工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)提升策略研究

冉小紅

摘 要：企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要內(nèi)容之一就是工程財(cái)務(wù)管理工作，它對(duì)于企業(yè)的資金、風(fēng)險(xiǎn)以及投資等方面的管理工作起到了極其重要的作用。因此，很多企業(yè)都設(shè)置了工程財(cái)務(wù)管理KPI考核指標(biāo)，以此對(duì)企業(yè)的工程財(cái)務(wù)管理工作執(zhí)行情況進(jìn)行相關(guān)考核。然而，工程財(cái)務(wù)管理的KPI指標(biāo)測量出來的結(jié)果只是一個(gè)方面，我們應(yīng)該盡快采取積極有效的措施來提升工程財(cái)務(wù)管理的KPI指標(biāo)結(jié)果，并把其更好的融入到項(xiàng)目建設(shè)全過程中去，最終提升企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理水平與精細(xì)化程度。

關(guān)鍵詞：工程財(cái)務(wù)管理；KPI指標(biāo)；提升策略

一、企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)結(jié)果的現(xiàn)狀及其影響因素

重慶市通信建設(shè)有限公司是一家中國移動(dòng)企業(yè)，該企業(yè)設(shè)立了財(cái)務(wù)部，并實(shí)施了工程財(cái)務(wù)管理工作。但是，從財(cái)務(wù)賬面上來看，企業(yè)的工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)只是基本上完成了企業(yè)年度的工程財(cái)務(wù)管理工作，但是，缺乏工程管理以及后續(xù)資產(chǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)管理，從而導(dǎo)致了企業(yè)的財(cái)務(wù)信息不夠真實(shí)可靠，并容易引發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)及其審計(jì)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，我國移動(dòng)企業(yè)從整體上進(jìn)行了相關(guān)財(cái)務(wù)改革，并實(shí)施了集中化的財(cái)務(wù)管理，讓整個(gè)工程財(cái)務(wù)管理工作變得更加規(guī)范化與統(tǒng)一化。然而，由于企業(yè)的實(shí)際工程管理與反應(yīng)在工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)的結(jié)果不夠理想化，因此，企業(yè)實(shí)際的工程財(cái)務(wù)管理工作KPI指標(biāo)不夠均衡化，還出現(xiàn)了不少虛列資本開支以及虛轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)的情況。究其原因，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)的整個(gè)工程建設(shè)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)還有不少問題存在。首先，企業(yè)的工程項(xiàng)目投資管理各個(gè)環(huán)節(jié)的耗時(shí)較長，并且效率較低。其次，企業(yè)的工程財(cái)務(wù)管理工作屬于一種粗放式管理模式，往往處于被動(dòng)角色，無法實(shí)施精細(xì)化管理。

二、企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)結(jié)果的問題及評(píng)價(jià)狀況

當(dāng)前，我國企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)的完成結(jié)果不夠理想化，這是因?yàn)槭艿蕉喾N因素的影響與制約。就目前的情況來看，企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)結(jié)果的問題主要有：首先，企業(yè)資本開支進(jìn)度完成值曲線相對(duì)較低，其次，年末完成值明顯表現(xiàn)的不夠均衡，顯然影響到企業(yè)施工建設(shè)的效果，尤其是轉(zhuǎn)資方面存在著不及時(shí)性。

應(yīng)該來說，企業(yè)設(shè)置工程財(cái)務(wù)管理KPI考核指標(biāo)，其目的是為了進(jìn)一步控制好企業(yè)的整體投資建設(shè)效率，盡可能的提高企業(yè)投資建設(shè)的效益。但是，企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行這個(gè)指標(biāo)的過程中，由于管理流程較為復(fù)雜，執(zhí)行環(huán)節(jié)多樣，涉及的部門又較多，存在著不小的執(zhí)行難度。因此，很多企業(yè)的工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)完成結(jié)果不夠理想，為了完成所謂的年度財(cái)務(wù)管理指標(biāo)，不少企業(yè)就只能通過虛列資本開支、虛轉(zhuǎn)資產(chǎn)來確保相關(guān)指標(biāo)的完成。這些都讓企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)完成情況受到了不良影響。首先，企業(yè)工程建設(shè)財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)結(jié)果無法真實(shí)反映出工程建設(shè)的實(shí)際情況，內(nèi)部控制的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)大大增加。其次，企業(yè)在建工程轉(zhuǎn)資工作不夠準(zhǔn)確和及時(shí)，直接影響到企業(yè)的資產(chǎn)管理，并最終影響到企業(yè)實(shí)際的損益情況。再次，企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)完成結(jié)果不均衡、真實(shí)，使得企業(yè)的資金籌劃與使用不夠真實(shí)合理。因此，企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)的設(shè)置與考核，應(yīng)該更為看重的是依據(jù)考核結(jié)果來監(jiān)控整個(gè)工程項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)度與執(zhí)行水準(zhǔn)，然而實(shí)際情況卻是很多企業(yè)單純的重視考核目標(biāo)結(jié)果而忽視了過程管理。

