企業(yè)競合戰(zhàn)略模式選擇研究

楊增雄，焦 揚

(云南財經(jīng)大學，昆明 650221)

一、引 言

“物競天擇，適者生存”是萬物生存成長的基本規(guī)律，競爭伴隨人類社會發(fā)展，推動人類文明進步。長久以來在經(jīng)濟學和管理學界，學者們一直以“競爭”為研究主線，致力于提升企業(yè)的競爭能力，強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，古有我國的《孫子兵法》，今有美國的邁克爾·波特競爭五力模型等。實踐中，企業(yè)家的戰(zhàn)略導向往往強調競爭忽視合作，堅信自己的成功只能建立在競爭對手的失敗之上，于是商場如戰(zhàn)場、戰(zhàn)勝競爭對手、不惜代價贏得市場份額等成為企業(yè)家競爭的不二法則。然而，近年來越來越多的實踐經(jīng)驗和研究成果都反映出這樣一個事實:競爭并不是推動社會進步的唯一動力，合作也能帶來“1+1＞2”的效應。因此，“競合”開始盛行，有關競合的研究日益增多，比如合作競爭、戰(zhàn)略聯(lián)盟、競合關系、競合戰(zhàn)略等。

那么，在一個超越完全競爭的現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)應該如何選擇競爭與合作的時機?如何確定競爭與合作的強度?一個將要選擇競合共贏戰(zhàn)略的企業(yè)，首先必須清楚地了解自身是否需要合作、與誰合作、何時合作以及在多大程度與其他企業(yè)合作等諸多問題。為了研究這些問題，本文基于既有文獻和企業(yè)競合關系的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)間競爭與合作的強度，將競合戰(zhàn)略分為四種模式:競強合強型、競強合弱型、競弱合強型、競弱合弱型，并特別選取了四組具有代表性的企業(yè)競合案例，試圖解讀競合戰(zhàn)略中競合模式選擇的奧秘。

二、競合戰(zhàn)略的內涵及模式

(一)競合戰(zhàn)略的內涵

美國 Novell公司總裁 Raymond Noorda在1983年首次提出了“競合”的概念，并創(chuàng)造了一個新的英文單詞Coopetition，將“合作”(Cooperation)與“競爭”(Competition)合二為一，意為“競合”，即競爭性合作。他認為競合是一種企業(yè)間混合行為，競爭與合作這兩種看似矛盾的行為可以同時出現(xiàn)并有著緊密的內在聯(lián)系。

隨后，美國戰(zhàn)略管理專家布拉頓伯格和納爾巴夫(Brandenburger＆Nalebuff)從理論上進行了豐富和完善，形成了競合戰(zhàn)略完整的理論架構和體系。兩位學者指出，競合戰(zhàn)略旨在通過“競爭—合作”的方式實現(xiàn)競爭各方的雙贏或多贏，即合作把餅做大，競爭把餅分掉。他們以博弈論為研究方法，提出了競合戰(zhàn)略的PARTS模型，即參與者(Player)、參與者的附加值(Added－values)、規(guī)則(Rulers)、策略(Tactics)、范圍(Scope)為企業(yè)對策的五種關鍵要素，改變這些要素，可以使競爭結果從“你輸我贏的零和”變成“大家都贏的正和”，即達成雙贏或多贏的結果。①Brandenburger A M，Nalebuff B J，Coopetition:A Revolutionary Mindset That Combines Competition and Cooperation in the Marketplace，Boston:Harvard Business School Press，1996，pp.30 －48.

