IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程中CIO的關鍵活動①

李東，劉彪，欒世棟

(北京大學 光華管理學院，北京 100871)

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IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程中CIO的關鍵活動①

李東，劉彪，欒世棟

(北京大學 光華管理學院，北京 100871)

通過案例研究，將IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程歸納為機會識別、方案設計、形成共識、技術實現(xiàn)和制度化5個階段，并提煉出CIO在每個階段的關鍵活動。指出: CIO應在不同階段扮演好不同的角色，通過與業(yè)務部門協(xié)作來有效完成這些關鍵活動，最終取得創(chuàng)新成功。

IT使能；業(yè)務創(chuàng)新；CIO；案例研究

隨著新興信息技術(如大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián))的興起，以及信息技術(information technology，IT)與業(yè)務的深度融合，IT在業(yè)務創(chuàng)新中發(fā)揮的作用越來越重要[1]。在中國經(jīng)濟發(fā)展由主要依靠物質(zhì)資源投入逐步轉變?yōu)橐詣?chuàng)新驅(qū)動為主的環(huán)境下，信息技術創(chuàng)新受到企業(yè)高管人員的重視。2013年針對中國首席信息官(chief information officer，CIO)的調(diào)查發(fā)現(xiàn): 80.5%的企業(yè)已經(jīng)實施了IT推動的業(yè)務創(chuàng)新項目，92.7%的CIO已將想法落實為行動[2]。有研究指出: IT可以通過多種方式影響業(yè)務創(chuàng)新，如提供開發(fā)新產(chǎn)品或服務的工具、根本性地改變業(yè)務流程和業(yè)務系統(tǒng)、成為新產(chǎn)品或新服務的一部分等[3]；IT在企業(yè)中的角色正從支撐業(yè)務的工具逐漸轉變?yōu)橥苿訕I(yè)務創(chuàng)新、創(chuàng)造戰(zhàn)略價值的有效工具[4]。如何利用IT來進行業(yè)務創(chuàng)新，是企業(yè)CIO必須關注的重要事項。

在利用IT推進業(yè)務創(chuàng)新的過程中，CIO遇到的困難和挑戰(zhàn)是多方面的。有研究指出: IT使能的業(yè)務創(chuàng)新的失敗率較高[3]。實踐界對CIO在創(chuàng)新中的關鍵作用仍有一定質(zhì)疑[5]。這是因為: IT使能的業(yè)務創(chuàng)新與以往的管理創(chuàng)新有所不同，它是一種通常伴隨著新技術引入的互補性組織創(chuàng)新，涉及組織變革的各方面因素，如新的認知形態(tài)、思維方式、工作流程、業(yè)務流程或組織結構等[6]。雖然CIO在這一類創(chuàng)新中通常擔任著重要角色，但是由于所掌握的資源、權力地位以及知識結構具有一定局限性，CIO通常并不能獨立地主持實現(xiàn)上述互補性的組織創(chuàng)新，而需要得到組織其他方面的協(xié)作和支持[7-8]。實際上，在業(yè)務創(chuàng)新的推進過程中，CIO很可能遇到來自IT部門以外的多重阻力，如業(yè)務部門難以形成對創(chuàng)新的統(tǒng)一認識、新技術難以獲得高管的支持等。因此，CIO需要與高層和業(yè)務部門協(xié)作，引導組織跳過創(chuàng)新過程中的陷阱，推動IT使能的業(yè)務創(chuàng)新成功。

以往的IT創(chuàng)新研究對“組織是否、何時以及如何利用IT進行創(chuàng)新”問題進行了大量探索[9-10]，但是對于CIO如何在業(yè)務創(chuàng)新過程中發(fā)揮作用缺乏理論分析。一些研究將IT在創(chuàng)新中的作用簡單定義為“組織內(nèi)新技術的應用”，聚焦于新系統(tǒng)的采納和實施過程，往往將某個新系統(tǒng)的成功投入和使用作為創(chuàng)新成功的標志，缺乏通過IT推動業(yè)務創(chuàng)新全過程的相關理論成果，研究CIO應采取什么策略處理新舊業(yè)務更替中出現(xiàn)問題的研究更少。

為了彌補以上不足，本文將IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程視為創(chuàng)新主體利用IT對原有的制度體系進行變革并形成新的制度體系的過程，通過案例研究歸納此期間某些規(guī)律性的做法和關鍵活動。具體而言，本文的研究問題是: CIO如何利用IT帶來的機會在業(yè)務創(chuàng)新中成功開展一些關鍵活動，從而與企業(yè)的高層和業(yè)務部門形成合力，推動業(yè)務創(chuàng)新的成功。本文通過對三個成功的中國企業(yè)進行案例研究提出一個概念框架，該框架有助于說明在實現(xiàn)IT使能的業(yè)務創(chuàng)新時CIO應采取的行為策略以及該類創(chuàng)新的一般規(guī)律。

