財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施方式與實(shí)施成功要素探討

【摘 要】當(dāng)今市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的殘酷促使企業(yè)著力改善內(nèi)部管理，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，以求在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，謀求新的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，本文通過研究財(cái)務(wù)共享理論，財(cái)務(wù)分散、集中、共享服務(wù)的差別以及國(guó)內(nèi)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心公司的案例研究，探討財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施方式以及確保財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施的成功要素。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享中心；關(guān)鍵成功要素

面對(duì)企業(yè)高效競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)決策者要求財(cái)務(wù)部門為決策提供更充分、及時(shí)、準(zhǔn)確的信息，以及適當(dāng)?shù)臎Q策方法和決策建議。而企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大化、經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的分散化、組織人員的多元化、信息溝通的復(fù)雜化導(dǎo)致決策變量的增加，決策難度的提高。2014年財(cái)政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，全力推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，推定經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展也造成極大的促動(dòng)。綜上以上的背景，借鑒國(guó)內(nèi)成熟企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，通過推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和實(shí)施可以推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和助力管理會(huì)計(jì)的全面發(fā)展。本文著眼于根據(jù)國(guó)內(nèi)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的公司先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，探討實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心方式的選擇以及確保財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施的成功要素。

一、財(cái)務(wù)共享概念

共享服務(wù)中心是通過將企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單位“分散式”進(jìn)行的某些重復(fù)性業(yè)務(wù)整合到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并達(dá)到整合企業(yè)資源、整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程，進(jìn)而達(dá)到降低企業(yè)成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。應(yīng)用到財(cái)務(wù)領(lǐng)域，就是將集團(tuán)內(nèi)大量、重復(fù)財(cái)務(wù)核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從企業(yè)個(gè)體中抽出集中到一個(gè)新的自主業(yè)務(wù)單元，由這個(gè)業(yè)務(wù)單元通過模擬市場(chǎng)化方式為整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)主體服務(wù)的一種機(jī)制，這種業(yè)務(wù)單元就稱為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

國(guó)外學(xué)者從20世紀(jì)90年代開始，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行理論研究，但國(guó)外的發(fā)展是實(shí)踐先于理論發(fā)展。早在20世紀(jì)80年代初，福特公司就在歐洲成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，惠普、道爾、IBM和AlliedSignal公司也相繼引入該模式。至今，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中86%的企業(yè)，歐洲半數(shù)以上的跨國(guó)公司已經(jīng)或正在建立“服務(wù)共享中心”。國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展上，初期是跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)紛紛把財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立在中國(guó)，自2007年本土化企業(yè)中興通訊實(shí)施財(cái)務(wù)共享以后，越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)開始實(shí)施財(cái)務(wù)共享，如華為集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、海爾集團(tuán)以及一些銀行、保險(xiǎn)集團(tuán)等。

二、財(cái)務(wù)分散、集中、共享服務(wù)模式的探討及國(guó)內(nèi)實(shí)施公司案例研究

財(cái)務(wù)部門在企業(yè)中服務(wù)模式有多種，根據(jù)其組織方式及其與母公司的關(guān)系，可以分為分散型、集中型、共享服務(wù)中心型。

1.分散與集中的模式研究、集中核算公司模式借鑒

分散型模式下，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都設(shè)置有各自的財(cái)務(wù)部門，上級(jí)部門對(duì)下級(jí)部門之間是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系。各分支機(jī)構(gòu)擁有充分的靈活性，但不能發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，分散管理會(huì)給集團(tuán)公司帶來以下問題：（1）管理機(jī)構(gòu)臃腫，財(cái)務(wù)人員規(guī)模性臃腫，重復(fù)工作、分散控制、效率低下，結(jié)構(gòu)性成本較高。（2）子公司、分公司、聯(lián)營(yíng)合營(yíng)公司，即使核算原則統(tǒng)一，難免處理結(jié)果不一致，財(cái)務(wù)流程、規(guī)范難統(tǒng)一。（3）難以及時(shí)完成監(jiān)管和內(nèi)部要求的各種財(cái)務(wù)信息匯總要求，難以有效支撐公司管理數(shù)據(jù)的需要，難以有效支撐公司戰(zhàn)略制定和執(zhí)行。

集中型較分散型優(yōu)化，財(cái)務(wù)集中管理作為總部一個(gè)獨(dú)立職能部門存在，將業(yè)務(wù)單元部分工作集中合并在總部完成。集中核算與分散核算相比，存在以下優(yōu)點(diǎn)：（1）財(cái)務(wù)體系、制度、政策具備可復(fù)制性，下屬單位按權(quán)限取用。（2）支持企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)展戰(zhàn)略（3）信息真實(shí)、及時(shí)、準(zhǔn)確（4）縮減人員編制，數(shù)據(jù)高度共享；實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程監(jiān)控，降低審計(jì)成本等。