Lado、Boyd和Hanlon通過實證研究指出，競爭與合作的特意安排，促進企業(yè)之間互相學習知識，推動科技進步和創(chuàng)新，擴大市場份額，從而提升了競合企業(yè)的整體競爭能力。②Lado A A，Boyd N，Hanlon S C，“Competition，Cooperation，and the Search for Economic Rents:A Syncretic model，”Academic of Management Review，vol.22，no.1(1997.05)，pp.110 －141.Bleeke等提出了協(xié)作型競爭的思想，并概括為三條主線:第一，企業(yè)需要與傳統(tǒng)市場競爭不同的標準來界定成功，即競爭的同時必須開展合作;第二，可以將產(chǎn)業(yè)內互相競爭企業(yè)間(包括潛在的競爭者)的聯(lián)營視為企業(yè)能力、市場準入機遇及資本的套利活動，關鍵是保持企業(yè)間公正的平衡;第三，必須將國際化戰(zhàn)略思維視為企業(yè)家的關鍵素質，并要求企業(yè)家用長遠的眼光來看待企業(yè)間的跨國收購與聯(lián)營，視其為受企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略影響的一系列相關選擇，而非由短期經(jīng)濟利益驅動的一次性經(jīng)營活動。③［美］喬爾·布利克，戴維·厄恩斯特編著:《協(xié)作型競爭:全球市場的戰(zhàn)略聯(lián)營與收購》，林燕等譯，程嘉樹審訂，北京:中國大百科全書出版社，1998年，第5－6頁。Das和Teng指出，競合是指企業(yè)為開發(fā)市場或降低成本、提升競爭力和領導力所采取的競爭與合作相互混合的模式。④Das T K，Teng B，“Instabilities of Strategic Alliances:An Internal Tensions perspective，”O(jiān)rganization Science，vol.11，no.1(2000.05)，pp.77 －101.Afuah和Tucci將企業(yè)與合作競爭者之間的關系定義為一種不可或缺、不可替代的相互作用關系，同時進一步將企業(yè)的合作競爭者界定為創(chuàng)新、組織學習、互補性產(chǎn)品、核心資源、學習和能力等的關鍵來源。⑤Afuah A，Tucci C，Internet Business Models and Strategies，New York:McGraw Hill，2001，p.130.

國內學者一般認為，競合戰(zhàn)略是通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。本文認為，競合戰(zhàn)略是在競爭的基礎上，為了尋求自身利益的最大化，避免過度競爭導致自身利益的減損，而與競爭對手在價值鏈的某一環(huán)節(jié)進行合作的戰(zhàn)略。在超競爭環(huán)境下，競合戰(zhàn)略將成為企業(yè)生存和發(fā)展的最優(yōu)戰(zhàn)略選擇，因為過度強調行業(yè)內部競爭不可避免地會導致各方利益共同受損，出現(xiàn)零和的局面，甚至延緩整個行業(yè)的發(fā)展。尋求企業(yè)發(fā)展的藍海，只能在短期內擺脫競爭對手，建立競爭優(yōu)勢，隨著競爭者的不斷加入，藍海也會逐漸變?yōu)榧t海，競合關系將成為企業(yè)家面對的市場常態(tài)。

(二)競合戰(zhàn)略的模式

Bengtsson和Slave根據(jù)合作和競爭強弱的不同，將競合關系分為三種類型:合作主導關系(合作大于競爭)、對等關系(合作與競爭對等)、競爭主導關系(競爭大于合作)。①Bengtsson M，Slave J，“Climate of competition，clusters and innovative performance，”Scandinavian Journal of Management，vol.20，no.3(2004.09)，pp.225 －244.Culpan根據(jù)企業(yè)競合戰(zhàn)略的實施階段，提出了競合戰(zhàn)略的三種形式:先合作后競爭、合作與競爭同時進行、對內合作對外競爭。②［美］雷費克·卡爾潘:《全球企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟:模式與案例》，吳剛，李海容譯，北京:冶金工業(yè)出版社，2003年，第47頁。Padula和Dagnino從企業(yè)間競合的復雜程度和參與企業(yè)的數(shù)量兩個維度對競合關系進行了分類:簡單二維競合、復雜二維競合、簡單網(wǎng)絡競合和復雜網(wǎng)絡競合。③Dagnino G，Padula G，Coopetition Strategy:A New Kind of Iterfirm Dynamics for Value Creatition，Stockholm:The European Academy of Management Second Annual Conference －“Innovative Research in Management，”2002，pp.9 －11.