1 文獻回顧和理論背景

“IT使能的業(yè)務創(chuàng)新”是在以往“IT創(chuàng)新”概念的基礎上進一步受到關注的一個新概念[3-4，11-12]。Swanson將IT創(chuàng)新分為IT基礎創(chuàng)新、IT流程創(chuàng)新和IT服務創(chuàng)新三類，這三類創(chuàng)新對業(yè)務的影響是不一樣的[13]。IT服務創(chuàng)新類的概念包括IT使能的業(yè)務創(chuàng)新[3-4，12]、IT創(chuàng)新性使用[14-15]、組織利用IT進行創(chuàng)新[10]和網(wǎng)絡推動的業(yè)務創(chuàng)新[11]。其中，Saldanha和Krishnan[4]將IT使能的業(yè)務創(chuàng)新定義為“企業(yè)通過IT應用開發(fā)新的產(chǎn)品、流程或服務”，并認為該定義與Swanson[13]的信息系統(tǒng)創(chuàng)新“三核模型”所定義的“第三類IS創(chuàng)新”是一致的。

從IT使能的業(yè)務創(chuàng)新定義和企業(yè)實踐可以發(fā)現(xiàn): 一項IT使能的業(yè)務創(chuàng)新的成功往往來源于應用信息技術改變了企業(yè)原有的管理流程、產(chǎn)品或服務，而非引入一套新的信息系統(tǒng)[16]。另外，在從創(chuàng)新想法的提出到實現(xiàn)的全過程中，CIO面臨從技術問題到管理細節(jié)多方面的挑戰(zhàn)，特別是與企業(yè)高層及各業(yè)務部門領導的合作。例如，CIO不僅要保證信息化解決方案的采納和實施，而且要使這種創(chuàng)新產(chǎn)生價值，才能得到企業(yè)的首肯[17]。

1.1 CIO與IT創(chuàng)新研究回顧

作為組織中最高級別的IT領導者，CIO對IT使能的創(chuàng)新負有重要責任[18]，但是關注CIO在IT創(chuàng)新中作用的現(xiàn)有研究成果并不多。本文對以往的相關研究進行了總結，如表1所示?？梢园l(fā)現(xiàn): 已往研究主要從CIO的領導力、個人特征、行為策略等方面研究CIO在IT創(chuàng)新中的作用以及CIO如何促進IT創(chuàng)新的成功，但是關于CIO如何與高層和業(yè)務部門形成協(xié)作以推動創(chuàng)新成功的研究卻很少。例如，Saldanha和Krishnan[4]發(fā)現(xiàn)，CIO參與新產(chǎn)品開發(fā)的程度越高，企業(yè)越可能尋求IT使能的業(yè)務創(chuàng)新。Enns和McDonagh[18]通過案例研究發(fā)現(xiàn)，CIO選擇合適的業(yè)務伙伴、通過第三方影響業(yè)務高管能夠影響業(yè)務高管支持基于IT的業(yè)務創(chuàng)新。CIO通過與同級管理者建立關系網(wǎng)絡、支持下屬、提出并宣傳創(chuàng)新愿景等行動促進良好創(chuàng)新氛圍的建立。但是，在這些研究中，CIO行動的目的是促進組織認可和使用新信息系統(tǒng)，而不是實現(xiàn)IT使能的業(yè)務創(chuàng)新。

表1 CIO與IT創(chuàng)新研究回顧

續(xù)表

1.2 IT創(chuàng)新過程研究回顧

在IT創(chuàng)新領域，已有研究提出了多種IT創(chuàng)新過程模型，這些模型關注的IT創(chuàng)新對象各不相同，對創(chuàng)新階段的關注點也有所不同。以Fichman[21]的六階段模型為例，該模型描述了創(chuàng)新過程中的一些重要活動: 在認知階段，關鍵決策者意識到創(chuàng)新；在發(fā)生興趣階段，組織同意學習更多關于該項創(chuàng)新的知識；在評估和試驗階段，組織獲得創(chuàng)新成果并開始對創(chuàng)新進行評估和試驗；在認同階段，組織致力于在一個或多個項目中使用該項創(chuàng)新的具體產(chǎn)品；在局部部署階段，組織為創(chuàng)新使用構建流程；在全局部署階段，組織大量使用創(chuàng)新。此外，有些模型聚焦于實施階段，有些模型還涉及實施程度；有些模型重點討論了組織行為，有些模型還考慮了感知和思考階段。盡管存在以上差異，但是這些模型也有共同之處——都討論了新信息技術的采納、實施和部署階段組織的關鍵活動。

1.3 制度創(chuàng)業(yè)理論

制度創(chuàng)業(yè)是指“行動主體為能從某種特定的制度安排中獲利并動員資源來創(chuàng)造新制度或改變既有制度而從事的活動”[22]。所謂制度是指共享的知識和信仰系統(tǒng)，表現(xiàn)為將什么定義為采取合適行動的前提假設[23]。制度定義了行動的規(guī)范，符合制度規(guī)則的行動被認為是合適的，而違背制度規(guī)則的行動會導致處罰。IT使能的業(yè)務創(chuàng)新通過引入新的信息技術改變原有的業(yè)務流程、產(chǎn)品或服務體系。在新的流程、產(chǎn)品或服務體系下，規(guī)范的角色和活動可能會與原有的制度安排相沖突。因此，創(chuàng)新主體需要設計、建立、傳播和鞏固新的制度[23]。制度創(chuàng)業(yè)過程研究旨在回答制度創(chuàng)業(yè)者如何通過影響利益相關者來為其倡導的新制度安排爭取合法性，從而使新制度能夠成功地替換舊制度[24]。Greenwood等[25]將成熟場域的制度創(chuàng)業(yè)過程分為突然震蕩、去制度化、前制度化、理論化、擴散化和加強制度化等6個階段，每個階段都包括一些關鍵活動。

