幾個問題

近年來，有關(guān)商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理的研究，成為行業(yè)內(nèi)外研討的熱點之一，各種觀點層出不窮。例如，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起，客戶消費習慣正在發(fā)生顯著的變化，傳統(tǒng)銀行渠道在變革中發(fā)展，“物理網(wǎng)點無用論”成為一個焦點話題。做好商業(yè)銀行渠道管理，首先要厘清渠道建設(shè)中涉及的幾個問題，總結(jié)渠道建設(shè)的趨勢與規(guī)律，這樣有利于提升商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理的效率。

（一）如何看待互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行的滲透

銀行業(yè)本身就具有IT屬性。從實踐來看，商業(yè)銀行利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展業(yè)務(wù)，主要經(jīng)歷了三個階段：一是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)致力于金融電子化的探索階段，在這一階段中，電子渠道得到了快速發(fā)展；二是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)致力于金融創(chuàng)新階段，在這一階段中，商業(yè)銀行不再簡單地將互聯(lián)網(wǎng)看成是一種渠道，而是圍繞互聯(lián)網(wǎng)不斷地嘗試創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)和發(fā)展新型客戶；三是利用大數(shù)據(jù)致力于市場營銷模式創(chuàng)新階段，在這一階段中，國內(nèi)主要商業(yè)銀行開始涉足電商領(lǐng)域，迅速搭建電商平臺，呈現(xiàn)出多元化的電商平臺發(fā)展格局。

盡管商業(yè)銀行不斷利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)促進自身的創(chuàng)新發(fā)展，但互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展，對商業(yè)銀行的滲透構(gòu)成了多方面的挑戰(zhàn)。尤其是社交網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，改變了金融信息的傳遞方式和傳播路徑，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過社交網(wǎng)絡(luò)，可以匯集大量信息，為金融交易奠定了信息基礎(chǔ)；又如，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變了傳統(tǒng)的支付方式和支付渠道，商業(yè)銀行作為支付中介的地位受到?jīng)_擊；再如，存款的流失等對銀行負債端、融資的提供等對銀行客戶端、線下POS的爭奪等對銀行盈利端，均構(gòu)成了深層次影響。

用競合關(guān)系來比喻當下互聯(lián)網(wǎng)金融與傳統(tǒng)商業(yè)銀行的關(guān)系，是較為恰當?shù)?。雖然互聯(lián)網(wǎng)金融從各方面對國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營帶來了前所未有的沖擊，但是它們之間可以做到優(yōu)勢互補、共生共榮?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的主要優(yōu)勢在于服務(wù)半徑更廣、經(jīng)營成本更低、客戶體驗更優(yōu)、信息應用更強。我國銀行業(yè)有百年發(fā)展史，形成了不可替代的優(yōu)勢，例如客戶基礎(chǔ)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、資金供給、風險控制、產(chǎn)品組合等多方面?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)與商業(yè)銀行加強經(jīng)營管理領(lǐng)域的合作，尤其是數(shù)據(jù)管理方面的合作，對于雙方的業(yè)務(wù)發(fā)展具有重大影響，此前，已有花旗銀行和臉譜公司通過數(shù)據(jù)合作共同開發(fā)市場的成功案例。

（二）如何看待物理網(wǎng)點渠道的存在價值

從世界范圍看，全球金融危機以來，盡管國際銀行業(yè)經(jīng)歷了劇烈的調(diào)整與變革，但是各國銀行并未放緩對渠道建設(shè)與優(yōu)化布局的步伐。在物理網(wǎng)點渠道發(fā)展上，后危機時代以來，各國銀行業(yè)服務(wù)密度整體呈現(xiàn)先降后升的態(tài)勢。除歐洲外，美國、金磚國家、亞太及新興市場國家和地區(qū)，在服務(wù)總量上實現(xiàn)增長，金磚國家增速尤為明顯，這表明銀行渠道服務(wù)密度與其人均收入水平、所處經(jīng)濟發(fā)展階段呈顯著正相關(guān)關(guān)系。從國內(nèi)來看，國民人均收入水平不斷提高，國內(nèi)經(jīng)濟長期向好態(tài)勢沒有改變，物理網(wǎng)點渠道建設(shè)力度不斷加強，服務(wù)密度不斷加大，物理網(wǎng)點渠道的主體地位未發(fā)生動搖。

客戶在獲取金融服務(wù)、購買金融產(chǎn)品、辦理金融業(yè)務(wù)時，出于對信任和溝通的基本要求，不可避免地需要進行面對面的交互，單從這一角度分析，即便互聯(lián)網(wǎng)金融極度發(fā)展，線下渠道也會繼續(xù)存在，物理網(wǎng)點渠道仍然保留著存在的價值。加之當前第三方支付機構(gòu)大舉布局線下POS市場、P2P平臺開展線下征信審核業(yè)務(wù)，這些都說明金融屬性所決定的面對面溝通的價值所在。