本文根據(jù)企業(yè)間競爭和合作強度的不同，將企業(yè)的競合戰(zhàn)略分為競強合強型、競強合弱型、競弱合強型、競弱合弱型等四種模式(見圖1)。

圖1 競合戰(zhàn)略模式

三、競合戰(zhàn)略模式選擇

(一)競強合強型:通用對豐田

美國通用汽車公司(General Motos)1927年以來一直是全球最大的汽車公司，日本豐田汽車公司(Toyota Motor Corporation)成立于1933年，是日本最大的汽車公司，也是世界十大汽車公司之一。20世紀70年代，日本對美國的貿易順差越來越大，兩國之間的貿易摩擦日益加劇。1973年爆發(fā)的石油危機持續(xù)了三年，包括美日在內的所有工業(yè)化國家陷入了經(jīng)濟危機。

在經(jīng)濟低迷的時代背景下，通用和豐田開始考慮合作，1984年，通用和豐田的合資公司NUMMI在美國建成投產(chǎn)。這次合作于雙方來說都是一項經(jīng)過慎重考慮的戰(zhàn)略決定，甚至是前所未有的突破性舉動，對雙方均產(chǎn)生了深遠的影響。

然而，這次聯(lián)營并不僅僅是一次合作，實質是兩大競爭對手為了在長期斗爭中戰(zhàn)勝對方而采取的一次試水行動，私下里通用和豐田時刻競爭著。一個最明顯的例子就是，通用為打倒日本車而積極開發(fā)制造“神農”車，而豐田也開發(fā)了第四、第五、第六代“花冠”車對抗通用。豐田和通用簽訂合資協(xié)議時約定了十二年的期限，這意味著，只要NUMMI的“實驗”取得結果，豐田隨時可以撤退，而通用也有同樣的想法。因此，NUMMI的使命就像是為通用催生“神農”計劃，幫豐田的獨資工廠“轉世”，然后任兩個“同胞兄弟”(通用的“神農”與豐田的“花冠”)互相殘殺、繼續(xù)戰(zhàn)斗。

競強合強型戰(zhàn)略模式一般發(fā)生在產(chǎn)業(yè)鏈同一環(huán)節(jié)中。同一行業(yè)內兩大競爭對手能夠放棄在某些領域的競爭，進行合作的原因主要有三點。

第一，學習對方的優(yōu)勢技術。通用生產(chǎn)的汽車一直以凱迪拉克、別克等大中型車為主，具有豪華寬大、功率大、能耗高等特點。石油危機導致油價高漲，汽車市場的消費傾向開始轉為節(jié)省燃料的小型車，這樣一來，以豐田為代表的省油、質優(yōu)且價廉的日本小型車就顯現(xiàn)出優(yōu)勢。通用希望通過合資企業(yè)掌握豐田生產(chǎn)小型車的技術，為日后發(fā)展小型車打基礎;豐田也希望研究通用擅長的大中型汽車技術，為今后在美國建立自己的獨資工廠積蓄力量。

第二，掌握生產(chǎn)經(jīng)營方式，節(jié)省投資與開發(fā)經(jīng)費。一直以來，豐田始終無法獨立登陸美國的重要原因之一，就是豐田特有的“看板生產(chǎn)方式”。這種生產(chǎn)方式在日本運作得很好，但是要求工廠與零件廠商的地理位置非常接近。美國的零件廠商往往散布在各州，缺乏地利之便，所以豐田不能保證“看板生產(chǎn)方式”在美國實施的可行性。因此，對豐田而言，與通用的合資公司具有“實驗室”的功效，不僅可以幫助其減輕巨額投資的風險，而且可以幫助豐田找到登陸美國市場的跳板。通用則希望學習豐田的生產(chǎn)體系和經(jīng)營模式，節(jié)省開發(fā)新技術的經(jīng)費。

第三，特殊的歷史背景。1981年，通用總裁羅杰·史密斯上任時，發(fā)現(xiàn)通用已經(jīng)患上“大企業(yè)病”，急需徹底的改革，為了推動改革的深入，爭取時間研發(fā)出能夠對抗日本小型車的技術，與豐田的合作必不可少。而豐田當時雖然已經(jīng)位居世界汽車業(yè)第二，但是與世界第一的通用之間還有相當大的差距，為了將來能夠在美國建立自己的獨資工廠，搶占市場份額，豐田也希望通過與通用的合作來了解市場，獲取情報。