雖然這些模型和理論從不同角度描述了組織從接觸一項新的信息技術到最終應用的過程，但是對于IT使能的業(yè)務創(chuàng)新來說，這些模型的應用仍然存在不少問題:

第一，IT創(chuàng)新過程的理論描述的都是IT系統(tǒng)的引入、實施和吸收，其前提是信息系統(tǒng)嵌入了新的業(yè)務邏輯，并可以解決企業(yè)的業(yè)務問題。然而，實際情況并非如此，企業(yè)的業(yè)務問題往往是CIO在系統(tǒng)引進過程中的最大障礙。

第二，盡管部分IT創(chuàng)新過程的研究考慮了如何將新系統(tǒng)中嵌入的新知識、新的管理實踐與已有知識和管理體系相結合，但是沒有研究CIO采取什么行動處理新舊業(yè)務更替中出現(xiàn)的問題以及CIO如何將新的業(yè)務流程、組織結構和認知形態(tài)與原有管理體系相融合。

第三，一般來說，由于IT使能的業(yè)務創(chuàng)新是一個以信息技術為主要手段的組織創(chuàng)新過程，需要充分發(fā)揮CIO的作用，并得到高層管理者以及業(yè)務合作伙伴的緊密配合。在IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程中，創(chuàng)新主體并不一定是CIO個人，往往是由CIO和業(yè)務部門的高管組成的團隊。制度創(chuàng)業(yè)理論和IT創(chuàng)新過程模型都沒有討論這樣的創(chuàng)新主體，而是從組織整體的角度出發(fā)或從項目管理者的角度來描述的，因此很難在描述這一類創(chuàng)新中得到應用。

2 研究方法

本文采用案例研究方法，主要基于以下兩方面的考慮: 第一，本文關注的核心問題是企業(yè)CIO如何在IT使能的業(yè)務創(chuàng)新中發(fā)揮作用，是一個“怎么樣”的問題，而案例研究適合于回答“怎么樣”和“為什么”的問題[26]；第二，IT使能的業(yè)務創(chuàng)新的相關研究較少，其過程模型研究仍處于探索階段。

本文選取案例的標準主要有: 第一，目標企業(yè)在近3年有成功利用IT進行業(yè)務創(chuàng)新的項目；第二，這些企業(yè)的業(yè)務創(chuàng)新取得了較好成效，這些企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有領先性；第三，企業(yè)的CIO在CIO群體中有較好聲譽，并愿意介紹創(chuàng)新項目的實際發(fā)展詳細過程。結合這三條標準，筆者對中國企業(yè)進行了廣泛檢索，并選擇了3個目標企業(yè)。表2歸納了這3個目標企業(yè)的創(chuàng)新項目概要。

表2 案例中企業(yè)的創(chuàng)新項目概要

續(xù)表

2.1 案例背景介紹

W公司的業(yè)務是以商業(yè)地產(chǎn)為中心的多元業(yè)務形態(tài)。W公司通過創(chuàng)新提升和優(yōu)化其經(jīng)營管控水平，取得了跨領域、大規(guī)模的快速發(fā)展，連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%，2013年企業(yè)資產(chǎn)超過1 000億元。在W公司的發(fā)展過程中，信息技術部門持續(xù)進行業(yè)務創(chuàng)新，自主研發(fā)了多種應用軟件。其中，典型應用是“綜合體計劃模塊化管理系統(tǒng)”。該系統(tǒng)通過對業(yè)務活動節(jié)點的進度實行動態(tài)監(jiān)督，實現(xiàn)了按計劃統(tǒng)一管理項目時間，并形成了業(yè)務活動過程中各部門的高度協(xié)同。W公司已連續(xù)多年被國家工業(yè)和信息化部評為全國信息化百強企業(yè)，2013年被美國CIO雜志評為全球信息百強企業(yè)，是中國首家得此獎項的民營企業(yè)。

L公司自2008年起改變了以往的產(chǎn)品銷售管理模式，自行設計了一種新的深度分銷模式，對營銷費用管理、營銷計劃與預測管理、訂單管理、經(jīng)銷商管理、決策分析支持和控制支持等業(yè)務領域進行了有效改造。在L公司變革銷售模式的過程中，信息系統(tǒng)發(fā)揮了關鍵性作用。新模式的采用大大提高了L公司對經(jīng)銷商和員工的績效管理水平，有效促進了公司的銷業(yè)務的發(fā)展。區(qū)域經(jīng)銷商的毛利率由實施前的2%～5%上升到10%以上，L公司在本省的市場份額提高了20%。L公司榮獲“2012年國家級信息化和工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”“2012年全國輕工業(yè)信息化與工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”等稱號。

N公司是國內(nèi)三大航空公司之一，擁有亞洲最大的機隊。N公司的信息中心對旅客旅行過程中的行為進行剖析，分解出多個關鍵步驟，并利用微信等新技術對每個步驟進行優(yōu)化和改進，打造了一個圍繞旅客旅行過程的“全行為鏈”服務網(wǎng)絡。N公司在國內(nèi)首先實現(xiàn)了微信值機，這項創(chuàng)新為公司帶來了可觀的經(jīng)濟效益和社會效益。每年N公司的旅客數(shù)量不斷增長——從2000年的不到2 000萬人增長到2013年的8 600萬人。在2008年IATA(國際航空運輸協(xié)會)會議上，N公司的信息化建設項目被評為全球航空公司“十佳”之一。