（三）如何看待互聯(lián)網(wǎng)思維對商業(yè)銀行渠道建設(shè)的影響

互聯(lián)網(wǎng)思維由體驗至上、開放包容、平等普惠三個基本面組成。

就客戶體驗而言，商業(yè)銀行同互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，存在一定差距，根本原因在于，它們之間在經(jīng)營邏輯上存在差異。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過提升客戶體驗盡可能地為客戶創(chuàng)造價值，而銀行則通過規(guī)范的制度流程和嚴密的風險防控，最大化地提高投入產(chǎn)出效率。單從產(chǎn)品設(shè)計過程這一點看，國內(nèi)商業(yè)銀行要做到客戶體驗至上，還有很大差距，例如新產(chǎn)品需求提出后，論證、立項、開發(fā)、測試再到上線，需要數(shù)月甚至一年以上的時間，對市場需求的快速響應能力，遠不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

相對于互聯(lián)網(wǎng)的“開放”，國內(nèi)商業(yè)銀行在渠道創(chuàng)新思維上較為封閉。仍以產(chǎn)品為例，通常采用明確分工、高度協(xié)同、互相牽制的傳統(tǒng)模式，難以滿足當下互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品創(chuàng)新的要求。2012年，發(fā)端于美國的“智能網(wǎng)點”進入國內(nèi)，國內(nèi)大型商業(yè)銀行、主要股份制商業(yè)銀行均建成了“智能網(wǎng)點”，逐漸形成了“注重形式，忽略本質(zhì)”的誤區(qū)。一些銀行不惜高額投入，拼“智能”、求“數(shù)量”、講“面積”、重“豪華”，卻缺少人文關(guān)懷、順暢流程、系統(tǒng)迭代、傾聽心聲，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開放包容的理念相比，仍需進一步改進。

互聯(lián)網(wǎng)金融具有普惠金融的特征，最好的例子就是推出了“碎片理財”服務(wù)，進入門檻為1元人民幣。金融產(chǎn)品的平移，并未因技術(shù)手段的改變而增加成本，反而大大降低了運營成本和服務(wù)價格，同時擴大了服務(wù)范圍，人人都有平等地享有金融服務(wù)的權(quán)利。

二、國內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)現(xiàn)狀分析

20世紀90年代末以來，隨著信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應用，國內(nèi)商業(yè)銀行陸續(xù)推出了自助語音、電話銀行、網(wǎng)上銀行和手機銀行等服務(wù)，形成了“物理+虛擬”的OAO（Online And Offline）全渠道服務(wù)體系。而國內(nèi)商業(yè)銀行各渠道比較見表1。

（一）總體情況

1. 物理網(wǎng)點渠道不斷改造升級服務(wù)功能。據(jù)我國銀行業(yè)協(xié)會《2014年度中國銀行業(yè)服務(wù)改進情況報告》（以下簡稱“服務(wù)改進報告”）披露的數(shù)據(jù)顯示，截至2014年末，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)網(wǎng)點總量達到21.71萬個，新增營業(yè)網(wǎng)點6800多個，在全國49個金融機構(gòu)空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)、2308個城鎮(zhèn)社區(qū)和318個小微企業(yè)集中地區(qū)均增設(shè)了銀行網(wǎng)點，50多萬個行政村實現(xiàn)了基礎(chǔ)金融服務(wù)全覆蓋，有效形成覆蓋城鄉(xiāng)、服務(wù)多元、方便快捷的網(wǎng)點布局體系。近年來，國內(nèi)各商業(yè)銀行大力優(yōu)化網(wǎng)點環(huán)境和功能分區(qū)，截至2014年末，實現(xiàn)功能分區(qū)的營業(yè)網(wǎng)點達11.87萬個，裝修改造標準化網(wǎng)點1.85萬個，已有31家商業(yè)銀行的全部網(wǎng)點實現(xiàn)了功能分區(qū)。

物理網(wǎng)點渠道的運營成本要高于自助銀行和電子銀行渠道，通過對樣本銀行效能情況的分析，在某些指標上，各行的差距較為明顯。我們選取網(wǎng)均利潤、網(wǎng)均存款和網(wǎng)均中收三個經(jīng)營效益指標和網(wǎng)均費用、成本收入比兩個成本費用指標進行分析（見表2）。招商銀行以5838萬元的網(wǎng)均利潤位列樣本銀行之首，比農(nóng)業(yè)銀行高出7.7倍，4家股份制商業(yè)銀行網(wǎng)均利潤均超過3000萬元，而5家大型商業(yè)銀行排名靠后。從其他兩項經(jīng)營效益指標來看，招商銀行一枝獨秀，其他3家股份制商業(yè)銀行均有不俗的表現(xiàn)。交通銀行三項經(jīng)營效益指標在5行中遙遙領(lǐng)先。農(nóng)業(yè)銀行的網(wǎng)均費用指標在樣本銀行中最低，為762萬元，僅為招商銀行的1/7倍，5行整體網(wǎng)均費用低于4家股份制商業(yè)銀行，但相對于民生銀行來說，整體優(yōu)勢并不明顯。成本收入比直接反映出各行的投入產(chǎn)出效率，從各行這一指標看來，華夏銀行最高，達到了37.57%，中信銀行最低，僅為23.42%，均值為30.34%，表明國內(nèi)商業(yè)銀行成本控制水平仍有待進一步加強。

