基于財(cái)務(wù)管理職能的價(jià)值創(chuàng)造路徑探討

【摘 要】 價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理模式將會(huì)給企業(yè)管理層以及員工帶來一種新的觀念，使原來的短期利潤(rùn)目標(biāo)變?yōu)殚L(zhǎng)期的價(jià)值增長(zhǎng)目標(biāo)，并深刻地影響著企業(yè)的戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。本文從財(cái)務(wù)管理職能演變的視角，對(duì)價(jià)值規(guī)劃、價(jià)值控制以及價(jià)值評(píng)價(jià)這三種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行了較詳盡的分析探討，以期回答如何通過企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)來創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值這一問題。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)職能；價(jià)值創(chuàng)造

企業(yè)的目標(biāo)之一是股東權(quán)益或者所有者權(quán)益的最大化。企業(yè)是否能夠?yàn)樗姓邉?chuàng)造價(jià)值是主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行決策時(shí)最為重要的考量因素；經(jīng)營(yíng)管理者為股東創(chuàng)造價(jià)值的多少往往也會(huì)成為衡量經(jīng)營(yíng)管理者能力的重要指標(biāo)。在傳統(tǒng)的管理理念中，財(cái)務(wù)管理最主要工作就是簡(jiǎn)單的融資決策和投資決策。隨著經(jīng)營(yíng)管理理念的發(fā)展演進(jìn)，現(xiàn)代企業(yè)形成了關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造的管理思維，這也使得財(cái)務(wù)管理逐步滲透進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程管理以及日常經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，從而形成了價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理新模式。所謂價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理，是以企業(yè)的價(jià)值最大化為最終目的，基于對(duì)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估評(píng)價(jià)，重點(diǎn)關(guān)注驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值的相關(guān)因素，借助于財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作中的籌資活動(dòng)，投資活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以財(cái)務(wù)管理工作為出發(fā)點(diǎn)來為企業(yè)和股東創(chuàng)造價(jià)值。本文從價(jià)值規(guī)劃、價(jià)值控制、價(jià)值評(píng)價(jià)這三種財(cái)務(wù)管理新職能的角度，探討企業(yè)財(cái)務(wù)管理價(jià)值創(chuàng)造的路徑。

一、價(jià)值規(guī)劃

企業(yè)制定價(jià)值規(guī)劃，是以價(jià)值創(chuàng)造為核心，從價(jià)值衡量的角度分析該項(xiàng)規(guī)劃的價(jià)值創(chuàng)造能力。價(jià)值規(guī)劃可以從價(jià)值重組和價(jià)值流程優(yōu)化這兩個(gè)維度來闡述。

1.價(jià)值重組分析

企業(yè)進(jìn)行價(jià)值重組分析首先要對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評(píng)估，這種評(píng)估是以預(yù)期的未來現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)。其基本思路是：首先，需要對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的資本成本進(jìn)行估算，區(qū)分出核心業(yè)務(wù)單元與非核心業(yè)務(wù)單元，對(duì)核心業(yè)務(wù)單元做敏感性分析，尋求內(nèi)部改進(jìn)，使得潛在的內(nèi)部?jī)r(jià)值有所提升，同時(shí)輔以一些外部改進(jìn)，如出售一些不景氣的非核心業(yè)務(wù)；其次，企業(yè)可尋找一些能為企業(yè)的未來發(fā)展提供動(dòng)力的新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)；最后，分析企業(yè)是否能更過一步優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。

2.價(jià)值流程優(yōu)化

企業(yè)的價(jià)值流程是指，突破工作中實(shí)體部門的限制，以“作業(yè)”、“流程”為中心，采用團(tuán)隊(duì)為單位，動(dòng)態(tài)構(gòu)建新型組織單元。在采用VBM的組織中，其自由形成價(jià)值單元，相互之間開展業(yè)務(wù)，使用服務(wù)水平協(xié)議向接受服務(wù)的業(yè)務(wù)單位收費(fèi)，制定適合于整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的制度規(guī)范，并形成相應(yīng)的成本中心、費(fèi)用中心、收入中心、利潤(rùn)中心和投資中心這些責(zé)任清晰的組織單元，從這些微小的組織單元出發(fā)，對(duì)整個(gè)組織從上到下灌輸企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)定位，并指引企業(yè)上下共同完成這一目標(biāo)。

企業(yè)價(jià)值流程的優(yōu)化，首要的問題就是識(shí)別企業(yè)目前所采用的流程，充分評(píng)價(jià)現(xiàn)有流程能否為企業(yè)增加價(jià)值，能否取得更大價(jià)值的財(cái)務(wù)或其他可數(shù)量化的杠桿，能否提供最佳機(jī)會(huì)來持續(xù)為企業(yè)帶來價(jià)值？在識(shí)別現(xiàn)有流程的缺陷后，可尋求優(yōu)化方案。價(jià)值流程優(yōu)化的策略大致可以分為以下幾種：

