生鮮電商：盈利為何這么難？

近日，百度領(lǐng)投中糧我買網(wǎng)2億美元的消息令業(yè)界側(cè)目，這意味著，BAT三巨頭已全部完成在生鮮食品領(lǐng)域的布局：騰訊入股京東、百度攜手我買網(wǎng)、阿里巴巴則有天貓和蘇寧易購。除此之外，零售業(yè)也不甘示弱，悄然鋪開自己的生鮮電商網(wǎng)絡(luò)，如沃爾瑪，其模式并非提供有償配送服務(wù)，而是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)訂單挑選商品并打包，然后在離消費者最近的沃爾瑪零售店的停車場將商品交付給消費者。

可以說，生鮮電商市場已呈現(xiàn)出群雄逐鹿之勢。擁有龐大流量資源的平臺類電商、不斷凸顯特色的垂直電商以及立足自身優(yōu)勢加速拓展電商業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)零售商都在加緊布局，搶占高地，而創(chuàng)業(yè)新銳、資本大佬也瞄準(zhǔn)了這一領(lǐng)域，試圖分一杯羹。

很明顯，隨著全球零售業(yè)商品銷售和購買方式的改變，“鼠標(biāo)+快遞”的全新購物體驗已經(jīng)為人們所普遍接受。尤其在“互聯(lián)網(wǎng)+”的巨大威力下，吃喝玩樂足不出戶已成為一大消費趨勢，而生鮮電商市場更是憑借萬千億規(guī)模的市場潛力和不到1%的電商滲透率，變得炙手可熱。數(shù)據(jù)顯示，2014年我國生鮮電商交易規(guī)模達(dá)260億元，比2013年增長了100%。而僅2015年上半年，全國生鮮電商交易規(guī)模已經(jīng)高達(dá)320億元，全年交易規(guī)模有望突破500億元。

從表面上看，無論資本層面還是消費層面，生鮮電商似乎都迎來了發(fā)展的黃金時期。然后市場的繁華與喧囂背后，生鮮電商的盈利情況卻給了人們當(dāng)頭一棒。截止2015年上半年，中國4000多家生鮮電商中，盈利的僅有40家，而實現(xiàn)收支平衡的企業(yè)也僅占4%，絕大多數(shù)都在賠本賺吆喝。

盈利為何這么難？

有觀點指出，生鮮電商的最大對手其實是消費者。在很多人看來，生鮮是剛需產(chǎn)品，消費群體是“全民”，加上網(wǎng)絡(luò)消費群體的培育已經(jīng)比較成熟，網(wǎng)購不再是什么新鮮事，在這種情況下，生鮮電商的發(fā)展做大應(yīng)該是順理成章的事情。然而事實并非如此。調(diào)查顯示，目前只有24.5%的調(diào)查對象網(wǎng)購過生鮮產(chǎn)品，該比例嚴(yán)重低于其他品類。而27.4%的調(diào)查對象則明確表示無法接受網(wǎng)購生鮮。同時，生鮮的高頻購買習(xí)慣遠(yuǎn)未形成：一周買一次 （或更多）的用戶占12.4%，半月買一次的占11.1%，偶爾購買的用戶高達(dá)65.8%。目前，線下目前依然是消費者選購生鮮產(chǎn)品的主流渠道，這與生鮮即時需求、就近消費的習(xí)慣分不開，而這一習(xí)慣短期之內(nèi)還無法改變。消費者對生鮮產(chǎn)品的主要訴求在于“鮮”，網(wǎng)購雖然便捷，但缺少體驗場景，文字+圖片的方式說服力不足，高企的價格也有悖于一般消費者的消費理念。也就是說，網(wǎng)購生鮮還沒有成為常態(tài)，消費者購買時嘗試的成分非常突出，復(fù)購率和忠誠度很低?！坝行枨?，無購買”成為生鮮電商不得不面臨的尷尬局面。