2.自助渠道覆蓋面不斷擴大。服務(wù)改進報告顯示，截至2014年末，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)自助設(shè)備達到65.4萬臺，新增2.7萬臺，同比增長4.33%；交易總量達396.22億筆，較上一年增加24.7億筆，同比增加6.65%；交易總額50.53萬億元。自助設(shè)備更多投向二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，擴大了金融服務(wù)范圍。根據(jù)9家樣本銀行2013年和2014年年報披露的信息，各行自助設(shè)備投放力度不斷加大，自助設(shè)備增長率都達到了兩位數(shù)，大型商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行的增長率大體相當。自助銀行的增長卻分布不均，例如中國銀行自助銀行增長率只有5.35%，而中信銀行這一指標達到了23.47%。中信銀行自助設(shè)備增長率在樣本銀行中也是最高的，該行在自助渠道建設(shè)上形成了均衡發(fā)展的態(tài)勢。在這里需要指出的是，2013年民生銀行大規(guī)模地開展自助設(shè)備輔助少量人員的社區(qū)銀行建設(shè)，當年自助銀行增量達4343家，2014年民生銀行加大對全功能自助銀行的改造力度，故自助銀行在2014年呈現(xiàn)負增長。

3. 電子渠道給客戶帶來全新體驗。2014年，國內(nèi)同業(yè)加快電子渠道建設(shè)，2013年電子渠道業(yè)務(wù)占比在70%以上，2014年達到80%以上。從樣本銀行來看，三家股份制商業(yè)銀行該指標均超過了90%，值得一提的是，2014年民生銀行手機銀行客戶數(shù)量同比增長57.41%，業(yè)務(wù)增長迅猛。交通銀行2013年該指標為78%，2014年達到了83%的水平。農(nóng)業(yè)銀行在5家大型商業(yè)銀行中最高，接近90%。這說明，各行電子渠道對柜臺業(yè)務(wù)的替代力度很大。未來幾年，個人網(wǎng)銀、手機銀行等將會成為各行業(yè)務(wù)發(fā)展的重點。

（二）渠道戰(zhàn)略選擇

近年來，隨著國內(nèi)商業(yè)銀行對渠道的認識進一步加深，渠道建設(shè)工作的重視程度不斷提高，對渠道建設(shè)資源的投入力度也在不斷加大，推動了銀行業(yè)務(wù)處理的電子化、數(shù)據(jù)化和網(wǎng)絡(luò)化。工商銀行、建設(shè)銀行、招商銀行等，在2014年年報中，專門辟出章節(jié)，介紹渠道建設(shè)或分銷渠道、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型情況，明確本行渠道戰(zhàn)略。歸納起來為“渠道創(chuàng)新、合理布局、服務(wù)延伸、協(xié)同互補、資源傾斜”。

在國內(nèi)大型商業(yè)銀行中，工商銀行于2014年初在國內(nèi)同業(yè)中首家組建了渠道管理部，也是工商銀行總行機構(gòu)改革中唯一的新增部門，統(tǒng)籌該行線上線下渠道建設(shè)與管理。中國銀行同年也成立了渠道管理部門，其他股份制商業(yè)銀行也紛紛祭出渠道轉(zhuǎn)型的大旗，一場以渠道建設(shè)爭奪未來銀行發(fā)展制高點的競爭高調(diào)拉開帷幕。樣本銀行的具體情況見表3。

（三）探索渠道創(chuàng)新

近年來，各行加強對國外商業(yè)銀行渠道建設(shè)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢的研究，在渠道創(chuàng)新方面進行了諸多探索，對渠道建設(shè)管理起到了重要作用。

1. 互聯(lián)網(wǎng)跨行業(yè)渠道?；ヂ?lián)網(wǎng)跨行業(yè)渠道是部分金融業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)進入便捷性極大提高和數(shù)據(jù)處理技術(shù)極大進步的背景下，依托互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線上接口和創(chuàng)意產(chǎn)品，由線下的面對面交易向互聯(lián)網(wǎng)快速遷移的結(jié)果，是依托新技術(shù)和產(chǎn)品的渠道創(chuàng)新。近年來，各行加大電子商務(wù)平臺建設(shè)投入力度，5大行與民生銀行等6家銀行，自2012年以來，開通電子商城，取得不俗成績。工商銀行電商平臺在不到一年的時間里，交易額就突破1000億元，躋身國內(nèi)十大電商的行列。為加快推進互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，把握前沿信息科技發(fā)展成果，打造互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)新模式，工商銀行還于2015年5月在國內(nèi)同業(yè)率先組建互聯(lián)網(wǎng)金融營銷中心，牽頭負責融e 購、融e聯(lián)、融e行三大平臺和支付、融資、投資三大產(chǎn)品線的營銷推廣和運營管理。