（1）業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化，通過使現(xiàn)存的流程自動(dòng)化，來縮減企業(yè)的日常管理費(fèi)開支。

（2）業(yè)務(wù)流程重組，主要有三種策略：

①將幾個(gè)流程合并，減少流程環(huán)節(jié)，提高效率。

②將某一段流程打破順序、重新構(gòu)造成新的流程模式，以團(tuán)隊(duì)方式開展工作。

③把連續(xù)的或者平行式的流程更改為同步進(jìn)行，這樣各工序之間還能夠保持溝通互動(dòng)。

（3）戰(zhàn)略性重構(gòu)，這是一種廣義的、全方位的價(jià)值流程優(yōu)化，這會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式造成本質(zhì)性的改進(jìn)。

在制定優(yōu)化方案時(shí)，企業(yè)要根據(jù)價(jià)值流程與企業(yè)戰(zhàn)略及價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的相關(guān)性來選擇不同的策略。針對(duì)與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造高度相關(guān)的關(guān)鍵流程，采取的優(yōu)化策略是持續(xù)的、漸進(jìn)性的改進(jìn)；針對(duì)尚沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵流程，采取的優(yōu)化策略是本質(zhì)性的、快速的改革；針對(duì)與企業(yè)戰(zhàn)略高度相關(guān)的非關(guān)鍵流程，采取的優(yōu)化策略是盡量少的投資或外包；針對(duì)與企業(yè)戰(zhàn)略不一致的非關(guān)鍵流程，采取的優(yōu)化策略是轉(zhuǎn)移到能帶來更高附加值的其他企業(yè)。

二、價(jià)值控制

財(cái)務(wù)管理的控制職能，是從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)及其結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)改進(jìn)，以確保企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃的方向不斷發(fā)展，向著企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)不斷前進(jìn)。而價(jià)值控制是指以價(jià)值創(chuàng)造為核心，編制基于價(jià)值衡量的預(yù)算體系，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制。

1.基于價(jià)值的預(yù)算管理

基于價(jià)值的預(yù)算管理，是指在進(jìn)行資源配置時(shí)，要充分依照價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。這是一種與現(xiàn)代企業(yè)制度下的法人治理結(jié)構(gòu)相襯的管理體系，是整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流所必要的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)把價(jià)值預(yù)算的管理理念框架作為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)管理的全程性、全面性和全員性。

為了使預(yù)算工作能夠在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理模式中發(fā)揮更大效用，需要改變傳統(tǒng)的預(yù)算模式。選用更完善的財(cái)務(wù)模型來拓展預(yù)算的框架，建立以價(jià)值創(chuàng)造為目的的預(yù)算程式，監(jiān)督企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的全部過程，建立預(yù)算以及戰(zhàn)略計(jì)劃之間的相互聯(lián)系，確保預(yù)算制定的過程與方法能適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。

2.基于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的財(cái)務(wù)控制

財(cái)務(wù)控制要以價(jià)值創(chuàng)造為核心，企業(yè)的管理者需要有明確的目標(biāo)和績(jī)效尺度，來控制和衡量其日常工作。相比凈利潤(rùn)這樣的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)既考慮了為取得利潤(rùn)而占用資本的機(jī)會(huì)成本，又考慮了價(jià)值創(chuàng)造的增長(zhǎng)更適宜作為財(cái)務(wù)控制和績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)。

基于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的財(cái)務(wù)控制過程包括以下的三個(gè)步驟：（1）擬定標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定活動(dòng)成效；（3）采取改正方案，拔除偏離事前制定標(biāo)準(zhǔn)和擬定計(jì)劃的情形。該控制過程要求，企業(yè)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算都要有經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，并且把經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)分解為可以計(jì)量的會(huì)計(jì)科目，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都要對(duì)每個(gè)會(huì)計(jì)科目擬定標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)每個(gè)單元的業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)該財(cái)務(wù)指標(biāo)所造成的影響，找出差距，尋求改進(jìn)途徑。

三、價(jià)值評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)管理職能的最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是對(duì)這些過程進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)?；趦r(jià)值的績(jī)效評(píng)價(jià)以及與之緊密聯(lián)系的激勵(lì)制度，既是企業(yè)戰(zhàn)略在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的具體體現(xiàn)，也是統(tǒng)一企業(yè)各部門、各成員行為的有效工具。