通用汽車公司和豐田汽車公司都是世界一流的汽車生產(chǎn)廠商，分別在大中型豪華車和小型節(jié)能車方面具有獨特優(yōu)勢。為了能夠學習和掌握對方在技術、管理方面的優(yōu)勢，進入對方的主要市場，節(jié)省技術研發(fā)經(jīng)費，降低投資新市場的風險，通用和豐田攜手走過了二十余年。當然，兩家企業(yè)在合作的同時，明爭暗斗從未停止。

(二)競弱合強型:寶潔對沃爾瑪

波特曾說，競爭優(yōu)勢源自整個活動體系，活動間的整合會降低實際成本。價值鏈包含了上游供應商、企業(yè)、下游銷售商和終端客戶等主體一系列價值活動的總和，企業(yè)利潤的高低、競爭優(yōu)勢的大小取決于價值鏈各環(huán)節(jié)的運作狀況。

寶潔(Procter＆Gamble)是美國一家日用消費品生產(chǎn)企業(yè)，也是全球最大的日用品生產(chǎn)商之一。沃爾瑪(Wal－Mart Stores)是美國一家世界性連鎖企業(yè)，也是全球最大的零售商。在同一條價值鏈中，寶潔位于上游(供應商)，沃爾瑪位于下游(銷售商)。早在20世紀80年代，寶潔與沃爾瑪就經(jīng)歷了長期的“冷戰(zhàn)”。寶潔企圖控制其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售價格和銷售條件，沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，甚至把最差的貨架留給寶潔。兩家公司似乎都在盡力降低對方成功的可能性。20世紀90年代，雙方認識到深度合作的益處，終于下決心化敵為友，開始在零售供應鏈中進行合作。

起初，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”:雙方通過電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速地知曉沃爾瑪物流中心內紙尿褲(如“幫寶適”)的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣，寶潔不僅能夠實時掌握產(chǎn)品的銷售動態(tài)，在適當?shù)臅r間將適當數(shù)量的商品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，而且能及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，防止滯銷商品庫存過多或暢銷商品斷貨。沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，可以及時決策商品的進貨數(shù)量和貨架安排，并由供應商管理庫存系統(tǒng)(VMI)實行自動進貨。因為雙方不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)進行談判，所以大大縮短了商品從定貨、進貨、保管、分揀到補貨、銷售等整個業(yè)務流程的時間，還節(jié)省了配送支出。

1999年，沃爾瑪首創(chuàng)了一種全新的商業(yè)模式，稱之為“協(xié)同計劃、協(xié)同預測與協(xié)同補充庫存”模式(CPFR)。這一模式從本質上說是一套制造商、供應商和零售商共用的系統(tǒng)，雙方同時分享掃描器的數(shù)據(jù)，預測未來一段時間的銷售狀況，同意按照預先的安排發(fā)送和接受貨物。數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)可以實時地傳輸給供應商，供應商能監(jiān)視銷售的情況，調整已經(jīng)批準的發(fā)貨協(xié)議，以保持貨物充足。沃爾瑪通過實施這一模式與寶潔等供應商共同開發(fā)了一致的電子系統(tǒng)，從而建立起信任和合作關系。

為了使兩家企業(yè)的合作更深更廣，寶潔和沃爾瑪在組織層面進行結盟，保持溝通，努力使雙方的管理團隊達成一致。雙方各自派出一批管理者，組成一支團隊，推行系統(tǒng)思維原則，使雙方受益。例如，寶潔中國公司有一個七人左右的客戶服務小組，專門負責與沃爾瑪溝通，該小組直接向寶潔全球總部的沃爾瑪項目部門負責。

目前，寶潔和沃爾瑪在沃爾瑪產(chǎn)品分配以及一些產(chǎn)品線所占市場份額等方面存在競爭，不過在降低聯(lián)合成本方面的合作仍然是雙方關系的主旋律。當然，合作是永無止境的，寶潔和沃爾瑪也面臨著很大挑戰(zhàn)，比如維護和改進現(xiàn)有的關系，推動供應鏈的創(chuàng)新，制定行業(yè)標準等等。