2. 社區(qū)網(wǎng)點渠道。民生銀行在社區(qū)金融服務(wù)中走在了國內(nèi)同業(yè)前列，近年來，該行堅持推進“小區(qū)金融”戰(zhàn)略，截至2014年末，民生銀行經(jīng)監(jiān)管機構(gòu)批準掛牌的社區(qū)支行達到743家，占國內(nèi)社區(qū)金融網(wǎng)點總量的8.8%。但國內(nèi)社區(qū)網(wǎng)點的含金量卻不高，除物理環(huán)境外，從市場定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、信貸審查等方面，目前國內(nèi)各中小商業(yè)銀行尚未建立真正意義上的社區(qū)銀行，當前社區(qū)金融網(wǎng)點只是今后我國社區(qū)銀行的雛形，或者說是我國社區(qū)銀行發(fā)展的第一個階段（魏鵬，2014）。所以，社區(qū)網(wǎng)點渠道到社區(qū)銀行渠道的探索，還需要國內(nèi)商業(yè)銀行對社區(qū)銀行經(jīng)營模式定位的再認識。

3.“1+2+N”離行式自助銀行渠道。2009年以來，各行積極探索自助設(shè)備與服務(wù)人員相結(jié)合的新型自助銀行渠道，“1+2+N”離行式自助銀行孕育而生?！?+2+N”是指一家自助銀行+2名駐場銀行工作人員+N個服務(wù)對象。離行式自助銀行的設(shè)立堅持市場導向，綜合考慮當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平、金融資源稟賦及潛力，結(jié)合地區(qū)發(fā)展定位、城市發(fā)展規(guī)劃等情況，“1+2+N”離行式自助銀行重點在物理營業(yè)網(wǎng)點輻射500米外的大型居民區(qū)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、商業(yè)園區(qū)選址建設(shè)?！?+2+N”離行式自助銀行渠道打破銀行傳統(tǒng)網(wǎng)點經(jīng)營常規(guī)，做普通網(wǎng)點沒有的業(yè)務(wù)，普通網(wǎng)點沒有的客戶，做可以延伸的業(yè)務(wù)，例如個人貸款、小微企業(yè)、POS收單等。目前，5大行均推出“1+2+N”離行式自助銀行服務(wù)，中國銀行和農(nóng)業(yè)銀行該業(yè)務(wù)發(fā)展速度較快。

4. 個人信用消費金融渠道。近年來，各商業(yè)銀行致力于將金融服務(wù)深入到消費鏈條的各個環(huán)節(jié)。 2015年6月18日，國內(nèi)銀行業(yè)首家個人信用消費金融中心在工商銀行揭牌，工行個人信用消費金融中心成立后，將整合全行的個人信用消費貸款業(yè)務(wù)，全面發(fā)展無抵押、無擔保、純信用、全線上的消費信貸業(yè)務(wù)?？蛻艨赏ㄟ^工行網(wǎng)上銀行、手機銀行、直銷銀行以及即時通訊平臺——融e聯(lián)等渠道申請貸款，從申請到發(fā)放全程線上辦理。

三、國內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)中存在的主要問題

近年來，盡管國內(nèi)商業(yè)銀行在渠道建設(shè)方面進行了諸多探索和創(chuàng)新，取得了一些成果，但整體仍停留在傳統(tǒng)商業(yè)銀行渠道建設(shè)思路上，重交易型為主的運營模式，輕向“以客戶為中心”的體驗、交流、咨詢、銷售服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。

（一）渠道建設(shè)缺乏整體規(guī)劃

回顧過去15年銀行物理渠道和電子渠道的發(fā)展軌跡，可以看出，銀行業(yè)務(wù)的交易行為逐漸從網(wǎng)點向網(wǎng)絡(luò)遷移，大部分線下業(yè)務(wù)都可以通過電子渠道進行。從網(wǎng)點向網(wǎng)絡(luò)遷移的過程接近尾聲，一個新階段已經(jīng)到來，這個新階段概括起來有三個方面的特征：一是交易路徑上，客戶從PC端向移動端遷移；二是供求關(guān)系上，銀行從讓客戶被動接受向真正以客戶為中心轉(zhuǎn)型；三是交互方式上，物理渠道從以柜臺服務(wù)為主向更好的交互服務(wù)邁進。

面對渠道建設(shè)新階段的到來，一些商業(yè)銀行尚未敏銳地察覺到發(fā)展的趨勢或無法適應形勢發(fā)展的變化，還將渠道建設(shè)視為一種業(yè)務(wù)支持的行為，沒有從整體上規(guī)劃各類渠道的功能定位與布局。

