“銷售”與“市場”分久必合

Jenny Cermak Maryanne Hancock Roland John Homayoun Hatami

在公司的執(zhí)行管理團隊中，聯(lián)系最為緊密的兩個部門莫過于市場部和銷售部。由于要承擔共同的任務(wù)，實際工作中兩個部門之間難免會經(jīng)常出現(xiàn)意見分歧與爭執(zhí)不下的局面。通常情況下，銷售部主導B2B業(yè)務(wù)，市場部則主導B2C業(yè)務(wù)。

如今，市場總監(jiān)和銷售主管面臨的共同問題是如何通過合作實現(xiàn)真正的市場洞察，并且基于這些市場洞察設(shè)計相應的產(chǎn)品與消費體驗，然后再有效地利用多種渠道將產(chǎn)品送達給目標消費者，從而實現(xiàn)利潤增長。根據(jù)麥肯錫的研究結(jié)果，那些市場和銷售業(yè)務(wù)并進的公司，其利潤增長要比同行業(yè)的平均水平高出二至三倍。

但是，要想達到理想狀態(tài)，市場部和銷售部必須消除長期以來的摩擦與隔閡，這種關(guān)系導致效率降低。下面是市場總監(jiān)和銷售主管建立有效合作的三個關(guān)鍵點：

建立聯(lián)合本土化戰(zhàn)略

市場總監(jiān)和銷售主管要擅長識別和利用細分市場，因為在這些市場中往往存在易被忽視的成長機會。部門間合作的關(guān)鍵在于，市場與銷售部門發(fā)揮各自優(yōu)勢，定價、運營等其他職能團隊協(xié)同作戰(zhàn)，共同把握開發(fā)細分市場的機會。

通常來講，銷售主管根據(jù)地理區(qū)域設(shè)立目標，而市場總監(jiān)根據(jù)細分市場確定目標。這樣一來，雙方難以建立同一個用于比較、核實工作進度的標準。管理者應汲取每種方法中的優(yōu)勢，設(shè)定具有意義的目標。

例如，一家亞洲電信公司發(fā)現(xiàn)，之前它將20%的市場預算都浪費在了客戶價值最低的人群上。為了改善這種局面，該公司將資源轉(zhuǎn)移到占據(jù)2/3市場份額、利潤率最高人群上。隨后，市場部門和銷售部門進行合作，基于市場潛力，重新確定每個細分市場中的消費者獲取目標。通過這樣不斷地設(shè)定、達到目標，利潤比上一年高出了10%。

市場總監(jiān)和銷售主管需要在兩個部門的合作中發(fā)揮帶頭作用，共同識別市場中的成長機會，并且將市場洞察轉(zhuǎn)化為兩個部門實際運用的工具與方案。

實現(xiàn)這一點的重要方式是共同管理銷售渠道。salesforce.com的執(zhí)行副總裁、總經(jīng)理Linda Crawford認為，“市場總監(jiān)和銷售主管需要不斷溝通渠道方面的策略，并研究如何開創(chuàng)渠道。能做到這一點的管理者都能掌管大部分業(yè)務(wù)。”

如果溝通的當，市場部門往往會承擔等重要的角色，例如向銷售部門提供數(shù)據(jù)分析，為某一細分市場或某一消費群體的銷售測試和發(fā)展提供支持等。

在客戶決策過程中通力合作

salesforce.com的市場總監(jiān)Lynn Vojvodich認為，“如今客戶的期望已經(jīng)不同以往，因此市場部、銷售部甚至售后服務(wù)部門的緊密合作顯得尤為重要。通過跨部門合作，將消費觸點進行無縫整合，為消費者創(chuàng)造個性化的消費體驗，這才是公司的最終目標?！眱?yōu)秀的市場總監(jiān)和銷售主管正在將這些機制落到實處，致力于為消費者提供無縫體驗，并且在積極識別能帶來最大收益的市場與銷售投資。這些往往基于對消費者行為和購買決策的深入理解。雖然核心的數(shù)據(jù)分析會提供部分信息，但是與銷售代表溝通同樣能幫助你發(fā)現(xiàn)消費者需求。Dixons Retail的市場總監(jiān)說，“你應該認真問問那些7天24小時一直在接電話、每隔兩三分鐘就與消費者溝通一次的銷售代表，他們知道消費者真正想要什么?！?/p>

市場部和銷售部都應該抽出可觀時間聽取消費者目前的以及潛在的需求。比如，因為消費者反映墻壁粉刷后會存在瑕疵，一家知名的產(chǎn)品公司就繞過經(jīng)銷商，直接讓幾位工程師去油漆店蹲點。通過這種方式，他們很快發(fā)現(xiàn)油漆中的灰塵是導致瑕疵產(chǎn)生的原因。所以，后來他們?yōu)榻?jīng)銷商發(fā)明了一個可以降低49%瑕疵率的新系統(tǒng)。

