集團(tuán)資金集中管理的財(cái)務(wù)公司模式運(yùn)作淺議

【摘 要】企業(yè)集團(tuán)往往關(guān)系到一個行業(yè)乃至一個國家的核心競爭力，其發(fā)展壯大關(guān)系重大。集團(tuán)資金集中管理，是集團(tuán)運(yùn)作的優(yōu)勢所在，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的一個核心內(nèi)容就是通過財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)資金集中管理。本文從集團(tuán)資金集中管理模式以及集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理等幾個重要節(jié)點(diǎn)方面進(jìn)行研究分析。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；資金集中管理；財(cái)務(wù)公司；風(fēng)險(xiǎn)管理

一、集團(tuán)資金集中管理的意義

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)資金管理所采用的主要形式。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理具有較大意義：

1.有利于集團(tuán)控制集團(tuán)內(nèi)部資金使用，把成員企業(yè)的資金全部控制在集團(tuán)手里。有利于集團(tuán)從戰(zhàn)略角度統(tǒng)籌安排資金使用，提高資金使用效率，降低降低資金使用成本，降低對外部的資金依賴程度。

2.增強(qiáng)集團(tuán)資源配置優(yōu)勢：（1）增強(qiáng)集團(tuán)融資與償債能力。（2）優(yōu)化資源配置。（3）加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。

二、集團(tuán)資金集中管理模式

1.總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在該模式下，集團(tuán)下屬成員企業(yè)的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，成員單位不對外單獨(dú)設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。

2.總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式

是指集團(tuán)總部財(cái)務(wù)根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部資金管理規(guī)定在一定期限內(nèi)按時(shí)撥付一定限額的資金給予子公司使用。

3.內(nèi)部銀行模式

集團(tuán)內(nèi)部在集團(tuán)財(cái)務(wù)專設(shè)內(nèi)部銀行作為資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，通過內(nèi)部支票或內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等不實(shí)際動用現(xiàn)金的形式實(shí)行集團(tuán)資金集中管理。

4.財(cái)務(wù)公司模式

其實(shí)就是非銀行金融機(jī)構(gòu)，很多國有集團(tuán)公司、大型民營企業(yè)集團(tuán)都采用這種模式。這是屬于比較高端的資金集中管理模式，因而被很多著名企業(yè)集團(tuán)采納的管理模式。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理與財(cái)務(wù)公司運(yùn)作

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，大多以財(cái)務(wù)公司為平臺。財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

1.產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與金融服務(wù)高度融合下的財(cái)務(wù)公司及其功能

財(cái)務(wù)公司的“財(cái)務(wù)管理服務(wù)”功能及其業(yè)務(wù)重要包括：（1）結(jié)算服務(wù)。（2）融資服務(wù)。（3）資本運(yùn)作服務(wù)。（4）咨詢及理財(cái)服務(wù)。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，對財(cái)務(wù)公司的功能定位與責(zé)任要求也越來越高，作為企業(yè)集團(tuán)重要的子公司，其功能和經(jīng)濟(jì)責(zé)任不應(yīng)僅僅體現(xiàn)在“為集團(tuán)提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)”，而且，還體現(xiàn)在其自身的“自主經(jīng)營”上。要求財(cái)務(wù)公司全面參與集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與融資分案設(shè)計(jì)、外部資本市場投融資運(yùn)作、集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等，并積極稱為企業(yè)集團(tuán)重要的業(yè)務(wù)板塊——金融板塊，即努力通過財(cái)務(wù)公司這一平臺來構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步開發(fā)信托、保險(xiǎn)、融資租賃等各個專業(yè)化金融子公司，為企業(yè)集團(tuán)整體利潤提供新的增長點(diǎn)。

2.企業(yè)集團(tuán)咨詢管理與財(cái)務(wù)公司運(yùn)作模式分析

模式一：“收支一體化”運(yùn)作模式：（1）集團(tuán)成員單位在外部商業(yè)應(yīng)行和財(cái)務(wù)公司分別開立賬戶，外部商業(yè)銀行由集團(tuán)總部統(tǒng)一核準(zhǔn)，成員單位資金結(jié)算統(tǒng)一通過成員單位在財(cái)務(wù)公司內(nèi)部賬戶進(jìn)行。（2）資金收入統(tǒng)一集中；形成集團(tuán)“現(xiàn)金池”。（3）資金統(tǒng)一支付。

優(yōu)點(diǎn)主要有：集團(tuán)總部通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)對成員單位的資金統(tǒng)一管理，成員單位資金歸集比例及歸集效率高，財(cái)務(wù)公司保持對成員單位資金收、支的嚴(yán)密監(jiān)控，結(jié)算關(guān)系清晰，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。

模式二：“收支兩條線”的運(yùn)作模式：（1）成員單位在集團(tuán)制定商業(yè)銀行分別開立“收入”賬戶和“支出”賬戶；（2）成員單位同時(shí)在財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，并授權(quán)財(cái)務(wù)公司對其資金進(jìn)行查詢和轉(zhuǎn)賬；（3）收入通過商業(yè)銀行進(jìn)入財(cái)務(wù)公司。（4）支出也全部通過財(cái)務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行；（5）成員單位不得“透支”資金。