國內(nèi)大部分商業(yè)銀行未成立統(tǒng)一的渠道管理部門，渠道管理由人力資源及各零售業(yè)務(wù)條線分散管理，僅作為業(yè)務(wù)支持的手段，未上升到業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域的高度，渠道管理仍處于各自為政的狀態(tài)，若更高層面對各渠道定位和發(fā)展缺乏統(tǒng)籌，“只見樹木不見森林”的情況在所難免。部分銀行雖然成立了渠道管理部門，并作為一類部門進行管理，但要真正形成統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理的運行模式，還需要時間和過程。

（二）渠道建設(shè)布局仍需優(yōu)化

就物理網(wǎng)點外部布局來說，一些商業(yè)銀行在網(wǎng)點建設(shè)上，未及時跟上城市發(fā)展的步伐，甚至在一些經(jīng)濟相對發(fā)達地區(qū)，物理網(wǎng)點相對偏少，投放力度不足，新興戰(zhàn)略要地進駐速度緩慢。與此形成鮮明對比的是，一些商業(yè)銀行的老城區(qū)網(wǎng)點占比相對較高，輻射范圍大量重疊，即便積極通過遷址新建、原址改建和“自助+理財”模式優(yōu)化低效網(wǎng)點，但低效網(wǎng)點占比仍然較高。

就物理網(wǎng)點內(nèi)部布局來說，高低柜設(shè)計不夠科學，影響客戶體驗?！案咿D(zhuǎn)低”處理，是近年來大多商業(yè)銀行在柜臺服務(wù)上的顯著變化，把原來大量非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，包括小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到低柜去處理，可以增加柜員與客戶面對面的交互機會。但現(xiàn)在面臨的問題是，方向好，但進展緩慢，究其原因是網(wǎng)點沒有定量的標準，每個網(wǎng)點高柜和低柜的比例如何確定，由誰確定；比例劃定的依據(jù)是什么；比例一旦確定，是否可以根據(jù)業(yè)務(wù)量等的變化隨時進行調(diào)整，等等。

2014年，某商業(yè)銀行就網(wǎng)點運營標準化進行試點，測算網(wǎng)點的高低柜營業(yè)日正常工作量有多大。該行以7家分行作為試點，對試點分行下全部網(wǎng)點的所有交易量進行折算，測算的結(jié)果是，絕大部分分行柜員人數(shù)是過多的。7家分行按照測算結(jié)果，一舉釋放出千余名柜員，而在人員優(yōu)化后，現(xiàn)有網(wǎng)點柜員仍能完成原有的工作量。截至2014年末，該行全行網(wǎng)點高低柜配比為1.63：1，實現(xiàn)轉(zhuǎn)崗柜員1.17萬人。

（三）各渠道間難以形成競爭合力

目前，國內(nèi)商業(yè)銀行各渠道分頭管理、分類考核情況普遍存在，渠道間尚缺乏有序的競爭，難以形成競爭合力。一是人力資源配置不科學，主要表現(xiàn)在高低柜數(shù)量設(shè)置不合理，中后臺和機關(guān)人員過多，理財經(jīng)理和大堂經(jīng)理未標準化配置，專職大堂經(jīng)理未能覆蓋到全網(wǎng)點，導致營銷力量不足、分流壓力突出等問題。二是崗位職責不明確，主要表現(xiàn)在低柜柜員職責不清：在處理好非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的同時，未承擔起理財經(jīng)理助理的角色，配合理財經(jīng)理做好中低端客戶營銷和維護工作；在沒有業(yè)務(wù)處理時，低柜柜員未能走出柜臺，協(xié)助大堂經(jīng)理開展識別引導，在高柜業(yè)務(wù)繁忙時靈活調(diào)度予以支援，由此可以看出，低柜柜員應具備更高的業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)。三是業(yè)務(wù)考核不合理，主要表現(xiàn)在未將優(yōu)質(zhì)客戶推薦情況納入柜員考核中，并在高柜柜員和大堂經(jīng)理考核中加大權(quán)重，不能較好地激勵柜員、大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理之間形成互動。

（四）渠道戰(zhàn)略誤區(qū)制約了轉(zhuǎn)型發(fā)展

2013年以來，一些股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行正試圖通過低成本、更加快捷的大面積鋪開社區(qū)支行網(wǎng)點，推動物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，搶占基礎(chǔ)客戶群體。在這里需要指出的是，社區(qū)支行甚至社區(qū)銀行的發(fā)展，涵蓋了發(fā)展戰(zhàn)略、模式選擇等多方面，若單純地將網(wǎng)點下沉，使社區(qū)支行等同于“網(wǎng)點進社區(qū)”，就形成了渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的誤區(qū)。目前，國內(nèi)社區(qū)支行與物理網(wǎng)點在服務(wù)設(shè)計、營銷規(guī)則和業(yè)務(wù)考核等方面沒有實質(zhì)性差別，純粹通過搶占社區(qū)、鋪攤子的方法“推廣”社區(qū)金融服務(wù)的粗放式發(fā)展模式值得深思。