市場總監(jiān)和銷售主管需要進行有意識的、透明化的合作。這不僅僅指共同發(fā)郵件或者參加對方部門的會議。市場總監(jiān)和銷售主管需要明確實現(xiàn)目標所需要的技能與能力，明白哪些技能是已經(jīng)存在的且存在于組織的什么位置，還要勇于去發(fā)現(xiàn)和糾正人才缺口。除此之外，主管們還需要清楚明確兩個部門之間的脫節(jié)點，并且通過建立相應的流程來消除這些脫節(jié)。

至于數(shù)據(jù)，市場洞察團隊更需要抱著為消費者服務(wù)的心態(tài)，把前線的銷售代表當作消費者來進行交流。對于銷售團隊來說，則需要通過培訓來吸收掌握市場部門的洞察和研究發(fā)現(xiàn)，并且將之付諸于實踐。另外，兩個部門的團隊可共同參與項目，到對方部門進行輪崗。實戰(zhàn)營銷可以讓市場部門與銷售人員、消費者之間的距離更近。

例如，某歐洲零售銀行在它的下屬部門和機構(gòu)設(shè)立了“機會實驗室”，在這個向消費者進行直接交付的環(huán)節(jié)中，市場人員可以與銷售人員共同合作開發(fā)新的項目。

用科技武裝一線銷售人員

為銷售團隊投入更好、更有用的技術(shù)十分關(guān)鍵，因為技術(shù)可以讓銷售更快、更有效地占據(jù)市場領(lǐng)先地位。這意味著，技術(shù)投資可以將普遍的移動設(shè)備轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售工具，而且進行精密的數(shù)據(jù)搜集。在一些行業(yè)，比如高科技行業(yè)中，市場部可以和銷售部共同確定有價值的數(shù)據(jù)，然后與產(chǎn)品部門合作，創(chuàng)建可以提供這些數(shù)據(jù)的傳感器。所以當產(chǎn)品需要維修或使用壽命將近的時候，公司都可以收到自動反饋。

你需要明白潛在技術(shù)的意義。進行技術(shù)創(chuàng)新可以需要幫助銷售人員在前線做出更好的決定。產(chǎn)品部門在開發(fā)工具時熱情高漲，但對于銷售人員來說分析出的結(jié)果往往太復雜，或者與目前的商業(yè)機會不相關(guān)。市場總監(jiān)面對的挑戰(zhàn)是，減少這些繁冗的后端分析，為一線的銷售人員提供實操性強的行動方案和指南。銷售總監(jiān)面對的挑戰(zhàn)則是要有效、明確地指出需要哪些市場洞察能帶來更好的決策。

凱撒酒店早就深諳其道。一旦客人走進了他們的一家酒店或者俱樂部，并且使用了會員卡或能發(fā)送信號的設(shè)備等，凱撒的大堂人員（負責為客人提供服務(wù)和幫助）就會在黑莓或iPhone手機上收到提示，內(nèi)容包括客人的歷史行為、感興趣的內(nèi)容、前一次的住店經(jīng)歷、喜歡的食物以及位置等。

另一個例子關(guān)于某貨運航空公司。該公司市場部門開發(fā)了一個復雜模型，考慮了貨運行業(yè)所有常見的動態(tài)因素，以及在供求基礎(chǔ)上實施不同談判策略的機會。但這不是公司真正成功之處。重要的是，之后該公司將這一復雜的模型簡化為一個非常簡潔的儀表板，然后才交給銷售團隊去使用。儀表板提供了關(guān)于飛機容量、相應價格以及競爭者方案等方面的簡單信息。結(jié)果呢？銷售份額上漲了20%。

市場總監(jiān)和銷售主管站在公司業(yè)務(wù)增長的最前線，他們占據(jù)了發(fā)現(xiàn)、理解市場形勢，與消費者建立穩(wěn)固的關(guān)系，以及將新機會付諸實踐的最有利位置。如今，實現(xiàn)高于市場的增長仍然非常困難，需要市場與銷售兩個部門的管理者齊心協(xié)力，找到緊密聯(lián)系市場的方法。

主要觀點：銷售與市場部門“聯(lián)姻”的時代來臨。雙方需要消除長久以來的隔閡，協(xié)同作戰(zhàn)，才能實現(xiàn)公司的共同目標。銷售與市場部門可以通過三個切入點進行合作：1.雙方設(shè)立共同目標，執(zhí)行中各盡其能；2.合作獲取客戶洞察，為消費者提供無縫體驗；3.用簡單易行的高科技產(chǎn)品武裝一線員工。