中國(guó)移動(dòng)省級(jí)公司在財(cái)務(wù)部下設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享中心承擔(dān)會(huì)計(jì)核算、集中處理會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審核與處理、賬務(wù)處理，但不承擔(dān)財(cái)務(wù)資源配置與管理職責(zé)，財(cái)務(wù)部原有職能保持不變。市公司仍然保留財(cái)務(wù)部，將核算方面職能移交到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)部原有核算人員的一部分承擔(dān)市公司有關(guān)原始單據(jù)審核、單據(jù)的歸集管理等職責(zé)，作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)在市公司的延伸，進(jìn)一步保障集中后賬務(wù)處理的質(zhì)量；另一部分則轉(zhuǎn)入其它財(cái)務(wù)管理職責(zé)。

中國(guó)聯(lián)通的財(cái)務(wù)集中的實(shí)施分省級(jí)和市級(jí)兩層組織，明確省市兩級(jí)工作界面，中國(guó)聯(lián)通采用分步實(shí)施的方式：（1）準(zhǔn)備實(shí)施階段：方案制定、制度建設(shè)、機(jī)構(gòu)與人員配置、政策爭(zhēng)取、信息化支撐配置。（2）分步推進(jìn)階段：優(yōu)選試點(diǎn)、方案完善、推廣實(shí)施。（3）總結(jié)完善階段：根據(jù)財(cái)務(wù)集中管理初步實(shí)施情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善機(jī)構(gòu)、人員、制度、流程建設(shè)。

中國(guó)移動(dòng)省級(jí)公司與中國(guó)聯(lián)通均采用區(qū)域集中核算的模式，基于發(fā)揮集權(quán)式與分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式各自的優(yōu)點(diǎn)。業(yè)務(wù)上，將適合集中的財(cái)務(wù)管理工作集中，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。將基層財(cái)務(wù)人員自繁瑣同質(zhì)化業(yè)務(wù)中解脫出來，主要從事預(yù)算管理、實(shí)物資產(chǎn)監(jiān)管、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)建議，為第一線業(yè)務(wù)人員提供業(yè)務(wù)支持，服務(wù)公司運(yùn)營(yíng)。地域上，財(cái)務(wù)集中核算的實(shí)施，不直接收回總部，而是考慮地域特色，在各省級(jí)地區(qū)實(shí)行，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)核算聯(lián)系更為緊密，實(shí)施上由點(diǎn)及面，逐步優(yōu)化流程控制，有效的控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

2.財(cái)務(wù)共享模式研究、財(cái)務(wù)共享公司模式借鑒

財(cái)務(wù)共享中心是將集團(tuán)內(nèi)大量、重復(fù)財(cái)務(wù)核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從單家企業(yè)中集中于一個(gè)新的主體中，但是該主體不同于財(cái)務(wù)集中職能部門的角色，該主體是基于市場(chǎng)化模擬方式為整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部不同主體提供服務(wù)的機(jī)制，重點(diǎn)不在于管控，而在于服務(wù)。服務(wù)流暢的重點(diǎn)在于關(guān)注于流程再造，財(cái)務(wù)共享中心建成后將是流水線式的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財(cái)務(wù)鏈進(jìn)行崗位配置。

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心設(shè)計(jì)和實(shí)施，在外部咨詢顧問的幫助下，通過組織再造、流程再造和人員再造，將財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的、交易頻繁的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)以及出具標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)表的活動(dòng)集中到財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行處理。首先獲得集團(tuán)高級(jí)管理層的大力支持，組建包括IBM咨詢顧問、內(nèi)控中心、系統(tǒng)實(shí)施顧問等在內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)，選取業(yè)務(wù)規(guī)模最齊全的園區(qū)為推進(jìn)樣板，通過做透試點(diǎn)樣板復(fù)制到其他園區(qū)的模式推進(jìn)異地財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)型。海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享組織是圍繞業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的，職能單元?jiǎng)t是為業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行提供服務(wù)性的支持。

中興通訊財(cái)務(wù)共享中心的建立經(jīng)歷三個(gè)階段：財(cái)務(wù)統(tǒng)一階段、財(cái)務(wù)集中階段、財(cái)務(wù)共享階段。財(cái)務(wù)統(tǒng)一階段：統(tǒng)一會(huì)計(jì)編碼、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)流程。財(cái)務(wù)集中階段：建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)支持決策系統(tǒng)、南京研究所區(qū)域試點(diǎn)、全國(guó)業(yè)務(wù)人員集中財(cái)務(wù)集中階段。財(cái)務(wù)共享階段：將財(cái)務(wù)核算打造成一條流水線、建立了關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)組織變化，財(cái)務(wù)信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的搭建，核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，財(cái)務(wù)共享中心考評(píng)機(jī)制的建立都是基于這三個(gè)階段逐步優(yōu)化、搭建、實(shí)施。