（五）渠道發(fā)展不平衡影響競爭力和服務(wù)效能

客戶行為變化、金融資源流動、信息技術(shù)發(fā)展等三方面內(nèi)容，成為當下決定銀行渠道轉(zhuǎn)型的三個基本方向?？梢灶A計，至少在未來幾年中，物理網(wǎng)點的主渠道地位不會發(fā)生根本性的改變，這就需要強化物理網(wǎng)點的功能，不斷提升其競爭能力。部分單體網(wǎng)點競爭力偏弱的情況在各行中都普遍存在，以某行北京市分行為例，排名前20%的網(wǎng)點存款總額占比超75%。建筑面積200平方米以下的營業(yè)網(wǎng)點占比約10%，競爭力亟待增強。此外，渠道選擇問題，還導致渠道服務(wù)能力不強，對中高端客戶服務(wù)相對偏弱。

（六）非物理網(wǎng)點渠道交易替代比例有待提高

目前，一些普通中老年客戶一時無法接受自助渠道和電子渠道交易方式，偏好傳統(tǒng)的柜臺服務(wù)方式，在金融詐騙手段翻新、對象明確的環(huán)境下，認為物理網(wǎng)點渠道交易有安全感，寧可花費更多時間，也要在柜臺辦理，加之這些客戶對自助渠道和電子渠道認識度低、操作相對復雜，致使物理網(wǎng)點仍然承擔著很大的業(yè)務(wù)壓力。有些銀行為了分流客戶，采取加大人員駐點、贈送禮品等方式，減輕柜臺壓力，但效果并不明顯，除ATM機外，網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行等電子渠道利用率偏低，或僅停留在查詢等業(yè)務(wù)辦理上，這一情況以大型商業(yè)銀行尤為突出。

四、對加強國內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理的建議

當前，我國經(jīng)濟發(fā)展已進入新常態(tài)，面對金融監(jiān)管新形勢、互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展新趨勢、客戶消費行為新變化和金融技術(shù)發(fā)展新方向，國內(nèi)各商業(yè)銀行應準確把握轉(zhuǎn)型規(guī)律，加強渠道建設(shè)管理，提高客戶滿意度，服務(wù)銀行經(jīng)營發(fā)展。

（一）建立渠道管理機構(gòu)，制定渠道戰(zhàn)略規(guī)劃

渠道管理是一個龐大復雜的系統(tǒng)工程，涉及銀行內(nèi)部多個業(yè)務(wù)條線及信息技術(shù)、財務(wù)會計、運行管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、安全保衛(wèi)、消費者權(quán)益保護等部門。前期，應由總行戰(zhàn)略發(fā)展研究部門或人力資源部門牽頭，主要行領(lǐng)導直接負責，推動本行渠道建設(shè)發(fā)展。中期，應制定全行各類渠道發(fā)展規(guī)劃，推進渠道創(chuàng)新，明確渠道管理范圍，這需要準確把握本行整體發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展趨勢和客戶服務(wù)需求變化，以及各項渠道對各類產(chǎn)品、客戶和服務(wù)的作用。后期，組建渠道管理部門，全面負責物理網(wǎng)點和自助渠道分類、監(jiān)測、系統(tǒng)專業(yè)評價、總量結(jié)構(gòu)、功能定位和整體布局；負責推進全行網(wǎng)點競爭力提升工作；負責各類電子渠道的規(guī)劃、管理、創(chuàng)新；負責客戶服務(wù)體系建設(shè)和管理；負責物理網(wǎng)點渠道、自助渠道、電子渠道的建設(shè)、服務(wù)流程和營銷流程的標準化管理；負責制定營業(yè)網(wǎng)點的營銷服務(wù)規(guī)范等。

（二）明確銀行渠道定位，優(yōu)化提升現(xiàn)有渠道

渠道建設(shè)過程中投入的成本很高，如果渠道定位不準確，將很難找到與之投入相匹配的高附加值客戶，一方面銀行進行了高投入，但未必獲得高產(chǎn)出，另一方面客戶感受未達到預期，最終會影響渠道效能。因此，銀行對渠道進行準確定位，優(yōu)化提升現(xiàn)有渠道，是進行更高層面渠道建設(shè)管理的前提條件。