但是，“有需求，無購買”局面的形成除了受消費習(xí)慣的影響外，與生鮮電商運營中存在的缺陷也是分不開的。

從目前的情況看，物流問題對于電商來說就如珠穆朗瑪峰一般難以征服。而由于生鮮類食品的特性，其對物流提出了更為嚴(yán)苛的要求，既在把生鮮食品及時送到消費者手中的同時，還要保證貨品的新鮮。冷鏈物流對于生鮮電商而言的重要性不言而喻。我國尚未形成高效運轉(zhuǎn)的冷鏈物流體系，大部分鮮活產(chǎn)品物流主要是以常溫物流或自然物流形式為主，無法有效保證流轉(zhuǎn)過程中貨品的新鮮和運輸過程的經(jīng)濟(jì)；冷鏈物流市場化程度低，能提供綜合性全程服務(wù)的第三方專業(yè)物流服務(wù)商匱乏，使得生鮮電商無法利用社會化物流配送來降低成本，而自營冷鏈物流的高昂成本又讓他們望而卻步。以順豐優(yōu)選為例，其定位于中高端食品B2C，對于生鮮產(chǎn)品，一開始順豐優(yōu)選打算建設(shè)一套獨立于順豐速遞以外的物流體系，但由于巨大的成本壓力而放棄。隨后，順豐優(yōu)選不得不改變戰(zhàn)略，將配送隊伍與順豐速遞融合，借助順豐速遞的網(wǎng)絡(luò)及效率優(yōu)勢，才得以生存。據(jù)統(tǒng)計，我國冷鏈物流的費用占生鮮電商運營成本的四成，而且用戶體驗也不佳，這成為橫亙在生鮮電商發(fā)展之路上的一塊巨石。

同時，生鮮電商還面臨貨品質(zhì)量控制的問題。目前國內(nèi)的農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證體系混亂，各種認(rèn)證成本對于農(nóng)戶來說也很難接受。面對這種非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，消費者要在對其來源渠道、品質(zhì)等信息一無所知而且還看不到實物的情況下購買，可憑借的僅僅是網(wǎng)站上的文字、圖片以及生鮮電商的各種保證而已。這就帶來了一系列的問題，例如顧客要在網(wǎng)上買一斤肉，生鮮電商如何才能保證其肥瘦比例、色澤、部位、新鮮度等全都符合顧客的要求？如果將這些信息維度都提供給顧客選擇，生鮮電商就要花大量時間和精力去挑選和甄別，大大提高了成本。另外，如果顧客收貨之后不滿意，從服務(wù)的角度來看必須退，但退貨很難再次售出，這部分損失又該由誰來承擔(dān)呢？

農(nóng)產(chǎn)品與數(shù)碼產(chǎn)品、服飾等其他產(chǎn)品不同，其本身的差異并不明顯，目前也缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行等級劃分。對于生鮮電商來而言，生鮮產(chǎn)品主要依賴上游供應(yīng)商。而同一個供應(yīng)商可以同時供應(yīng)多家生鮮電商，同一種生鮮產(chǎn)品也可以由多個供應(yīng)商共同提供，消費者無法發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的差異，因此他們只能通過價格去進(jìn)行判斷和選擇。在這種情況下，生鮮電商只能通過打折、優(yōu)惠、秒殺、搶購等吸引消費者，這種重營銷輕產(chǎn)品的做法不僅不利于整個市場環(huán)境的優(yōu)化，而且還使得生鮮電商的用戶粘性非常差，忠誠度極低。對于一個企業(yè)而言，沒有讓消費者記住的產(chǎn)品或品牌，是走不了多遠(yuǎn)的。

沒有最好的模式

說到底，業(yè)界最為關(guān)心的無非是生鮮電商到底需要怎樣的模式，才能走出不盈利的怪圈。實踐告訴我們，任何商業(yè)模式的成功其實都是自身特性與市場相契合的結(jié)果。生鮮作為日常生活中的快消品，具有保質(zhì)期短、損耗大、配送要求高、消費者習(xí)慣多樣等特點，這就注定了生鮮電商與其他品類電商有著很大的不同，因此僅僅依靠傳統(tǒng)的B2C模式顯然無法滿足其發(fā)展的需要。只有將其特殊性與市場需求結(jié)合起來思考，以消費者為導(dǎo)向，精準(zhǔn)定位，小心試錯，才能找到正確的道路。這直接表現(xiàn)為目前市場上層出不窮的生鮮電商創(chuàng)新模式。