2.2 數(shù)據(jù)收集和分析方法

本文采用以現(xiàn)場訪談為主，以二手資料為輔的數(shù)據(jù)收集方法。遵循證據(jù)三角形原則，利用多種渠道收集數(shù)據(jù)，通過多種證據(jù)相互印證、形成證據(jù)鏈來說明研究問題[26-27]。

研究之初，首先建立案例研究草案，并以此為大綱收集相關材料。二手資料主要包括內(nèi)部出版物、公開出版物和關于該企業(yè)的已有文獻。在訪談前，對各企業(yè)CIO以及與之相關的業(yè)務部門的情況進行了解。然后，在已有相關研究的基礎上，制定結構化和開放式的訪談提綱，主要包括3個企業(yè)利用IT進行業(yè)務創(chuàng)新的過程以及CIO和其他高管所起的作用、采取的關鍵活動等。為了保證數(shù)據(jù)的客觀性，針對每個企業(yè)都訪談了若干名不同級別的員工，包括CIO本人、IT部門的技術骨干和參與項目的業(yè)務部門負責人等，每次訪談持續(xù)時間為0.5～2小時。最后，將收集到的各種數(shù)據(jù)資料(如訪談記錄、二手數(shù)據(jù)、圖表材料等)進行分析和描述，共得到約10萬字的訪談資料、約8萬字的二手資料。

2.3 研究效度和信度

提高構念效度，即對所要研究的概念形成一套正確的、可操作性的測量量表，是案例研究中的一個難點。提高案例研究的構念效度的方法有采用多證據(jù)源、建立證據(jù)鏈以及請關鍵被訪者評價初步案例分析報告等[27]。

外部效度旨在確定某一案例研究的成果是否具有可歸納性，即是否可以歸納為理論并推廣到其他案例研究中。本文選取了三個案例進行對比研究，在一定程度上增大了外部效度。為了提高研究的信度，筆者盡可能地詳細記錄案例研究的步驟，以使后來者可以盡可能地復制前人的研究。在進行訪談之前，對所收集的文獻進行多次討論，在此基礎上制定詳細的研究草案。本次案例研究的全過程都有完整的訪談錄音及原始記錄，將錄音整理為文字后再經(jīng)過分類歸納和概念提取，最終形成理論要點。

3 研究發(fā)現(xiàn)與討論

3.1 IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程

通過對案例數(shù)據(jù)進行分析和歸納，筆者總結了3個案例企業(yè)的CIO所關注的創(chuàng)新期間的重要活動和關鍵點，并歸納為5個階段——包括10個關鍵活動。

(1) 機會識別

3個案例企業(yè)中的CIO都有豐富的外界交流活動經(jīng)歷，并在CIO圈內(nèi)具有較高聲譽。這些CIO都強調(diào)CIO出于工作的需要必須不斷學習和了解各種新技術知識，關注企業(yè)外部有關IT的發(fā)展狀況。常見的活動包括參加協(xié)會活動、走訪IT企業(yè)、與同行進行技術應用交流等。他們不僅要了解有關的技術動向，而且必須將業(yè)內(nèi)的技術應用情況及時傳達給企業(yè)的高層領導等。

另外，三個案例企業(yè)的CIO都十分清楚原有業(yè)務流程在管控和效率等方面存在的問題，從消費者、終端、經(jīng)銷商和公司本身等不同利益主體的角度介紹了這些問題的來源，分析了新技術對解決業(yè)務問題的作用。這些CIO的經(jīng)歷說明: 他們在推進創(chuàng)新時對業(yè)務問題都有深入了解，從而發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新機會。這些機會主要來自組織內(nèi)外反饋的問題，如客戶的抱怨、一線員工的反饋、內(nèi)部部門的矛盾等。在訪談中得到許多具體事例，如來自W公司的CIO的創(chuàng)新動機來自內(nèi)部反饋:

在上模塊化系統(tǒng)前，沒有完成(項目)的責任全部歸為集團的計劃部門。商家沒有及時提供(信息)是沒有責任的，因為沒有考核他(的標準)，(領導)只看計劃部門(有沒有完成任務)，所以那個時候計劃部門感覺很委屈。(W公司某業(yè)務部門總經(jīng)理)

在訪談中，筆者發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)的CIO都非常重視創(chuàng)新機會的識別。這個過程既能幫助IT團隊熟悉業(yè)務，也能避免IT部門陷入業(yè)務部門提出的各種需求、疲于應對。得益于這樣的過程，CIO向高層管理團隊提出創(chuàng)新方案時，能熟練地運用業(yè)務術語進行溝通。

在收集到的業(yè)務機會中，CIO會結合戰(zhàn)略發(fā)展方向、問題的緊迫性等因素，選擇一個最能引起業(yè)務部門重視的業(yè)務問題作為創(chuàng)新的突破點。對L公司CIO的訪談也體現(xiàn)了這一點:

深度分銷是涉及公司生存的事情，你不做，公司就做不成了，做不過競爭對手。你不做，怎么辦？(L公司CIO)