1. 物理網(wǎng)點渠道。（1）物理網(wǎng)點總量適度增加，加快對低效網(wǎng)點的優(yōu)化升級。隨著商業(yè)銀行傳統(tǒng)盈利空間的收窄，物理網(wǎng)點渠道固定運營成本的提高，應傾向于將柜臺資源留給對銀行價值貢獻較高的客戶和確需進行面對面辦理業(yè)務(wù)的客戶。未來幾年，各商業(yè)銀行要綜合考慮投入產(chǎn)出效率，堅持總量適度增加和存量結(jié)構(gòu)調(diào)整，對于總量相對飽和的大型商業(yè)銀行和農(nóng)村合作銀行，首要任務(wù)是調(diào)整存量結(jié)構(gòu)，加快對低效網(wǎng)點的優(yōu)化升級。（2）調(diào)整物理網(wǎng)點功能和經(jīng)營配置。當前，物理網(wǎng)點整體功能已由交易功能向交易與銷售功能并重轉(zhuǎn)變，對于大型物理網(wǎng)點來說，應適當壓縮高柜數(shù)量，增加低柜數(shù)量；對于中型物理網(wǎng)點來說，可嘗試保留個別或全部撤去高柜，小額整數(shù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)由低柜通過自助機具替代；對于小型物理網(wǎng)點來說，應打造成現(xiàn)代化自助網(wǎng)點，重點做大客戶自助區(qū)，豐富自助服務(wù)區(qū)功能，逐步將更多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至自助端辦理。在具體功能區(qū)分上，可考慮設(shè)置兩大功能區(qū)：一是外圍區(qū)域，由等候活動區(qū)和自助設(shè)備區(qū)組成；二是業(yè)務(wù)區(qū)域，由業(yè)務(wù)咨詢區(qū)、業(yè)務(wù)辦理區(qū)（有高柜和低柜之分）和理財服務(wù)區(qū)組成。外圍區(qū)域可適當配備1—2人值守，當業(yè)務(wù)區(qū)域人員緊張時，可臨時支援。

2. 自助渠道。當前，線上渠道移動化、線下渠道自助化和智能化的趨勢愈加明顯，自助渠道在各類渠道中的突出作用進一步發(fā)揮。各商業(yè)銀行應針對客戶的聚集程度和類別，有的放矢地拓展自助渠道的建設(shè)，實施取款機獨立布放、存取款機聯(lián)合布放、存取款機和自助終端組合布放、自助發(fā)卡補充布放等多種布放方式，不斷提升和細化自助設(shè)備的服務(wù)功能，滿足客戶差異化的金融需求。同時，應大力發(fā)展離行式自助銀行，將自助銀行向大型居民區(qū)、寫字樓、商場、證券機構(gòu)和綜合超市等場所滲透，增設(shè)自助銀行數(shù)量。

3. 電子渠道。個人網(wǎng)上銀行和手機銀行成為近年來各商業(yè)銀行較量的重點領(lǐng)域。2014年以來，各行正積極探索和重點發(fā)展社交網(wǎng)絡(luò)銀行、短信銀行、微信銀行和電視銀行等新興的電子渠道，打造開放式、多渠道通用的電子服務(wù)平臺。

（三）運用互聯(lián)網(wǎng)思維，推動兩線一體化建設(shè)

1. 樹立“用戶至上”理念。當前，互聯(lián)網(wǎng)金融正在以前所未有的方式和速度影響和改變著客戶的交易習慣，國內(nèi)商業(yè)銀行對互聯(lián)網(wǎng)金融市場的應變能力普遍不足。牢固樹立“用戶至上”的服務(wù)理念，需充分學習和運用互聯(lián)網(wǎng)思維，著眼于以合適渠道覆蓋目標客戶的金融需求，進而實現(xiàn)全渠道建設(shè)和管理，打造線上線下渠道一體化。同時，推進線上線下渠道整合，發(fā)揮標準化產(chǎn)品的線上渠道優(yōu)勢與非標準化產(chǎn)品的線下渠道優(yōu)勢，形成合力，提升全渠道服務(wù)能力。

2. 建立“互利共贏”思維。國內(nèi)商業(yè)銀行還需要保持開放共享心態(tài)，以互利共贏思維，科學謀劃與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的深度合作。例如，2015年6月26日，工商銀行與百度公司在京簽署戰(zhàn)略協(xié)議，雙方計劃在O2O平臺、在線支付、LBS服務(wù)、移動終端開發(fā)領(lǐng)域展開深度合作。銀行可通過大型互聯(lián)網(wǎng)公司雄厚的互聯(lián)網(wǎng)資源及技術(shù)優(yōu)勢，獲取線上交易的海量客戶信息等，為金融與信息技術(shù)融合發(fā)展奠定基礎(chǔ)，而銀行也可以為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供融資、投行等方面的金融服務(wù)。

3. 挖掘網(wǎng)點新功能。通過渠道創(chuàng)新，不斷挖掘物理網(wǎng)點新功能，提高網(wǎng)點利用率與線上線下協(xié)同效應。例如，提升網(wǎng)點預約服務(wù)易用性上，可優(yōu)化預約流程，豐富預約種類，靈活運用多種渠道和方式向客戶提供高效、全面、便捷的預約服務(wù)，真正實現(xiàn)對網(wǎng)點復雜業(yè)務(wù)的分流。再如，通過各種O2O 創(chuàng)新，不斷挖掘網(wǎng)點新功能，提高網(wǎng)點利用率與線上線下協(xié)同效用，比如對于網(wǎng)上商城的電子商務(wù)交易，可根據(jù)客戶需要，在物理網(wǎng)點進行貴重物品交收等。