誠然，生鮮電商主流模式依然是B2C，后來創(chuàng)新的眾多模式都是在B2C的基礎(chǔ)之上衍生出來的。而無論哪一類模式，都有其優(yōu)勢和弱點，例如：以阿里、京東為代表的綜合電商平臺，在流量、品牌信譽(yù)度、支付系統(tǒng)等方面有著巨大優(yōu)勢，讓同行難以望其項背，然而這種模式也注定了其在品控、損耗、配送、價格方面競爭力不足；以順豐優(yōu)選為代表的物流電商在配送和倉儲上更具優(yōu)勢，且由于社區(qū)布點多，發(fā)展O2O業(yè)務(wù)得心應(yīng)手，但在供應(yīng)鏈管理、市場推廣方面也面臨較多壓力；中糧我買網(wǎng)等是傳統(tǒng)食品公司進(jìn)軍生鮮電商市場的代表，其食品供應(yīng)鏈和倉儲比較成熟，在食品安全、價格等方面更具競爭力，但其也同樣面臨配送、損耗方面的問題，運營水平與成熟的電商平臺也存在不小的差距。以上三類均為B2B模式，另外還有日漸為人們熟知的O2O模式，其與生鮮市場有著先天的契合性，可以滿足消費者對產(chǎn)品的限時體驗需求，而且極富靈活性，但物流、倉儲、供應(yīng)鏈管理的短板成為其成長之痛，而對生鮮市場的具體定位、市場需求、質(zhì)量保障以及用戶消費習(xí)慣缺乏清晰概念則是生鮮O2O的通病。而F2C（農(nóng)場對消費者）、C2F（消費者對農(nóng)場）等全新模式也在充分利用自身優(yōu)勢，希望能在市場上分一杯羹，但由于國內(nèi)農(nóng)場發(fā)展尚處于起步階段，數(shù)量稀少，未成規(guī)模，使得這種似乎先天不足的模式面臨很高的進(jìn)入門檻，發(fā)展前景仍未可知。

由此可以看出，沒有哪種生鮮電商模式可稱完美，他們都有著自己無可取代的特色，但也有需要補(bǔ)齊的短板，運營方面存在很多不成熟的地方。其實，單一模式在生鮮電商起步階段優(yōu)勢十分突出，但隨著市場的成熟以及消費者需求的變化，其將無法滿足生鮮電商不斷拓展的要求。這就注定了生鮮電商不大可能只用一種模式來運營，結(jié)合企業(yè)自身的特點，有機(jī)結(jié)合多種單一模式，揚(yáng)長補(bǔ)短、存優(yōu)去劣，復(fù)合出更符合市場需求、更加靈活的新模式并且不斷進(jìn)行調(diào)整才是未來發(fā)展的方向。事實上，業(yè)界已有相關(guān)動向，例如：無論是天貓、京東、亞馬遜、一號店等綜合電商平臺，還是天天果園、易果生鮮等垂直生鮮電商正在加快布局生鮮O2O，借此完善服務(wù)和拓展市場，與此同時，天貓、1號店等又開始試水C2B模式，依據(jù)顧客需求進(jìn)行規(guī)模采購或生產(chǎn)，降低甚至消除庫存和相應(yīng)的成本。一個優(yōu)秀的生鮮電商模式其實是企業(yè)自身、市場環(huán)境、消費者等多方因素融合的結(jié)果，從這個角度來看，沒有最好的模式，只有最適合的模式。

而且作為一種商業(yè)模式，最終還是要回歸到商業(yè)的本質(zhì)。消費者正在逐漸成熟，他們從最初的只關(guān)注價格，變得更為關(guān)注品質(zhì)。他們渴望了解商品的來源渠道、商家的描述是否真實、配送狀態(tài)如何。也就是說，更優(yōu)質(zhì)、豐富的產(chǎn)品，更可信賴的品質(zhì)，更加透明的價格，更加便利的服務(wù)，更穩(wěn)定便捷的配送體驗，才是考驗生鮮電商生存度的指標(biāo)。模式說到底也只是一種工具而已。

回歸商業(yè)的本質(zhì)

在同質(zhì)化的競爭局面下，無法培養(yǎng)出具有忠誠度的消費者；缺乏消費者粘性，導(dǎo)致生鮮電商只能打起價格戰(zhàn)；一方面是營銷成本高筑，另一方面客戶的選擇成本卻很低，使得流量轉(zhuǎn)化率不盡如人意，生鮮電商不得不極力壓縮利潤空間，甚至不惜以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)為代價。這種惡性循環(huán)違背了電子商務(wù)生態(tài)發(fā)展的一般規(guī)律，暴露出生鮮電商業(yè)戰(zhàn)略缺失、管理水平不足等深層次問題，也是其持續(xù)不盈利的重要原因。回歸商業(yè)的本質(zhì)，就意味著生鮮電商必須放緩擴(kuò)張的速度，勤練內(nèi)功，利用全面、靈活、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品令消費者滿意，從而形成獨特的競爭力。而在生鮮電商界，這樣的探索已經(jīng)開始。

