淺談預算管理在成本控制中的應用

劉杰

【摘 要】古人云“預則立，不預則廢”?，F(xiàn)代，預算管理在企業(yè)中也發(fā)揮著重要作用。本文首先介紹了預算管理的相關(guān)理論知識，然后結(jié)合工作實際介紹預算的編制、指標分解、預算執(zhí)行情況分析流程和方法，最后根據(jù)平時遇到的問題提出了預算管理今后發(fā)展的幾點設(shè)想。

【關(guān)鍵詞】預算管理；指標；成本

一、預算管理的定義和重要性

預算是對企業(yè)未來一定時期預計經(jīng)營活動的數(shù)量說明。按通常定義，廣義上的預算是指全面預算，它是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明，包括專門決策預算、業(yè)務預算和財務預算三大類。

預算管理有利于有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的發(fā)展目標。通過編制全面預算，有計劃、有步驟地將企業(yè)的發(fā)展方向具體化，明確各自的責任及其努力方向，綜合協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位從各自的角度完成企業(yè)既定的發(fā)展目標。

預算管理有利于實現(xiàn)資源的綜合配置。通過預算的編制和綜合平衡，促使企業(yè)內(nèi)部各個部門、單位之間相互協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)緊扣、減少內(nèi)部矛盾，達到供、產(chǎn)、銷、管理各環(huán)節(jié)都能在確保企業(yè)總體發(fā)展目標實現(xiàn)的前提下，組織各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動，實現(xiàn)企業(yè)資源的綜合配置和最優(yōu)利用，促進企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、預算管理在某單位的執(zhí)行流程

1.預算的編制方法

按照公司五年業(yè)務發(fā)展計劃及預算管理委員會提出的目標預算框架，由公司預算委員會辦公室（計劃財務部）負責組織預算編制工作。各責任單位根據(jù)公司預算指導思想和原則，以及公司確定的利潤指標，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點和發(fā)展戰(zhàn)略，編制本單位收入預算、銷售預算、成本預算、費用預算。每年8-9月份，各基層單位填報本年成本指標預計完成情況測算表，對當年生產(chǎn)經(jīng)營形勢及存在的問題做進一步的了解。由計劃部門根據(jù)公司研究決定的下年勘探、開發(fā)、技改預計投資規(guī)模和設(shè)備購置計劃，填報業(yè)務發(fā)展計劃。計劃部門協(xié)同生產(chǎn)運行、工程技術(shù)部門及主要生產(chǎn)單位，根據(jù)投資改造規(guī)模，當年生產(chǎn)狀況，對下年業(yè)務發(fā)展計劃中的生產(chǎn)任務，做切合實際的調(diào)整并上報。

單位年末時會組織編制本廠的全年預算，本著“各車間編制、相關(guān)科室審核、財務經(jīng)營科匯總”的原則，根據(jù)本年的預算執(zhí)行情況進行預測，編制下年的預算。其中，生產(chǎn)運行科負責編制煉化產(chǎn)品產(chǎn)量預計完成情況，并根據(jù)原油加工量、尿素產(chǎn)量年度計劃，編制下年煉油、化肥各裝置排產(chǎn)計劃、開停工時間表。裝備科負責編制裝置檢維修、設(shè)備修理費用、檢修材料費用預算，以及供排水車間藥劑費用預算的審核。技術(shù)科負責煉油、化肥三劑消耗數(shù)量的統(tǒng)計、測算，審核車間技改技措的項目明細表。質(zhì)量安全環(huán)?？曝撠熅幹苿趧颖Ｗo費（勞動保護費指大勞保及生產(chǎn)安全要求配備勞保等費用）預計表，安全環(huán)保有關(guān)費用由安全環(huán)?？铺钪坪蠼回攧战?jīng)營科。技術(shù)應用開發(fā)中心負責編制廠級科研項目預算。人事組織科負責編制職工、勞務合同工、興業(yè)等用工的用工人數(shù)、工資、獎金以及各項補貼、費用定額、社會保險等相關(guān)費用的預算，以及職工小勞保的測算。職工的輪休探親費用，由人事組織科提供人數(shù)及探親地點。

2.指標分解

在保證各單位生產(chǎn)經(jīng)營及管理工作按計劃正常進行的前提下，壓縮不必要的開支，增加內(nèi)外部創(chuàng)收指標，調(diào)整各單位上報的成本費用預算，促使其優(yōu)化操作流程，提高生產(chǎn)效率，節(jié)能降耗。將調(diào)整的指標及建議說明反饋給各單位，并報公司預算委員會審定，批準后由公司經(jīng)理與基層單位領(lǐng)導簽定業(yè)績合同。

根據(jù)單位的業(yè)績指標，按照費用性質(zhì)和可控程度，再分解下達到車間。主要包括：（1）按不同工作性質(zhì)切塊包干的人員費用；（2）按工種、設(shè)備消耗定額確定的物料、動力費用；（3）中小修理維護等費用；（4）各項內(nèi)部提供產(chǎn)品、勞務的創(chuàng)收指標。車間（科室）財務業(yè)績指標的再分解中，主要與車間（科室）領(lǐng)導直接掛鉤。