寶潔和沃爾瑪?shù)母偤夏Ｊ?，很明顯屬于競弱合強型。其實，當前這種模式非常流行、被廣為提倡，因為企業(yè)總能找到另一家企業(yè)在某一方面彌補自己的不足，讓企業(yè)自身的優(yōu)勢得到更好的發(fā)揮，創(chuàng)造共贏價值，達成擴充實力的目標。然而，選擇合作伙伴必須非常慎重。從本案例中可以看到經(jīng)典的合作模式——供應鏈合作，或者行業(yè)價值鏈合作。這類合作建立在價值鏈理論的基礎上，每一項經(jīng)營管理活動都是價值系統(tǒng)中的價值鏈，各環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互影響，一個環(huán)節(jié)的運行質量直接影響其他環(huán)節(jié)的成本和效益。所以，在企業(yè)的價值活動中，代表價值鏈上游環(huán)節(jié)的供應商和代表價值鏈下游環(huán)節(jié)的銷售商之間應該加強合作，建立完整的營銷網(wǎng)絡或有力的營銷聯(lián)盟，以降低共同成本，適應多樣化的市場需求，達到搶占市場的最終目的。當然，兩家企業(yè)在某些環(huán)節(jié)上可以開展競爭，比如在銷售價格、銷售條件和貨架擺放位置等方面的競爭，以利于本企業(yè)節(jié)約成本、提高利潤。

(三)競強合弱型:可口可樂對百事可樂

19世紀80年代，一位名叫約翰·龐巴頓的業(yè)余藥劑師，致力于頭疼藥水的研究而研制出了可口可樂，并魔術般地使其變成風靡世界的飲料。100多年來，可口可樂歷經(jīng)風風雨雨，“Coca－Cola”的商標一直沿用至今，在世界各地隨處可見。某公司曾經(jīng)做過調查，可口可樂是除了“OK”之外，全球認知度最高的一個詞。在第二次世界大戰(zhàn)以前，飲料市場一直由可口可樂一統(tǒng)天下。

與標榜“正宗原味”、代表美國精神的可口可樂相比，百事可樂(Pepsi－Cola)在相當長的一段時間里一直處于劣勢。隨著二戰(zhàn)結束，美國迎來了人口增長高峰，這段時期被稱為“嬰兒潮”。百事可樂在可口可樂強大的品牌壓力下蟄伏多年，終于找到了自己的市場機遇，將“嬰兒潮”出生的一代人作為目標顧客。事實證明，百事可樂極力把自己描繪成年輕人的飲料，很快抓住了戰(zhàn)后特立獨行、樂于接受一切新生事物的美國“新一代”，從而逐漸縮小了自己與可口可樂的差距。

隨后，百事可樂迅速進入可口可樂尚未進入或進入失敗的新興經(jīng)濟體，并發(fā)展壯大。1972年美國經(jīng)濟危機時，百事可樂別出心裁地發(fā)動了一次“口味對比測試”活動，在這次活動中，百事可樂與可口可樂進行比較之后發(fā)現(xiàn)，消費者明顯更喜歡百事可樂的口味。這一活動迅速擴大了百事可樂在全美軟飲料市場的份額，從6%猛增至14%。為了反擊，可口可樂也進行了口味對比測試，可惜結果依然相同。1977年后，百事可樂在美國國內的銷售量開始超過可口可樂，大有平分天下的態(tài)勢。

可口可樂是第一家走進新中國的美國企業(yè)。1978年，可口可樂重新進入中國以后，就開始走本土化路線，充分挖掘和運用中國文化元素，例如，將紅色的品牌形象與中國傳統(tǒng)的紅色、喜慶相結合以迎合國人，特別是借助傳統(tǒng)節(jié)日進行廣告宣傳，創(chuàng)造了紅色奇跡?？煽诳蓸愤€大力贊助體育活動和社會公益活動，針對消費者展開促銷，如免費品嘗、特價銷售、增量包裝等。隨著80后、90后等新生代的崛起，在與百事可樂激烈競爭的大環(huán)境下，可口可樂的營銷重點也慢慢向年輕人集中，如邀請S.H.E組合、劉翔等明星代言。

1981年，百事可樂進入中國，以年輕人和愛好體育的人士為目標人群，集中開拓北京和南方大中城市等市場。目前，百事可樂在國內擁有12家合資灌裝廠，分別位于北京、深圳、廣州、上海等地。此外，音樂營銷一直是百事可樂重要的營銷手段。歷年來，百事音樂風云榜是百事可樂贊助娛樂事業(yè)的一項重要活動，由此積累的明星資源，為百事可樂提供了源源不斷的品牌代言人。