（1）本地化+020。生鮮的本地化，即產(chǎn)地合作+本地生鮮超市與網(wǎng)上訂購結(jié)合+加工服務(wù)。這需要生鮮電商首先對自身的服務(wù)能力做一個綜合評價，確定在自己選擇的生鮮產(chǎn)地多大輻射范圍內(nèi)較好地服務(wù)于消費者。然后選擇一家符合需求的合格的生鮮供應(yīng)商，制定長期合作計劃。最后對生鮮的運輸進(jìn)行合理安排（自營或者外包），滿足客戶需求。在這種運營方式中，生鮮電商主要負(fù)責(zé)監(jiān)測生鮮產(chǎn)品是否符合國家標(biāo)準(zhǔn)，保證食品安全，同時在合理的時間運輸合理的產(chǎn)品即可，避免了重資產(chǎn)模式帶來的種種問題，投入少，而且大大降低了運輸配送成本，從而減少了消費者的購買成本，達(dá)到效益最優(yōu)。在本地化的基礎(chǔ)上還可以進(jìn)行區(qū)域化，也就是一定區(qū)域內(nèi)的生鮮電商進(jìn)行合作，無論消費者在哪個電商平臺上購物，都由距離消費者最近的生鮮電商配送網(wǎng)點進(jìn)行配送，以最大程度地節(jié)約物流運輸成本，減少客戶等待時間。但這種區(qū)域化必須建立在合作電商的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平都保持一致的基礎(chǔ)之上。

將本地生鮮超市與網(wǎng)上訂購相結(jié)合，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)訂購與現(xiàn)實購買的無差別化，是生鮮本地化的有一大特色。如南京的本地化生鮮電商O2O平臺“一米惠”，其一方面建設(shè)了一些自營網(wǎng)點，另一方面整合社區(qū)便利店、洗衣店、快遞站等，將這些本地化的實體店做為預(yù)售和取貨配送甚至初步加工的網(wǎng)點，具備提貨和展銷雙重功能，不僅讓貨品看得見、摸得著，順應(yīng)了消費者傳統(tǒng)的消費習(xí)慣，更能緩解“最后一公里”的壓力，彌補(bǔ)生鮮電商發(fā)展的諸多短板。

（2）拒絕“大而全”，專注“小而美”。對于一般消費者而言，普通生鮮在菜市場或超市即可輕松買到，網(wǎng)購反而平添麻煩。事實證明，盈利的生鮮電商有一個顯著的共同特點，就是基本只專注于一個小眾群體，提供特色的小眾產(chǎn)品，比如應(yīng)季地標(biāo)農(nóng)產(chǎn)品、國外有機(jī)食品、進(jìn)口生鮮等，并力圖將服務(wù)做到極致。由于這些產(chǎn)品很難通過日常的線下渠道購買到，出于嘗鮮新奇、品味地道美食等心理驅(qū)動，再加上優(yōu)秀的營銷手段和服務(wù)，使得消費者愿意掏腰包。雖然這類產(chǎn)品的定位及價格限制了消費群體的規(guī)模，但是其面對的都是中上層消費者，如白領(lǐng)、超市消費者等，這部分人群購買能力強(qiáng)、對價格敏感度較低、追求新鮮事物與便利的生活方式，使得生鮮單次購買價格高，且其忠誠度也很高，粘性和復(fù)購率很強(qiáng)，這是企業(yè)盈利的堅實基礎(chǔ)。而習(xí)慣去菜市場買菜、有大量時間和精力的中老年人本身也不是生鮮電商的目標(biāo)客戶。所以，“小而美”其實是通過準(zhǔn)確鎖定目標(biāo)客戶群體來實現(xiàn)差異化、精細(xì)化以及個性化服務(wù)。

而且客觀上來看，傳統(tǒng)的生鮮電商業(yè)務(wù)形態(tài)能快速實現(xiàn)規(guī)模效益，但無論是上游的選品、供貨、產(chǎn)品質(zhì)量把控到下游的物流、營銷、管理等，都對生鮮電商的整體運營能力提出了很高的要求。而小眾生鮮電商規(guī)模小、人員少，不貪大，不求全，進(jìn)入門檻低，其基于品類和地域形成了自身的資源優(yōu)勢，競爭力也不可小覷，因此成為生鮮電商創(chuàng)業(yè)者紛紛效仿的對象，也為生鮮電商業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了思路。