各個裝置分別附預算編表說明。各個科室也分別根據(jù)不同情況下達指標，主要是專項費用，包括辦公費、差旅費、印刷費、小車值班運費。

另外，根據(jù)實際情況，特別是近二年為了更好的控制單位成本，對在總成本中所占比例較大費用項目加強預算控制，直接劃歸主管科室重點控制，比如催化劑等三劑費用由技術(shù)科控制并考核，大檢修費用、大檢修材料由裝備科控制并考核。對專項非生產(chǎn)性支出指標也劃歸主管科室控制并考核。

在年初下達成本業(yè)績指標時都附有詳細編表說明及明細表，主要明確指標下達依據(jù)及指標完成目標。

3.指標分析

每月月初，財務科編制本月預算執(zhí)行情況分析，煉油、化工分別分析，主要包括基本情況、生產(chǎn)任務完成情況、財務業(yè)績指標完成情況、收入分析、產(chǎn)品成本分析、裝置運行情況及下一步的主要工作。

成本費用按明細項目對比分析，說明增減原因及預算外因素；收入項目通過數(shù)量、價格影響因素對比分析；對生產(chǎn)、銷售、收入、支出等各方面與預算目標的偏差，不僅有數(shù)字的羅列，而且著重分析產(chǎn)生的原因和存在的問題，并提出有效的措施建議和實施方案。

按照例會制度，公司每季度召開一次經(jīng)濟活動分析會，除各單位領(lǐng)導、財務人員參加外，還要求部分職工代表參加，安排2-3個基層單位進行分析匯報，由總會計師做全廠整體分析總結(jié)，廠領(lǐng)導做具體要求。各主要生產(chǎn)單位也始終堅持季度經(jīng)濟活動分析會制度。定期分析，找出問題，及時采取措施，確保預算目標的實現(xiàn)。預算執(zhí)行過程中，對各項原因和問題進行調(diào)查核實，并督促有關(guān)措施方案的落實和結(jié)果的反饋。

4.業(yè)績考核

每月初，對各裝置進行成本指標計算，根據(jù)實際情況調(diào)增或調(diào)減賬面數(shù)，計算出最終的考核數(shù)，將考核數(shù)與年初下達的基本目標和挑戰(zhàn)目標進行比較，計算出各車間的考核分值，作為業(yè)績工資的發(fā)放依據(jù)。機關(guān)各科室也要相應的費用指標進行考核。

三、預算管理在我單位的執(zhí)行效果

1.修理費、大檢修材料預算執(zhí)行情況

裝備科起草年度修理費預算，細化檢修計劃。預算執(zhí)行中，通過每季度經(jīng)濟活動分析通過與預算、上年數(shù)據(jù)對比，找出問題所在，與裝備科及時溝通、反饋進展情況。各個環(huán)節(jié)都嚴格把關(guān)，從每次修理質(zhì)量、每項修理費用預算都精打細算，經(jīng)常到檢修現(xiàn)場查看進度，核對施工人數(shù)、工作量等。2009年公司通過一系列的措施和手段，使公司修理費控制在指標范圍之內(nèi)。

大檢修材料由裝備科控制考核。材料在使用上是裝備科負責計劃的上報、審核、下達，財務科根據(jù)計劃審批領(lǐng)料，而且審批時還要核查是否在預算之內(nèi)，是否超預算。無計劃、超預算堅決不允許領(lǐng)用。

2.三劑消耗預算執(zhí)行情況

三劑消耗在公司輔助材料中占有較大比例，近二年公司也把它作為重點控制，由技術(shù)科控制考核。每月、每季度技術(shù)科核實三劑庫存、消耗定額，對三劑消耗與預算、同期數(shù)據(jù)進行對比分析，財務科同時對三劑的領(lǐng)用情況及時反饋技術(shù)科，使各個部門對三劑的使用了如指掌。

3.能源消耗控制情況

在每季度的分析會上，通過與定額、上年指標進行對比，找出差距，與相關(guān)廠家進行對標分析，發(fā)現(xiàn)問題，通過分析的結(jié)果信息，作為調(diào)整公司能耗指標的依據(jù)，為生產(chǎn)提供參考。

4.非生產(chǎn)專項指標控制情況

辦公費（牌匾制作、印刷、低耗、獎勵項目、純凈水、辦公用品等）、差旅費、小車運費，都有相關(guān)科室控制考核。辦公方面，大力提倡勤儉節(jié)約。比如廠辦，減少一輛值班車，嚴格路單管理，定額水票發(fā)放，取消茶飲料，嚴格低耗、辦公用品的登記、發(fā)放、回收，都取得立竿見影的效果。

四、預算管理實施過程中存在的問題

1.工作質(zhì)量有待進一步提高，計劃性與預算符合度低，就是預算與實際有一定偏差。主要表現(xiàn)在生產(chǎn)不平穩(wěn)，產(chǎn)品質(zhì)量波動大，計劃外、突發(fā)性項目多，預算執(zhí)行差異幅度大，造成經(jīng)營工作被動，相應增大了能耗和成本支出。

2.各基層車間、科室對財務預算管理在成本管理中的地位和作用認識不足、重視程度不夠，沒有把財務預算管理作為企業(yè)財務管理的中心環(huán)節(jié)抓緊抓好。

3.預算考核的結(jié)果與預算實施者的利益聯(lián)系并不十分緊密。預算的編制存在一定的缺陷，執(zhí)行有困難，預算指標的彈性大，預算執(zhí)行中的可控性差等原因，使得預算執(zhí)行的結(jié)果與實際沒有很緊密的掛鉤，預算沒有得以良好執(zhí)行，管理作用沒有得以充分發(fā)揮。

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