2006年7月5日，從美國傳來一個令人震驚的消息:可口可樂的“內鬼”企圖將包括新飲料樣品在內的商業(yè)機密出賣給百事可樂。幸運的是，百事可樂拒絕了這一不正當?shù)慕灰?，并將信息及時通報給可口可樂。一時間輿論嘩然。

在這次泄密事件中，有一點非常引人注意:百事可樂為何會與可口可樂合作，向老對手揭發(fā)兜售商業(yè)機密的“內鬼”呢?事實證明，這起泄密案件有助于百事可樂提升自身的品牌形象。據(jù)說，百事可樂在接到可口可樂內部人員的“秘方”時，就意識到這是再一次提升企業(yè)形象的大好機會。百事可樂不但告知對手，還大力協(xié)助美國聯(lián)邦調查局進行偵查。百事可樂不僅得到了競爭對手的感謝，而且也獲得了公眾的贊許，成為“公平競爭”“光明磊落”的代言人。這一事件不僅表明百事可樂作為一個優(yōu)秀品牌有其堅守的價值觀，還說明百事可樂擁有自己獨特的配方，根本無需借鑒可口可樂的配方。百事可樂在此次事件中的應對與處理，是一次很好的事件營銷，達到了宣傳品牌價值觀、塑造品牌形象的目的。

可口可樂和百事可樂是強競爭弱合作關系。兩家企業(yè)的主要產(chǎn)品——可樂汽水是同一類產(chǎn)品，差異性很低，同質性很高，很多人都無法分辨兩者在口味上的差別，因此在可樂汽水的市場上，這兩家企業(yè)幾乎從來沒有停止過激烈的競爭。但是，在非常偶然的條件下，可口可樂和百事可樂可以為了自身的長遠利益而進行短暫的合作。表面看來，合作也許會犧牲一時的經(jīng)濟利益，但本質上都是“放長線釣大魚”，以便贏得正面的品牌形象、更好的聲譽、更忠誠的顧客等等。

(四)競弱合弱型:卓越網(wǎng)對攜程旅行網(wǎng)

卓越網(wǎng)(Joyo)創(chuàng)立于2000年，是中國一家B2C電子商務網(wǎng)站，2004年被美國最大的網(wǎng)絡電子商務公司亞馬遜(Amazon)收購后，成為其子公司，更名為“卓越亞馬遜(Joyo Amazon)”。卓越亞馬遜經(jīng)營包括書籍、音像、軟件、數(shù)碼3C、家電、玩具、鐘表、珠寶首飾、鞋帽、體育健康用品、食品、母嬰產(chǎn)品及辦公用品在內的超過150萬種的產(chǎn)品。

卓越網(wǎng)誕生以來，憑借獨創(chuàng)的“精選品種、全場庫存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成長為國內最有影響力和輻射力的電子商務網(wǎng)站，贏得了超過520萬注冊用戶的衷心支持，成為中國訪問量最大、營業(yè)額最高的零售網(wǎng)站。通過產(chǎn)品線擴張和區(qū)域拓展，卓越網(wǎng)發(fā)展為以社區(qū)文化為主的中國最大的電子商務銷售平臺。

攜程旅行網(wǎng)(Ctrip)成立于1999年，作為中國領先的在線旅行服務公司，攜程旅行網(wǎng)成功整合了網(wǎng)絡與傳統(tǒng)旅行業(yè)，向超過4000萬用戶提供包括酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、汽車票火車票代購以及旅游資訊在內的全方位的旅行服務，被譽為互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)旅游無縫結合的典范。

攜程旅行網(wǎng)是中國領先的機票預訂服務平臺和酒店預訂服務中心，占據(jù)中國在線旅游50%以上的市場份額，是絕對的市場領導者。目前，攜程旅行網(wǎng)的主要競爭對手有三個:被全球第一大在線旅行公司Expedia控股的藝龍旅行網(wǎng)，背靠大型國有控股旅游集團、擁有雄厚資金和豐富旅游資源的遨游網(wǎng)和芒果網(wǎng)。但是，這三大競爭對手目前尚未具備足夠的實力與攜程旅行網(wǎng)正面對抗。