3家案例企業(yè)的CIO在篩選業(yè)務機會時，都選擇了符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展方向的緊迫性業(yè)務問題，所以才能在后續(xù)的創(chuàng)新方案推介時比較順利地使業(yè)務部門接受創(chuàng)新方案。實際上，這些企業(yè)的業(yè)務部門一直在擔憂CIO提出的問題，只是沒有找到合適的解決方案。而與企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展方向一致的創(chuàng)新方案也易被高層管理團隊認可。在他們看來，實施這項創(chuàng)新并沒有打亂企業(yè)的整體部署，并不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，而是能將企業(yè)的既定戰(zhàn)略向前穩(wěn)步推進。

因此，筆者將創(chuàng)新機會識別作為這類創(chuàng)新的初始階段，其中包含掃描技術機會和識別業(yè)務問題兩個關鍵活動。

(2) 方案設計

在發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新機會后，最重要的問題是如何抓住機會來推進創(chuàng)新。此時，必須將機會轉化為一個具體的業(yè)務創(chuàng)新方案。CIO需要進一步考慮所了解到的業(yè)務問題: 它是否是一個可用信息技術來改變或解決的業(yè)務問題。在W公司的案例中，CIO花了大量時間分析來自于該公司計劃部門的抱怨，發(fā)現(xiàn)問題的根源在于商業(yè)地產(chǎn)項目的多樣性，計劃部門用Excel做成的日程比較粗略，不能將任務責任明確分工到具體的人或單位，結果其中某一環(huán)節(jié)發(fā)生變動就會導致與之相關的任務無法及時調(diào)整。產(chǎn)生問題后，各部門相互推諉責任，最終導致進度滯后或搶工等。過去這些一般被認為是計劃部門的責任，而CIO意識到可通過應用信息技術改變現(xiàn)狀。N公司的CIO發(fā)現(xiàn)，微信推出后的短短一年半時間內(nèi)用戶便突破了2億元。由于微信極大地節(jié)省了以往通過短信聯(lián)系客戶的成本，原本發(fā)送一條短信的費用相當于發(fā)送2 000條文本微信。這種技術的快速發(fā)展使得CIO意識到，微信可代替短信，可極大地削減客服成本并可提升客戶體驗。

因此，此階段中的一個關鍵活動就是要保證有新技術與業(yè)務瓶頸相匹配。對此，CIO往往要承擔此重任。發(fā)現(xiàn)相匹配的技術和業(yè)務，相當于發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新的“突破點”，類似于制度創(chuàng)業(yè)理論中的“突然震蕩”。在與CIO訪談中注意到的一個問題是: CIO在此過程中要與業(yè)務部門反復討論。例如，N公司的IT部門設置了一個創(chuàng)新小組，每個成員都有一個研究課題，可以是研究技術上的課題，也可以是業(yè)務上的課題。這些業(yè)務課題都是業(yè)務部門關心的問題。L公司的CIO定期與業(yè)務部門進行討論，以明確哪些業(yè)務問題是企業(yè)內(nèi)的“敏感話題”。在選定要解決的業(yè)務問題后，CIO便廣泛搜尋已有的技術方案，直至找到最有效的解決辦法，確保通過實施新的信息系統(tǒng)將“新業(yè)務落地”。

當(業(yè)務)問題變得很敏感時，就開始關注它，去討論……國內(nèi)的公司比較累，但是效果可以控制，最關鍵是能做成事，與國內(nèi)公司合作時我們有主導性。(L公司CIO)。

在選擇技術解決方案時，這些CIO都強調(diào)應著重考慮技術與業(yè)務的匹配。在選擇技術方案時，他們通過大量的搜尋和調(diào)查，研究了可能符合企業(yè)實踐的技術方案，最后提出可以向高層管理團隊建議的創(chuàng)新方案。這些活動避免了企業(yè)盲目采用流行的系統(tǒng)軟件、支付過高的成本、給企業(yè)帶來過重的財務負擔，從而得不到高層管理團隊的認可，也縮減了企業(yè)在后續(xù)技術方案實現(xiàn)過程中的成本、提高了創(chuàng)新實施的效率。因此，方案設計活動對創(chuàng)新成功非常關鍵。

(3) 形成共識

在訪談中，三家企業(yè)的CIO都談到: 業(yè)務部門對創(chuàng)新方案的態(tài)度往往是推進創(chuàng)新的決定性因素。為此，CIO必須及時向組織的相關成員詳細解釋新技術的可行性、論證新創(chuàng)新方案在解決業(yè)務問題時的有效性和必要性，以獲得組織其他成員的認同。W公司信息中心副總經(jīng)理說:

CIO見人就說這個系統(tǒng)的好處，對項目系統(tǒng)的領導、商管系統(tǒng)的領導說這個系統(tǒng)如何好用、能帶來什么價值。(W公司信息中心副總經(jīng)理)

L公司的CIO通過正式的工作匯報和平時溝通，使公司高層看到創(chuàng)新方案實施后的價值。最終，創(chuàng)新方案得到了公司總經(jīng)理的認可。他一直強調(diào):

深度分銷是涉及公司生存的事情，如果不做就會被競爭對手超越……如果沒有系統(tǒng)，申請流程都很麻煩，申請單從辦事處傳真過來，最后用一個孤立的系統(tǒng)打票。(L公司CIO)

因此，在制定了創(chuàng)新方案后，CIO必須通過與各利益相關者進行溝通、論證創(chuàng)新方案來形成組織內(nèi)部對變革的共同愿景。CIO要取得所謂的“規(guī)范合法性”，以便順利獲得創(chuàng)新方案實現(xiàn)所必需的資源。