1.基于價(jià)值的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該與企業(yè)價(jià)值相關(guān)，衡量某項(xiàng)指標(biāo)設(shè)計(jì)成功與否，主要看其是否如實(shí)地反映企業(yè)價(jià)值。企業(yè)應(yīng)該基于價(jià)值創(chuàng)造的視角來開發(fā)能夠更關(guān)注于長(zhǎng)期的、創(chuàng)造財(cái)富的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，主要包括基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)。其中財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)包括通常用到的收入指標(biāo)、現(xiàn)金指標(biāo)、收益指標(biāo)、價(jià)值指標(biāo)，而價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)首推“平衡積分卡”，它結(jié)合了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的指標(biāo)，并且進(jìn)一步分為財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系，這四個(gè)維度都以企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略為導(dǎo)向，相互之間又有著緊密的聯(lián)系。

2.基于價(jià)值的激勵(lì)制度

企業(yè)必須設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，通過合適的激勵(lì)措施來激勵(lì)管理者和員工不斷的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

高級(jí)管理者的首要職能是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，他們的決策對(duì)企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，所以對(duì)高級(jí)管理者的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)性。市場(chǎng)中，對(duì)企業(yè)高管最經(jīng)常使用激勵(lì)計(jì)劃是股票期權(quán)，由于期權(quán)的特性，在到期日企業(yè)股票的價(jià)格如果高于期權(quán)的執(zhí)行價(jià)，企業(yè)高管就可以通過執(zhí)行股票期權(quán)而獲利，使高級(jí)管理者關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期的股票價(jià)格的趨勢(shì)。股票期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施，使得企業(yè)高管的個(gè)人利益最大化與企業(yè)價(jià)值最大化相一致。

中層管理者是企業(yè)價(jià)值的具體執(zhí)行者，但其行為的影響又往往是局部的，所以對(duì)中層管理者應(yīng)采用中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方法。基本原則也是看其價(jià)值創(chuàng)造的大小，可以將業(yè)務(wù)單元的年末價(jià)值減去年初價(jià)值，從而得出全年創(chuàng)造的價(jià)值。標(biāo)準(zhǔn)的中層管理者薪酬構(gòu)成分了三部分，即固定的基本報(bào)酬、與業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)掛鉤的年度獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)，且應(yīng)以業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的年度獎(jiǎng)金為主。

一般員工的行為只影響個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響是局部的，一般應(yīng)以短期激勵(lì)為主，根據(jù)其所在崗位和部門的目標(biāo)以及其所能影響的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素來進(jìn)行激勵(lì)。一般員工短期激勵(lì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)較少地涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)，更多地采用與業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)。

四、小結(jié)

本文從財(cái)務(wù)管理職能的視角，分析了企業(yè)如何實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理。價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理模式，與財(cái)務(wù)管理循環(huán)的全過程都是相互滲透、相互關(guān)聯(lián)的，財(cái)務(wù)管理循環(huán)的各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)都包括了規(guī)劃、控制和評(píng)價(jià)三個(gè)過程，二者的核心都在于價(jià)值創(chuàng)造。

價(jià)值規(guī)劃是從價(jià)值衡量的角度探討該項(xiàng)規(guī)劃能創(chuàng)造多少價(jià)值以及規(guī)劃的制定必須以價(jià)值創(chuàng)造為核心，它包括價(jià)值重組分析和價(jià)值流程優(yōu)化兩個(gè)方面。通過對(duì)企業(yè)價(jià)值的重組分析，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織內(nèi)的重組機(jī)會(huì)；通過價(jià)值流程優(yōu)化識(shí)別出增值流程與非增值流程，并提出優(yōu)化策略。價(jià)值控制是以價(jià)值創(chuàng)造為核心，編制基于價(jià)值衡量的預(yù)算體系，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制，它包括基于價(jià)值的預(yù)算管理和基于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的財(cái)務(wù)控制。價(jià)值評(píng)價(jià)作為財(cái)務(wù)管理職能的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它既涵蓋了基于價(jià)值的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，又涉及了與之存在密切關(guān)系的激勵(lì)制度。績(jī)效評(píng)價(jià)體系作為管理部門進(jìn)行管理的重要方法，合適的選擇和實(shí)施相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有助于引導(dǎo)員工認(rèn)同組織的價(jià)值規(guī)劃，進(jìn)而有利于價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的展開；基于價(jià)值的激勵(lì)制度是指通過嘉獎(jiǎng)為企業(yè)帶來價(jià)值的管理者和員工，激勵(lì)他們努力為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，而規(guī)劃合理、實(shí)行恰當(dāng)?shù)募?lì)制度則是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

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