卓越網(wǎng)和攜程旅行網(wǎng)雖然都是知名的電子商務網(wǎng)站，但是經(jīng)營的產(chǎn)品和服務分屬不同的行業(yè)。卓越網(wǎng)像淘寶網(wǎng)一樣，屬于零售業(yè)，但又區(qū)別于淘寶網(wǎng)，以網(wǎng)上書店為主，進一步補充百貨種類，貫徹精品百貨的路線，商品價格略高于網(wǎng)上的同類產(chǎn)品。攜程旅行網(wǎng)屬于在線旅游業(yè)(商務旅游和個人旅游)，在旅游產(chǎn)業(yè)的鏈條上，攜程旅行網(wǎng)的功能是收集、掌握上游企業(yè)的信息，與上游企業(yè)建立合作關系，整合與集成上游資源，開發(fā)自己的產(chǎn)品，將產(chǎn)品組合打包銷售給下游的消費者。

目前，卓越網(wǎng)與攜程旅行網(wǎng)在行業(yè)類別、主營業(yè)務、目標市場等方面存在差別，二者不存在直接的競爭關系。正是因為這種不相關，兩家企業(yè)短期內可能難以開展合作，屬于弱競爭弱合作的模式。不過，不排除未來隨著兩家企業(yè)業(yè)務的拓展，可能觸及對方企業(yè)目前所擅長的領域，從而展開競爭;抑或兩家企業(yè)為了增強實力而建立合作伙伴關系(如網(wǎng)站聯(lián)盟)，就像當下攜程旅行網(wǎng)和阿里巴巴集團、盛大網(wǎng)絡之間的合作一樣。

四、結 語

在選擇競合戰(zhàn)略模式的時候，需要結合企業(yè)自身的實際情況以及所處的歷史環(huán)境。生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間往往容易形成強競爭關系，相應地，如果兩家企業(yè)處于不同行業(yè)、不同領域的時候，競爭關系就比較弱。強合作關系也可能產(chǎn)生，不過一般是企業(yè)為了共同的利益需要而走到一起，例如為了共享經(jīng)營資源，為了學習、掌握對方的生產(chǎn)經(jīng)營模式，為了共同研發(fā)新技術、生產(chǎn)新產(chǎn)品，為了分擔風險、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，為了互相利用各自價值體系中的某個環(huán)節(jié)，為了樹立良好的企業(yè)形象，等等。

在本文中，最值得提倡，也是非常普遍的是寶潔和沃爾瑪?shù)暮献髂Ｊ?，即同一條價值鏈的上下游企業(yè)開展合作。這種合作方式能夠把生產(chǎn)與消費、供給與需求直接聯(lián)系起來，雙方共享信息資源，及時了解快速多變的市場需求，接近供需平衡的黃金點，從而使供需雙方都能降低成本，實現(xiàn)經(jīng)濟的協(xié)同性，獲得最大利潤。至于通用和豐田式的強合作也值得學習，畢竟長達二十余年的合作為雙方都帶來了可觀的利潤。但是，這種合作方式往往更適合高科技產(chǎn)業(yè)中需要共同支付研發(fā)費用、共同承擔項目開發(fā)風險的企業(yè)，因為這類企業(yè)往往可以在技術領域內盡情切磋，共享資源，這種合作方式有利于以核心科技為支撐的企業(yè)快速成長。第三種合作方式是相對較弱的合作，往往也是一種短暫的合作，企業(yè)之間僅僅為了當前的共同利益暫時“牽手”或者“握手言和”，以便獲得比自行發(fā)展更大的利益，或者為了暫時迷惑對手，贏得反擊的時間，從而給對手更大的打擊。

在市場經(jīng)濟中，競爭是必然的，也是永恒的，否則企業(yè)就沒有存在的意義。不過，企業(yè)間的競爭與合作其實是一種此消彼長的關系，隨著合作強度的變化，競爭強度也會有相應的反應。多一些競爭還是多一些合作，主要取決于企業(yè)的長期戰(zhàn)略、短期規(guī)劃以及市場競爭環(huán)境。當然，根本目的在于維護企業(yè)的根本利益，提升企業(yè)的核心價值，增強企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。