另外，CIO還要讓外部相關利益方相信實施創(chuàng)新方案的項目團隊是可信的、有能力的，相信創(chuàng)新項目的結果符合彼此共同的發(fā)展目標。通過培訓等，讓各層次員工認同實施創(chuàng)新方案是公司應該做的“正確的事”。

一般平級或級別更高的人員要將這個(創(chuàng)新方案)的重要性講清楚……把上層領導講通了、讓他們?nèi)?zhí)行，會容易很多。對于那些搞不定的事情，就去找領導、跟領導談、爭取領導的支持，這是“一把手”工程。(L公司CIO)

采用這樣的方法將上一階段的創(chuàng)新方案轉化公司高管的共同愿景，尤其是需要得到CEO的支持。這樣，CIO就可以順利地獲得應有的資源和變革權力，推動創(chuàng)新方案的實質(zhì)性進展。用制度創(chuàng)業(yè)理論中的“規(guī)范合法性”可以解釋CIO在此階段的工作目的。這個過程對創(chuàng)新成功的關鍵作用，不僅僅體現(xiàn)在獲得高層管理團隊的支持后可以繼續(xù)實施創(chuàng)新，更體現(xiàn)在有效減小了后續(xù)創(chuàng)新面臨的各種阻力。如果沒有獲得足夠的“規(guī)范合法性”，使創(chuàng)新得到高層管理團隊的認可和支持，那么在創(chuàng)新實施過程中就得不到足夠的資源。

另外，在此階段CIO還必須對實現(xiàn)新方案所需的資源等進行詳細規(guī)劃。由于信息技術發(fā)展迅速，行業(yè)、業(yè)務的特殊性使得企業(yè)自身往往沒有相應資源來自行開發(fā)，需要借助外力來開發(fā)，或不可能從外部購買現(xiàn)成的解決方案、不能畢其功于一役，需要逐步推進，因此CIO需要進行資源規(guī)劃。

例如，W公司搜索了市場上已有的案例，發(fā)現(xiàn)國外的一些經(jīng)驗可能具有參考意義，但是國內(nèi)和國外的房地產(chǎn)行業(yè)在市場環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政府環(huán)境存在巨大差距，幾乎可以說是沒有現(xiàn)成的方案，于是進行了長期IT戰(zhàn)略規(guī)劃，決定自行設計、開發(fā)相應的信息系統(tǒng)。N公司也決定完全由自己的團隊進行項目的開發(fā)設計，原因是沒有現(xiàn)成的方案，而騰訊公司推出的微信給其他企業(yè)留下了進一步開發(fā)應用的接口。

這些活動為創(chuàng)新獲得批準后爭取了必要的資源，使創(chuàng)新的實施有了必要的人力、財力和物力基礎。

(4) 技術實現(xiàn)

基于IT的創(chuàng)新方案只有在信息系統(tǒng)成功實施和推廣上線后才能讓用戶看到實際效果。創(chuàng)新項目最終落實為新信息系統(tǒng)開發(fā)。系統(tǒng)開發(fā)按照軟件工程的方法進行，最后的環(huán)節(jié)是信息系統(tǒng)的實施和推廣上線。在此過程中，CIO們強調(diào)的一個關鍵活動是要讓業(yè)務部門參與到實施過程中，避免坐享其成的想法。

業(yè)務邏輯設計過程的第一步就是調(diào)研——與軟件公司、信息中心和業(yè)務部門一起調(diào)研。(L公司CIO)

由業(yè)務中層擔任項目經(jīng)理，以使用者作為信息化實施主體，由項目經(jīng)理負責需求調(diào)研，解決“做什么”的問題，讓業(yè)務人員充分參與項目，充分調(diào)動其積極性。(L公司內(nèi)部文檔)

在此階段，另一個需要注意的問題是: 信息技術的創(chuàng)新往往涉及業(yè)務的改變，因此CIO必須了解業(yè)務部門的各種想法，與有關領導一起考慮與新做法相關的組織架構、權力分配以及員工考核和激勵等制度方面的問題。例如，W公司信息中心副總經(jīng)理在談到新系統(tǒng)的定位時說:

它不僅僅是一套信息系統(tǒng)，首先是一套模塊化的管理辦法，有一套模塊表、計劃表和一系列考核辦法。(W公司信息中心副總經(jīng)理)

L公司CIO在系統(tǒng)開發(fā)之前，在原有的部門員工績效考核制度的基礎上提出了一套新的員工考核與激勵制度。L公司的新營銷模式本質(zhì)上是用信息系統(tǒng)改變渠道管控模式，這會影響某些地區(qū)營銷人員的利益。于是，公司領導制定了一個新政策，規(guī)定這些地區(qū)的營銷人員每個月可多得一些補助，同時給部門加分。如果沒有這套新的員工考核與激勵制度，那么營銷人員的積極性肯定會受到影響，新的業(yè)務模式就得不到貫徹實施，最終會導致企業(yè)績效下降，原有的業(yè)務模式就會“卷土重來”。

W公司的CIO認為: 如果沒有先出臺一套新的制度，那么創(chuàng)新實施過程中對業(yè)務部門增加的苛刻的考核辦法以及額外的工作量將會遇到其強烈抵制，即便強行實施，最終新的系統(tǒng)也只會成為一套擺設。由此可見，組織架構、權力分配和員工考核與激勵方面等制度的調(diào)整是促進員工參與和支持創(chuàng)新實現(xiàn)的關鍵。