（3）有產(chǎn)品，更要有品牌。商品本身是消費者最初的希望，而比商品更能滿足消費者欲望的是品牌。品牌，是品質(zhì)、服務(wù)、口碑、內(nèi)涵的集合體。隨著生鮮電商的大發(fā)展，消費者選擇的空間越來越大，消費誘惑也隨處可見，但消費者與生鮮電商之間交流的渠道也僅是一個冷冰冰的電商平臺而已。另一方面，傳統(tǒng)的營銷手段效果日漸式微，狂轟濫炸般的推廣花費不菲，消費者卻并不買賬，還會產(chǎn)生疲勞甚至反感情緒。因為在紛繁雜亂的信息中，他們只會關(guān)注自己感興趣的那一部分。在這種情況下，品牌的打造對于生鮮電商的突圍更是有著重大意義。

而在打造品牌的過程中，利用消費者對商品價格的敏感，通過價格上的促銷吸引更多的關(guān)注應(yīng)該是最初級的階段，這也是現(xiàn)階段我國生鮮電商普遍采用的手段。而第二階段，應(yīng)該依賴產(chǎn)品的品質(zhì)來樹立品牌的口碑。無論主打國外進(jìn)口，還是專注原產(chǎn)地直發(fā)，更多更優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品進(jìn)入流通端，就為生鮮電商的品牌建設(shè)提供了良好基礎(chǔ)。如沱沱工社，通過自營的方式控制貨源和成本，不僅成立生態(tài)農(nóng)業(yè)公司，新建和收購千畝農(nóng)場，而且還組建專業(yè)隊伍進(jìn)行種植，為消費者提供特色產(chǎn)品，并確保產(chǎn)品品質(zhì)。沱沱工社強(qiáng)調(diào)其售賣的不僅是生鮮產(chǎn)品而是生活方式，從而引起目標(biāo)消費者的共鳴。通過精準(zhǔn)定位、可控的貨源和成本以及正確的營銷推廣，企業(yè)的品牌效益開始呈現(xiàn)。當(dāng)行業(yè)中的品質(zhì)生鮮電商越來越多時，個性化的需求就要求其專注于小眾中掘金，而非盲目地進(jìn)行類目擴(kuò)張，打通細(xì)分的個性化市場，會產(chǎn)生非常大的聚合力，極大地減少中間的渠道商分銷和庫存，從而提高運轉(zhuǎn)效率，降低成本。如本來生活網(wǎng)主打食品、生鮮水果等，主要針對的用戶群體為對食品安全現(xiàn)狀有危機(jī)感，同時對生活品質(zhì)有追求、對食物挑剔且對環(huán)境有責(zé)任感的人，該網(wǎng)站采用超級買手制，剔除一切冗余的中間環(huán)節(jié)，直接在全國各地精挑細(xì)選產(chǎn)品提供給消費者，通過有品質(zhì)商品的優(yōu)質(zhì)和差異化服務(wù)，成功從小眾中掘金。

實際上，從食品采購到分揀儲存，從層級分銷到冷鏈配送，生鮮電商的各個環(huán)節(jié)都與品牌建設(shè)息息相關(guān)。供應(yīng)鏈全流程信息的透明化有利于贏得消費者的信任，從而建立自身的品牌影響能力及品牌溢價能力。生鮮電商還可以結(jié)合多樣化的線下營銷活動來提高品牌的知名度，如參觀自家的配送中心、在產(chǎn)品原產(chǎn)地組織農(nóng)家樂、社區(qū)宣傳展示等等，從而打造健康綠色的企業(yè)形象，傳播企業(yè)文化。

未來將會有越來越多的公司以及資本進(jìn)入生鮮電商市場，搶占市場開拓期的紅利。但是從現(xiàn)實的情況來看，目前網(wǎng)購生鮮的大環(huán)境尚未成熟，市場培育、消費習(xí)慣的培養(yǎng)任重而道遠(yuǎn)。這需要生鮮電商抱團(tuán)發(fā)力，積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，共同做大市場蛋糕，才能獲得更大的發(fā)展空間。