（四）聚焦客戶需求，實現(xiàn)交互式體驗

從“隔著玻璃面對面”到“撤銷玻璃肩并肩”，通常用來形容網(wǎng)點智能化的一種服務(wù)模式，交互式體驗是亮點。智能銀行建設(shè)，逐漸成為銀行渠道建設(shè)的新方向。著眼未來，各商業(yè)銀行渠道建設(shè)上，應真正聚焦客戶需求和體驗，提升營銷效果。例如，農(nóng)業(yè)銀行2014年9月上線的“超級柜臺”，就是一種新型的業(yè)務(wù)處理模式。它采取“大堂現(xiàn)場引導、客戶自主辦理、臺后專業(yè)審核”的新型運營服務(wù)模式，實現(xiàn)了絕大部分個人客戶非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的快速處理，徹底改變了銀行柜面業(yè)務(wù)填單多、簽名多、流程煩瑣的現(xiàn)狀?！俺壒衽_”目前已覆蓋8大類52項產(chǎn)品，客戶經(jīng)理借此可提供咨詢、營銷、交付的一站式服務(wù)，也改變了以往客戶與銀行人員彼此隔離而不接觸的狀態(tài)，實現(xiàn)了交互式體驗。

（五）推動渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整，提升人力資源配置效能

當前，部分銀行員工隊伍結(jié)構(gòu)性矛盾較為突出，分支行本部人員偏多、中后臺人員偏多、人員區(qū)域配置不均衡，仍以計劃管理為主，市場化程度不高。由于上述問題或矛盾的存在，導致在推動渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整中進展緩慢。優(yōu)化人力資源配置，提升人力資源配置效能，做好渠道轉(zhuǎn)型階段人力資源儲備，是推動渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整的有效途徑。隨著大量重復性交易業(yè)務(wù)向非網(wǎng)點渠道的分流和中后臺業(yè)務(wù)處理的集約化，大量從事操作性工作的柜員被釋放，壓降二級分行本部人員的舉措也在同步推進，這些人員不斷向銷售類崗位流動，為人員優(yōu)化配置提供了可能。

可探索網(wǎng)點經(jīng)營效益承包制，圍繞效益目標，結(jié)合自身實際和當?shù)刭Y源稟賦，自主經(jīng)營各項業(yè)務(wù)，由“任務(wù)型”向“經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變，由“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變，增強網(wǎng)點的經(jīng)營活力。實行客戶經(jīng)理對營業(yè)貢獻承包制，將現(xiàn)有中高端客戶按一定的標準進行打包，由客戶經(jīng)理認領(lǐng)并實行動態(tài)管理，按包內(nèi)客戶的營業(yè)貢獻對客戶經(jīng)理進行績效考核，增強客戶經(jīng)理的經(jīng)營自主權(quán)。在柜員按銷售產(chǎn)品計價考核方式的基礎(chǔ)上，增加柜員業(yè)務(wù)量、準確度、服務(wù)態(tài)度等維度的考核，促使網(wǎng)點員工各司其職，提高綜合服務(wù)水平。

（六）健全風險評估機制，加強渠道風險管理

各商業(yè)銀行應重點加強對電子渠道的風險監(jiān)督和評估，通過建立具有識別、控制風險的內(nèi)部系統(tǒng)，不間斷地搜集數(shù)據(jù)，對電子渠道下的交易進行實時監(jiān)測和風險管理，有效防范和降低內(nèi)部系統(tǒng)和操作風險。當前，二維碼等支付形態(tài)，對于安全等級的提升，提出了更高的要求。安全防范技術(shù)的升級，既是對客戶交易安全的保障，也是對客戶信心的支持。

（七）注重渠道政策作用，提供渠道發(fā)展新環(huán)境

渠道政策是指政府、監(jiān)管部門、行業(yè)協(xié)會等頒布、出臺的有關(guān)加強商業(yè)銀行渠道建設(shè)的指導和管理政策，渠道政策對商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理具有決定性作用。2013年12月，我國銀監(jiān)會正式發(fā)布《關(guān)于中小銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行有關(guān)事項的通知》，一方面社區(qū)金融服務(wù)被賦予明確的身份和定位，另一方面社區(qū)金融服務(wù)模式的創(chuàng)新與變革步入了新的起點。通知發(fā)布后，全國和地方性股份制商業(yè)銀行大力發(fā)展社區(qū)支行，以此為契機，優(yōu)化物理網(wǎng)點渠道結(jié)構(gòu)，打造銀行盈利新模式。2014年6月，我國銀監(jiān)會還發(fā)布了《關(guān)于推進簡政放權(quán)改進市場準入工作有關(guān)事項的通知》，取消了部分行政審批項目，其中包括自助銀行的設(shè)立和撤銷等。自助銀行管理權(quán)限下放商業(yè)銀行后，它的建設(shè)管理審批得以簡化，給銀行業(yè)加快渠道創(chuàng)新提供了寬松的發(fā)展環(huán)境。

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（責任編輯 耿 欣；校對 CX，GX）