最后，CIO必須保證采用良好的技術，使業(yè)務創(chuàng)新方案得以實現(xiàn)。有關系統(tǒng)分析和實施階段的其他活動在IT創(chuàng)新過程理論中有很多討論，在此不再贅述。

(5) 制度化

當新系統(tǒng)實施結束后，創(chuàng)新過程就進入到制度化階段。在新技術使用過程中，用戶既可能感受到新技術的優(yōu)越性，也可能因改變原有習慣或喪失利益而感到痛苦。在此階段，CIO必須讓用戶廣泛參與創(chuàng)新方案的體驗和學習認知中，堅持讓用戶在新方案的使用中逐步形成習慣。在3個案例中，系統(tǒng)上線后，CIO都及時了解了業(yè)務部門的使用感受，對使用過程中出現(xiàn)的問題進行了解決或解釋，從而獲得了業(yè)務創(chuàng)新的“實用合法性”。

這個系統(tǒng)確實讓員工的工作變得更加有條理、有計劃性，因此大家對新系統(tǒng)的態(tài)度逐步從懷疑、試探轉向歡迎。(W公司信息中心副總經(jīng)理)

在L公司，不僅銷售、營銷、物流倉儲等部門的內(nèi)部人員從創(chuàng)新項目得到了好處，而且外部人員(如經(jīng)銷商、終端店)也從中獲益良多。

CIO在訪談中都提到: 在這一階段需要讓高層領導或業(yè)務部門領導來表態(tài)，提高創(chuàng)新方案的“認知合法性”。例如，W公司的系統(tǒng)上線后，公司董事長在年終大會上談到了新系統(tǒng)的作用，對公司迅速習慣新系統(tǒng)起到了推動作用。

員工會有意識地提前安排工作……我覺得計劃意識逐步形成一種文化。(W公司董事長)

創(chuàng)新方案不可能是十全十美的，新系統(tǒng)投入使用后必然要解決各種新問題。CIO應及時推廣成功的業(yè)務做法，得到各部門對創(chuàng)新成果的認可，讓新的業(yè)務活動沉淀為企業(yè)的制度和文化。這個過程相當于制度創(chuàng)業(yè)理論中提及的“成果擴散”。這在3個案例企業(yè)的創(chuàng)新過程中都有體現(xiàn)。

僅半年時間，我們的微信公眾賬號就已經(jīng)有了45萬人的粉絲……無論用何種技術，(業(yè)務創(chuàng)新)最終是要用起來，微信平臺要通過移動設備傳遞到工作最前沿的員工手上，才能發(fā)揮最大的效能。(N公司CIO)

我們通過這個系統(tǒng)其實要把所有項目公司的計劃節(jié)點全部統(tǒng)一起來，大家都用同一種語言來說話，又把同一份計劃很公開透明地放在所有與這個項目相關的人的面前，大家都照著同一份計劃來做……至少從這些可以看出，業(yè)務部門是歡迎這個東西的，他們主動把自己的子計劃要掛上去。(W公司信息中心副總經(jīng)理)

3.2 CIO的關鍵活動及合作策略

基于案例分析結果，本文提出在IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程中CIO的策略模型，包含機會識別、方案設計、形成共識、方案實現(xiàn)和制度化5個階段，每個階段包含一些關鍵活動，如表3和圖1所示。

續(xù)表

圖1 IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程模型注: 下劃線標注了上述關鍵活動中CIO主導的活動。

可以發(fā)現(xiàn)，在IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程中，CIO在各個階段扮演著不同的領導角色——這是制度創(chuàng)業(yè)理論和已有的IT創(chuàng)新過程模型沒有說明的。例如，在機會識別階段，CIO領導創(chuàng)新團隊完成技術機會掃描這一關鍵活動。由于新技術的出現(xiàn)并不一定能夠成為業(yè)務創(chuàng)新的“突然震蕩”事件，往往需要創(chuàng)新推動者在此之前做大量的準備工作，而這項工作通常是CIO義不容辭的責任，因此CIO需要扮演領導者角色，監(jiān)督創(chuàng)新團隊持續(xù)跟蹤新技術、評估新技術對業(yè)務的影響。在方案實現(xiàn)階段，IT部門UI業(yè)務部門合作分析業(yè)務系統(tǒng)，CIO扮演的是監(jiān)督者和鼓動者的角色。

本文的創(chuàng)新過程模型不僅描述了CIO的作用，而且說明了CIO如何與企業(yè)高層管理者及業(yè)務主管協(xié)同合作，描述了CIO應主導的關鍵活動和CIO需要參與的關鍵活動——這是以往的IT創(chuàng)新過程模型沒有提到的。該模型還繼承了制度創(chuàng)業(yè)理論和已有IT創(chuàng)新過程模型的優(yōu)點，在劃分創(chuàng)新階段的同時，強調(diào)創(chuàng)新方案的構思、設計、論證和實現(xiàn)過程中CIO必須與企業(yè)高管和業(yè)務部門經(jīng)理進行溝通和合作，在解決業(yè)務問題時發(fā)揮IT的優(yōu)勢，獲得創(chuàng)新的合法性。