優(yōu)點(diǎn)是：成員單位在商業(yè)銀行的賬戶、財(cái)務(wù)公司在商業(yè)銀行的賬戶是各自獨(dú)立的，只需通過三方協(xié)議將成員單位的銀行賬戶納入到財(cái)務(wù)公司的賬戶中，從而不受賬戶類型及賬戶余額限制，從而能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的全封閉全程結(jié)算，并做到實(shí)時(shí)到賬、減少資金在途，提高資金周轉(zhuǎn)速度。

案例：國內(nèi)某知名航空集團(tuán)財(cái)務(wù)公司

其戰(zhàn)略定位：整合集團(tuán)金融資源，打造集團(tuán)四大平臺，成為航空金融專家。

戰(zhàn)略內(nèi)涵：以“立足集團(tuán)，服務(wù)集團(tuán)”為兩大宗旨，遵循“勵精圖治、創(chuàng)新超越、防范風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)發(fā)展”十六字指導(dǎo)方針，全力整合x航內(nèi)部所有的金融資源，逐步把財(cái)務(wù)公司打造成為集團(tuán)的資金集中管理平臺、統(tǒng)一融資平臺、投資理財(cái)平臺以及咨詢服務(wù)平臺四大平臺，成為集團(tuán)內(nèi)外金融聯(lián)系的橋梁，實(shí)現(xiàn)航空金融專家的地位，努力開創(chuàng)集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)新局面。

財(cái)務(wù)公司四大平臺

1.資金集中管理平臺

統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，提高資金集中度，所有成員企業(yè)的資金統(tǒng)一集中在財(cái)務(wù)公司，形成整個集團(tuán)集中的資金儲備。統(tǒng)一內(nèi)部監(jiān)管，把所有成員企業(yè)所有銀行賬戶都納入統(tǒng)一系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流入流出狀況，控制體外循環(huán)資金，確保資金安全。

2.統(tǒng)一融資平臺

統(tǒng)一內(nèi)部融資，提高內(nèi)部融資比例，降低集團(tuán)負(fù)債率，減少融資成本。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)有貸款需求時(shí)，統(tǒng)一向財(cái)務(wù)公司提出，集團(tuán)資金儲備能夠滿足的由財(cái)務(wù)公司解決，不能滿足的，由財(cái)務(wù)公司通過銀團(tuán)貸款、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或直接向外部銀行申請解決，成為集團(tuán)統(tǒng)一對外融資的窗口。

3.投資理財(cái)平臺

通過證券投資、股權(quán)投資、對外籌資、財(cái)務(wù)顧問等多種金融手段，與外部金融機(jī)構(gòu)合作，參與滲透到各類金融市場，為集團(tuán)成員企業(yè)、員工及XX卡會員提供投資理財(cái)服務(wù)，提高資金使用效率，發(fā)揮金融資本在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的推動器作用。

4.咨詢服務(wù)平臺

充分利用和發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的金融專業(yè)優(yōu)勢，向集團(tuán)成員企業(yè)、員工及明珠卡會員提供全方位的個性化咨詢服務(wù)，為集團(tuán)提供全方位的金融服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)航空金融專家的地位。

四、財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理

財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)健康和安全。因此，除了加強(qiáng)對成員單位的資產(chǎn)負(fù)債率管理外，還應(yīng)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理。財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)主要來自以下方面：（1）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。（2）信用風(fēng)險(xiǎn)。（3）市場風(fēng)險(xiǎn)。它主要集中在市場判斷及財(cái)務(wù)管理上，如匯率風(fēng)險(xiǎn)及外匯資金貶值、利率存貸息差縮小等。（4）操作風(fēng)險(xiǎn)。它主要集中體現(xiàn)業(yè)務(wù)操作流程之中，如資金被盜竊、財(cái)務(wù)欺詐、結(jié)算差錯率提高等。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理要求財(cái)務(wù)公司首先要嚴(yán)格遵守中國人民銀行頒布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》。

財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系：（1）從制度上杜絕風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的根源，即從組織構(gòu)架上建立、健全現(xiàn)代企業(yè)制度。并使其各部門能夠各司其職、健康運(yùn)行。（2）建立健全內(nèi)部控制制度，落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。定期開展對風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、政策和程序的評估。

案例：下面這個財(cái)務(wù)公司組織機(jī)構(gòu)圖是國內(nèi)某知名航空集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的組織機(jī)構(gòu)圖，這個財(cái)務(wù)公司組織機(jī)構(gòu)就比較健全，有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，風(fēng)險(xiǎn)控制做得很好，該財(cái)務(wù)公司實(shí)際運(yùn)作上也是如此。

財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，要強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部控制制度：（1）樹立全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念；（2）明確財(cái)務(wù)公司決策層和高管層的職責(zé)分工；（3）建立健全財(cái)務(wù)公司內(nèi)部規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程規(guī)范，包括部門規(guī)章、崗位職責(zé)、崗位操作規(guī)范、業(yè)務(wù)操作流程；（4）強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度的落實(shí)。

五、結(jié)論

我國企業(yè)集團(tuán)眾多，除了國有壟斷行業(yè)之外，民營企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，成為國民經(jīng)濟(jì)的重要生力軍。如何有效地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作，提高企業(yè)集團(tuán)各單位的資金使用效率、降低資金成本、規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，是我國企業(yè)集團(tuán)提升管理水平的重要前提?；诖?，企業(yè)集團(tuán)通過組建獨(dú)立的財(cái)務(wù)公司這種模式對企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理，就是一種非常有效的管理模式。

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