三、企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)提升的具體策略

（1）進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的工程財(cái)務(wù)管理流程。在現(xiàn)代企業(yè)制度要求下，很多企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，其工程財(cái)務(wù)管理工作必然面臨著精細(xì)化程度不斷提高的要求。應(yīng)該來說，企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理涉及面廣，直接影響到企業(yè)的投資執(zhí)行與資金管理效率。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況來進(jìn)一步梳理清晰和規(guī)范化工程財(cái)務(wù)管理流程，并結(jié)合內(nèi)控制度來細(xì)化工程財(cái)務(wù)管理流程。這就是說，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)工程建設(shè)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)致的分析與深入的調(diào)查，根據(jù)不同環(huán)節(jié)對(duì)工程財(cái)務(wù)管理的影響情況來明確所需實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果與操作細(xì)則，并制定出工程財(cái)務(wù)管理KPI考核指標(biāo)結(jié)果的考核細(xì)則，讓工程財(cái)務(wù)管理工作由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)，有利于提升KPI指標(biāo)結(jié)果；（2）提升工程財(cái)務(wù)管理人員的工作能力。企業(yè)要想提升工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)結(jié)果，還需要從工程財(cái)務(wù)管理人員方面入手，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求來進(jìn)一步調(diào)整并明確他們的工作職責(zé)，必要的情況下還可以增加工程財(cái)務(wù)人員的配置，確保工程財(cái)務(wù)管理工作能夠順利開展起來。具體來說，企業(yè)應(yīng)該把工程財(cái)務(wù)管理崗位與工程財(cái)務(wù)核算崗位職責(zé)分開，并對(duì)工程管理流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)行有效執(zhí)行的全程監(jiān)控與管理，改變當(dāng)前核算中心工程財(cái)務(wù)核算人員的工作方式，提升工程財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)能力，強(qiáng)化他們的工作積極性與主動(dòng)性；（3）綜合考慮工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)結(jié)果的影響因素。由于企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理KPI考核指標(biāo)結(jié)果的完成情況受到多種因素的影響，因此，我們就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行合理分析與綜合考量，讓不同的影響因素可以有效整合在一起，及時(shí)探尋出合適的改進(jìn)策略，真正提升企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)完成效果。就當(dāng)前的情況來看，工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)結(jié)果主要受到管理模式與指標(biāo)考核分配情況兩個(gè)方面的影響。其中，企業(yè)的工程管理模式主要停留在分散管理階段，實(shí)際執(zhí)行力度與監(jiān)控效果不盡如人意，工程建設(shè)部門根本就沒有真正發(fā)揮出應(yīng)有的管理職能。工程管理財(cái)務(wù)考核指標(biāo)分配情況也缺乏激勵(lì)性與公平化。因此，我們應(yīng)該進(jìn)一步落實(shí)工程管理模式的變更與優(yōu)化，并通過監(jiān)督與考核工作來有效改善工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)結(jié)果；（4）采取信息化管理系統(tǒng)來提升其精細(xì)化水平。雖然說我國不少企業(yè)都設(shè)立了很多信息化管理系統(tǒng)，但是，這些系統(tǒng)間的信息共享與自動(dòng)接口傳送效果并不佳，無法成為工程財(cái)務(wù)管理的有效工具。因此，我們應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)這些信息化系統(tǒng)的集成性、穩(wěn)定性、安全性，并通過后期優(yōu)化來提升工程財(cái)務(wù)管理精細(xì)化水平。這樣，工程財(cái)務(wù)管理人員就可以更好的操作信息化管理系統(tǒng)，對(duì)實(shí)際的工程建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行真實(shí)有效的評(píng)估，有利于財(cái)務(wù)人員對(duì)工程財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效控制，減少一些不必要的審批環(huán)節(jié)，大大簡化工程財(cái)務(wù)管理的流程，讓工程財(cái)務(wù)管理人員從繁重的工作中解脫出來，真正提高他們的工作效率與效果； （5）有效提升工程財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)效果。企業(yè)的工程建設(shè)部門對(duì)于工程進(jìn)度與資本開支進(jìn)度有著不同的理解，這就容易導(dǎo)致二者之間財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的差異。為了解決此問題，我們就應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理工作的管控力，嚴(yán)格核對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，切實(shí)做好工程物資管理方面的資金入賬工作，并強(qiáng)化工程財(cái)務(wù)管理審計(jì)工作，對(duì)其進(jìn)行分階段、有計(jì)劃的審計(jì)工作實(shí)施。

結(jié)語：總之，我國移動(dòng)企業(yè)在實(shí)施工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)的過程中，通過梳理工程建設(shè)財(cái)務(wù)管理流程逐步實(shí)現(xiàn)了工程財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化目標(biāo)，大大縮短了工程建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)周期，提升了財(cái)務(wù)管理人員的職責(zé)感與業(yè)務(wù)能力，并通過把工程財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)核算的有效合理的分開而提升了工程財(cái)務(wù)管理的指標(biāo)完成結(jié)果與工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，降低了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并通過強(qiáng)化的信息化系統(tǒng)集成管理，大大提升了企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化水平，縮小了工程項(xiàng)目進(jìn)度業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的差異，真正體現(xiàn)了工程財(cái)務(wù)管理KPI指標(biāo)完成結(jié)果的均衡性與真實(shí)性。

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