以往的企業(yè)創(chuàng)新理論很少考慮IT使能的業(yè)務創(chuàng)新的特點，許多IT創(chuàng)新過程模型只是從信息系統(tǒng)實現(xiàn)的角度或從業(yè)務部門接受新信息系統(tǒng)的角度出發(fā)進行討論，沒有考慮在此過程中CIO需要與業(yè)務部門、公司高層等進行合作的復雜關系。本文的過程模型充分考慮了新的業(yè)務模式被業(yè)務部門接受所涉及的組織架構、權力分配和員工考核與激勵方面的制度等問題，這些獨特的關鍵活動正是IT使能的業(yè)務創(chuàng)新與一般IT創(chuàng)新的差異造成的。

4 結論

隨著組織業(yè)務創(chuàng)新對IT的依賴程度不斷增強，CIO在業(yè)務創(chuàng)新中扮演著越來越重要的角色。本文從3個中國成功企業(yè)的案例中抽象出IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程模型，將IT使能的業(yè)務創(chuàng)新分解為機會識別、方案設計、形成共識、方案實現(xiàn)和制度化5個階段，并總結出這些階段中的10個關鍵活動。

本文的研究貢獻主要有以下兩點。第一，IT使能的業(yè)務創(chuàng)新因能為企業(yè)創(chuàng)造價值而得到廣泛關注，但現(xiàn)有文獻對此研究較少。本文通過案例研究歸納出IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程與一般IT創(chuàng)新過程的不同之處: 創(chuàng)新主體并非是單一的，在整個創(chuàng)新過程中必須進行多主體間的合作；作為創(chuàng)新主體之一的CIO需要在此過程中扮演多種領導角色，如作為學習者掃描技術機會、作為設計師設計創(chuàng)新方案、作為推銷員闡釋新方案對于企業(yè)的價值等。此外，IT使能的業(yè)務創(chuàng)新過程關注新業(yè)務被業(yè)務部門接受所涉及的組織架構、權力分配和員工考核與激勵方面的制度等問題，只有獲得創(chuàng)新的道德、實用和認知合法性，創(chuàng)新才能成功。第二，本文拓展了制度創(chuàng)業(yè)理論的應用范圍，在組織層面應用制度創(chuàng)業(yè)理論分析了IT部門這一內(nèi)部組織如何獲得創(chuàng)新的合法性?，F(xiàn)有研究大多從外部視角展開，對內(nèi)部合法性的研究不足，使得制度創(chuàng)業(yè)缺乏堅實的微觀基礎[28]。因此，擴大分析層次、從內(nèi)部視角展開研究有助于進一步完善制度創(chuàng)業(yè)理論。本文從組織內(nèi)部視角研究創(chuàng)新，深化了微觀層面的制度創(chuàng)業(yè)過程。

在管理啟示方面，3個案例企業(yè)都是在當前中國宏觀經(jīng)濟環(huán)境下取得創(chuàng)新成功的企業(yè)，本文以其為案例研究對象總結出的業(yè)務創(chuàng)新過程模型對其他企業(yè)的實踐也有直接啟示。第一，中國的很多企業(yè)正面臨著從資源投入驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動轉型的問題，迫切需要了解如何在互連互通時代運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等信息技術工具推動企業(yè)創(chuàng)新。本文提出的模型能啟發(fā)企業(yè)從CIO的角度尋找IT使能的創(chuàng)新想法，推動CIO領導跨部門的協(xié)作創(chuàng)新，分步驟地實現(xiàn)創(chuàng)新成功。第二，對于企業(yè)CEO及業(yè)務高管而言，該模型亦能為他們在IT使能的業(yè)務創(chuàng)新中參與哪些活動、為CIO提供哪些支持提供具體的行動指南。第三，中國企業(yè)的CIO在20世紀90年代才出現(xiàn)，是在中國經(jīng)濟高速發(fā)展環(huán)境下成長起來的一個新興管理者群體。在當前中國經(jīng)濟因素多變的環(huán)境下，CIO群體面臨巨大的企業(yè)創(chuàng)新挑戰(zhàn)。該模型能為他們提供理論上的參考，啟發(fā)他們思考在項目的每一階段需要做好的關鍵活動以及如何與其他高管協(xié)作實現(xiàn)創(chuàng)新。

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Critical Task of CIO in Process of IT-enabled Business Innovation

Li Dong，Liu Biao，Luan Shidong

(Guanghua School of Management，Peking University，Beijing 100871，China)

Based on the research on IT innovation stage model and institutional entrepreneurship theory，this paper indicates that IT-enabled business innovation go through five stages containing a series of key tasks，namely identifying opportunity，designing solution，reaching consensus，technical implementation，and institutionalization through the case study.And it points out that CIO plays different roles in these key tasks，collaborates with business partners to complete these tasks effectively，and obtains business innovation success finally.

IT-enabled；business innovation；chief information officer；case study

國家自然科學基金資助項目“中國CIO角色效力和IT領導力的研究”(71271006)。

李東(1954— )，男，沈陽人，北京大學光華管理學院教授，博士生導師，博士，研究方向: 管理信息系統(tǒng)與IS領導力。劉彪(1988— )，男，湖北人，北京大學光華管理學院博士研究生，研究方向: IT戰(zhàn)略與創(chuàng)新，通訊作者。欒世棟(1990— )，男，河北人，北京大學光華管理學院博士研究生，研究方向: 管理信息系統(tǒng)。

F273

A