化工行業(yè)上市公司預算管理分析

【摘 要】化工行業(yè)在國民經(jīng)濟中占有重要地位，關系到社會發(fā)展的各個方面。化工行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展對社會發(fā)展和人民生活具有重要的現(xiàn)實意義。本文以化工行業(yè)的上市公司為研究對象，以預算管理為研究內(nèi)容，通過研究化工行業(yè)上市公司預算管理的現(xiàn)狀和管理難點，有針對性的提出相應的解決方案。希望能夠?qū)ξ覈ば袠I(yè)上市公司的發(fā)展略盡綿薄之力。

【關鍵詞】化工行業(yè)；上市公司；預算管理；難點；發(fā)展建議

一、化工行業(yè)上市公司預算管理概述

化工即化學工業(yè)，化工行業(yè)則是指專門從事化學工業(yè)生產(chǎn)與開發(fā)的企事業(yè)單位總稱。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和產(chǎn)權機制的逐漸完善，上市公司已成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的“領跑者”和“主力軍”。而且，在資本市場的發(fā)展中，上市公司也是其主要組成要素。上市公司的發(fā)展狀態(tài)，對市場經(jīng)濟具有關鍵性影響。在企業(yè)的發(fā)展中，預算管理是其核心。同時，預算管理還是企業(yè)資源整合、優(yōu)化配置的最直接、有效的方法。2007年6月，我國政府頒布了《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》，標志著我國預算管理進入全面實施階段。而在激烈的市場競爭中，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展向“高技術、高管理\"的經(jīng)濟體系轉型，是我國上市公司管理者的共識。而預算管理是一種有效途徑。

二、化工行業(yè)上市公司預算管理當前現(xiàn)狀

預算，實際是對企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展計劃的一種量化的表達方式。其以遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃進行了良好概括。一直以來，預算管理都是企業(yè)財務管理的核心，而財務管理又是企業(yè)內(nèi)部管理的重中之重。由此可見預算管理在當前企業(yè)發(fā)展中的重要性。預算管理以銷售預算為起點，進而延伸到企業(yè)的生產(chǎn)、成本核算、資金管理、收支規(guī)劃等各個方面。完整的預算管理包含財務預算管理、業(yè)務預算管理、資本支出預算管理等。有效的預算管理能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃的開展與完善，從而有助于降低企業(yè)的經(jīng)營與財務風險。

在西方國家，預算管理一直都是上市公司內(nèi)部管理的和業(yè)績評價的重要工具和可靠參照依據(jù)。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)產(chǎn)權機制的逐步完善，預算管理愈發(fā)被我國企業(yè)的管理者所重視。當前，我國很多化工行業(yè)上市公司的管理者都已充分認識到了預算管理的作用，并于企業(yè)發(fā)展中探索與開展適合自己的預算管理模式。實際上，對我國化工行業(yè)上市公司而言，預算管理并不僅是企業(yè)內(nèi)部管理方式的改革與變化，而是在理念與思想上的進步。在目前階段，我國化工業(yè)上市公司預算管理的實踐中尚存在諸多問題。

三、化工行業(yè)上市公司預算管理難點

1.預算管理目標與上市公司發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實不相符

目前，雖然我國化工業(yè)上市公司都已基本實施了預算管理，但在很大程度上是迫于資本市場的壓力，多為一種形式主義。同時，化工業(yè)上市公司在預算編制中，常忽視了對市場的預測與調(diào)查。容易造成預算指標與市場環(huán)境不相匹配，缺乏對市場的應變能力。并最終導致企業(yè)在實際中難以推行預算管理工作。此外，理論上，預算管理是針對資金流、業(yè)務流、信息流等的全面整合，預算指標應涉及到各個方面。然而目前我國很多化工業(yè)上市公司的預算指標設計并不全面，難以真實反映企業(yè)的整體價值和實際貢獻能力。預算在實際推行中有很大困難。

2.預算執(zhí)行與控制存在問題

目前，我國化工業(yè)上市公司在預算管理中，普遍存在管理者“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。很多上市公司實際并未建立完善的預算管理體系，監(jiān)督機制也不完善，預算在執(zhí)行中存在很大的隨意性。同時，化工業(yè)上市公司還存在互相挪用項目資金的情況，對投資與成本隨意調(diào)節(jié)，使企業(yè)所編制的預算在實際執(zhí)行中存在很大偏差。此外，有些上市公司也并未明確規(guī)定和限制對預算的調(diào)整權力，導致超預算和無預算的項目也因這種權利的無約束性而照樣開展。從而導致預算失去了應有的權威性與嚴肅性。

3.預算考核機制不完善

有效的預算考核有助于上市公司的未來發(fā)展與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。然而目前，我國很多化工業(yè)上市公司的預算考核機制并不健全，多是局限于當前利益，缺乏對可持續(xù)長遠目標的考慮，考核機制不合理。