海爾，中興通訊財(cái)務(wù)共享的案例實(shí)施財(cái)務(wù)共享前提條件、是否借助于外腦的引進(jìn)、所面臨的問題和逐步推進(jìn)計(jì)劃、實(shí)施方案設(shè)計(jì)都提供了極為有益的借鑒，財(cái)務(wù)共享中心的搭建是基于業(yè)務(wù)流程梳理，流程再造的搭建，先進(jìn)的外腦集團(tuán)的引進(jìn)會(huì)達(dá)到更好的推動(dòng)和促進(jìn)作用。

縱觀財(cái)務(wù)集中和財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式研究，以及先進(jìn)公司的實(shí)施借鑒，集中和共享雖然有共同點(diǎn)，但實(shí)際上完全不同。財(cái)務(wù)集中管理或者是人員集中，或者是地域型集中，采用這種財(cái)務(wù)集中可以比較迅速的達(dá)到集團(tuán)統(tǒng)一管控的目的，但后期長(zhǎng)久發(fā)展?jié)摿Σ蛔恪Ｔ摲N方式在由分散到集中的初期，可以有效的控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享中心獨(dú)立于總部職能部門，通常不設(shè)在企業(yè)總部，只是向總部或業(yè)務(wù)部門報(bào)告作業(yè)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)由職能部門角色向服務(wù)型組織角色的轉(zhuǎn)換，從長(zhǎng)久看，更有益于公司后續(xù)的發(fā)展，但如果直接由分散型一步到位到共享型，則轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)加大?？傊?，由分散至財(cái)務(wù)集中，試點(diǎn)結(jié)束后再至財(cái)務(wù)共享，時(shí)間跨度比較長(zhǎng)，但比較穩(wěn)健。

三、財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施成功要素分析

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對(duì)企業(yè)來說，意味著財(cái)務(wù)的巨大轉(zhuǎn)型，意味著對(duì)原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊，意味著權(quán)力的回收；而財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)關(guān)鍵在于流程再造，流程再造過程也面臨著權(quán)力的回收和博弈，共享中心的建立必然面臨重重阻力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成功設(shè)立必須具有以下成功要素：

1.獲得公司高層的支持及制定妥善的人力安置方案，公司高管層需要為項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)成員，公司高管層需要對(duì)項(xiàng)目本身有清晰的認(rèn)識(shí)，只有領(lǐng)導(dǎo)成員對(duì)項(xiàng)目有足夠的認(rèn)識(shí)，才會(huì)給項(xiàng)目持續(xù)的推進(jìn)。制定妥善的人力安置方案，對(duì)員工的溝通和疏導(dǎo)，獲得員工的認(rèn)同和理解支持是確保共享中心成功設(shè)立的保障。

2.項(xiàng)目的實(shí)施要借助于外腦的力量，前期調(diào)研以及顧問公司的參與很重要，共享中心的實(shí)施涉及到方方面面的利益觸動(dòng)，需要走出去，多多吸取實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，借助于顧問公司外腦來推動(dòng)項(xiàng)目。

3.財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)前期評(píng)估要充分，建設(shè)時(shí)機(jī)的選擇需契合公司戰(zhàn)略發(fā)展。前期調(diào)研需要全面清晰，根據(jù)公司的戰(zhàn)略安排設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享中心的整體框架和建設(shè)方案，合理確定共享實(shí)施的內(nèi)容和范圍。

4.財(cái)務(wù)流程的細(xì)化、優(yōu)化體現(xiàn)流程再造的重要性，財(cái)務(wù)流程的梳理、再造是建設(shè)財(cái)務(wù)共享初期應(yīng)該實(shí)施的重點(diǎn)。流程梳理、再造的優(yōu)劣決定了項(xiàng)目實(shí)施的成功與否。

以上種種的關(guān)鍵要素的成功推進(jìn)和實(shí)施，關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)共享的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和實(shí)施團(tuán)隊(duì)，只有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定實(shí)施財(cái)務(wù)共享的信心，提供系統(tǒng)和資源支持，實(shí)施團(tuán)隊(duì)做好調(diào)研，協(xié)同好各相關(guān)部分，做好項(xiàng)目管理，才能確保財(cái)務(wù)共享中心成功實(shí)施。

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