4.化工業(yè)上市公司當前的預算機制未能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置

理論上，預算具有業(yè)績評價和資源配置的職能。企業(yè)各層人員的薪金報酬取決于其對預算的完成情況。也正因為此，很多企業(yè)人員可能會在預算編制中對預算數(shù)目“留有余地”，以爭取實現(xiàn)難度較低的預算指標。從而增加獲得個人利益的最大化。實際上，資源配置的效果需要取決于資源信息的充分與準確。然而，由于企業(yè)的信息存在不對稱性，資源配置的效果直接取決于管理者的溝通談判能力，而非企業(yè)資源是否被用于最有效率的用途。資源配置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無法有效結合，必然會損害企業(yè)的價值。

四、化工行業(yè)上市公司預算管理的未來發(fā)展對策分析

1.設立“預算管理委員會”，創(chuàng)建高效的預算管理機制

通常，上市公司會設立較多的分公司。因此，上市公司若要擁有健全完善的預算管理機制，需成立專門的預算組織機構，并需創(chuàng)建與下屬分子公司相對應的預算部門。在該體系中，可將“預算管理委員會”設置為最重要的部門，由其擔任全面預算的開展工作。預算管理中的各個環(huán)節(jié)，都應以會議形式予以議論審核。該委員會可由上市公司的CEO擔任委員會主任，負責監(jiān)督指導預算管理工作，并制定具體的預算管理方案。各部門和上市公司的各下屬分子公司的預算部門承擔具體的預算編制工作。通過對“預算管理委員會”的設置和領導，有助于上市公司提高預算管理效率，從而保證預算工作的順利高效進行。

2.采用科學分析方法，建立有效的預算分析體系

預算分析是預算管理的重要一環(huán)。預算分析主要是針對預算與實際執(zhí)行的差異進行分解與細化，從數(shù)據(jù)上分析差異原因。可選用的方法主要有連環(huán)替代法、比率分析法、比較分析法、敏感性分析法等。此外，上市公司還應從經(jīng)營角度尋找預算差異的深層次根源。為了有效實現(xiàn)該目標，上市公司除了關注財務指標之外，還應對非財務指標加強關注。財務指標雖然易于量化和理解，卻只能提供已完成的公司經(jīng)營信息，而對過程中的變化則無法及時捕捉，而且會誘發(fā)管理層的短期經(jīng)營行為。而非財務指標在很大程度上能夠彌補財務指標的不足。上市公司通過對顧客滿意度、產(chǎn)品合格率、市場占有率等非財務指標的分析，再結合財務指標，不僅能快速找出預算差異的原因，還能對公司的未來預算管理工作提出改進。

3.建立并強化預算考核機制

前文已述，目前我國化工業(yè)上市公司的預算考核機制并不健全。對此，筆者建議化工業(yè)上市公司應建立并強化預算考核機制，以縮小預算與實際執(zhí)行的偏差和確保預算工作的真實性。預算考核機制應以激勵與考核為基礎，將財務與非財務信息相結合，采取定性、定量分析方法，對各層員工的工作實行定期考核，并依據(jù)考核結果給予獎罰。預算管理的一項重要職能是對企業(yè)員工進行績效考核。而唯有高效的獎罰機制才能使預算考核機制長久運行。此外，預算管理還應以激勵為原則，通過有效的預算管理，使員工了解公司業(yè)績與個人獎懲之間的關系，從而實現(xiàn)將個人目標與公司目標相結合，實現(xiàn)共贏?；I(yè)上市公司在運營中，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際運行與預算有所偏差，財務、預算等部門應盡快實施調(diào)查分析，及時對問題之處加以修改，爭取早日完成計劃預算。

4.預算管理應圍繞公司戰(zhàn)略樹立明確的預算目標

化工業(yè)上市公司在預算管理中首先應設立一個明確且長遠的預算管理目標。該預算目標可以年度計劃作為基礎，并將預算目標與企業(yè)的總戰(zhàn)略目標相結合。在此基礎上，再根據(jù)企業(yè)的實際狀況、發(fā)展特點等制定一個財務預算目標，以實現(xiàn)利潤最大化。實際上，上市公司在不同發(fā)展階段中擁有著不同的定位與戰(zhàn)略目標。在新業(yè)務的發(fā)展初期，上市公司的戰(zhàn)略目標是開拓市場，相應的財務預算目標則應是融資；在業(yè)務發(fā)展成熟階段，上市公司的業(yè)績和分公司的運行都已進入正軌，公司此時的戰(zhàn)略目標是確保產(chǎn)品的市場地位，相應的財務預算目標則應是分散企業(yè)的風險投資；在產(chǎn)品衰退期，上市公司的戰(zhàn)略目標是推出老產(chǎn)品、推出新產(chǎn)品。相應的財務預算目標則應是梳攏公司的資金流。總之，上市公司應圍繞其戰(zhàn)略和不同的發(fā)展階段，樹立明確的財務預算目標。

參考文獻：

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