工程項目部精細化成本管理

【摘 要】隨著我國建筑市場的不斷完善，施工企業(yè)所面臨新的經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境，傳統(tǒng)的粗放式成本管理思想與方法的缺陷日益明顯，難以適應市場要求。作為施工企業(yè)的利潤直接創(chuàng)造者，工程項目部（簡稱項目部）為了在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展，迫切需要找到降低成本的新方法。而精細化成本管理是以現(xiàn)代先進的成本管理思想為指導，通過對項目部制度建設、工程全過程的成本管理進行分析，尋求成本降低的途徑和方法，以解決項目部成本管理問題。

【關鍵詞】精細化；管理制度；成本控制

一、完善工程項目部成本管理制度

制度是各部門和員工行事的規(guī)范和標準。通過完善工程項目部成本管理制度，使各個職能部門和員工履行自己的成本管理職責，各司其職的完成成本管理工作。成本管理制度要讓各個部門掌握整體的成本管理計劃，部門和崗位職責，明確誰執(zhí)行、誰監(jiān)督、誰考核。

成本管理制度應當包括以下三個方面：一、建立工程項目的成本管理組織機構(gòu)，由決策層職能層和執(zhí)行層三個層次組成，并確定組織機構(gòu)中的相關責任人；二、對成本管理進行公司內(nèi)部職能劃分，根據(jù)組織機構(gòu)的層次，明確每個層次的管理人員及其職責；三、建立成本管理的監(jiān)督制度，對成本管理進行量化考核管理，加大對成本管理過程中表現(xiàn)突出者的獎勵力度及對任務完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績效考核掛鉤，獎善法陳，提高員工參與的積極性。

二、做好投標階段成本預測工作

1、全面掌握招投標文件

在編制招標文件時既要評估自己的能力，還要對工程的工期、質(zhì)量、技術、資金、投標額、材料單價和價差、暫估價材料等做深入細致的分析工作，同時還應對采用的定額及有關規(guī)定及包干費、投標費、鋼筋調(diào)整等詳細說明，收集好原始數(shù)據(jù)。

2、詳細的成本預測工作

為避免出現(xiàn)成本高于報價的失誤，在招投標階段要做詳細的成本預測工作。成功的成本預測工作需要企業(yè)長期積累詳細的施工技術、市場價格、內(nèi)外環(huán)境等信息，由企業(yè)的專業(yè)人員測算出投標工程的制造成本，在符合市場行情的基礎上，充分考慮管理費用、財務費用、資金成本等因素。此外，在制造成本預測過程中，還要充分考慮工期、質(zhì)量目標、技術措施等指標，通過技術評判、經(jīng)濟分析評價，最終確定可行的投標價。

三、實施成本管理中的合同管理

1、合同的簽訂階段

合同管理是項目部運行與管理的核心載體。應從工程特點出發(fā)，建立以工程量清單為基礎的建設項目合同管理方法，通過嚴格的訂立、變更和計量、支付管理流程，幫助項目部嚴格控制合同費用，有效控制實際工程成本。應根據(jù)總包、分包的要求，選擇性地建立合同清單方式，并建立合同的管理責任與風險控制措施，對合同的變更、索賠過程進行跟蹤處理及審批控制。應對合同履行過程的計量、支付、結(jié)算、決算進行自動化處理，實現(xiàn)工程合同的全周期管理。應建立嚴謹?shù)暮贤芾眢w系及變更控制流程，明確管理責任。通過合同趨勢分析與成本預算的比較，管理者可以實時把握項目合同執(zhí)行動態(tài)。有自定義的合同審批流程與主要業(yè)務自動化處理極大地簡化合同管理工作，提高工作效率。

2、全面履行施工合同階段

首先，項目經(jīng)理應嚴格按照工程承包合同、招標文件、中標書等約定項目的施工范圍，組織項目全體人員進行書面的專題交底會。對工程承包合同的內(nèi)容、范圍、各方的責任、義務、目標成本的分解、合同的主要經(jīng)濟指標、合同存在的風險與履約中應注意的問題等。并具體落實到各職能部門、各責任區(qū)，將目標成本控制的指標下達到每位主控人員——項目責任工程師，由各責任工程師在工程管理過程中具體控制，對主控范圍內(nèi)的費用與控制指標經(jīng)常進行對比，對超指標情況及時反饋并查找原因、及時調(diào)整。項目應有專兼職人員對合同的履約情況進行管理和分析，使工程成本始終處于受控階段。

3、加強合同履行過程控制與索賠管理

一般項目施工工期較長，各級段的差異較大，項目在履約過程中，一方面要認真分析研究合同，正確行使合同賦予的權利；另一方面，要重視合同履約過程中的索賠管理，隨時關注現(xiàn)場動態(tài)，做好索賠的各項基礎工作，及時辦理簽證和索賠通知書；特別是對那些變更新增工程項目，必須有建設單位書面簽認的設計圖紙變更，并應及時協(xié)商確定價格，以便索要工程款。

四、施工過程中具體成本控制

1.確定成本目標，各分項工程的人工工日，以省、部頒勞動定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進行確定，工日單價按照企業(yè)的平均工日單價或其他標準進行修正后確定；各分項工程的各種主要材料的數(shù)量，按照施工圖紙和省、部頒材料消耗定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進行確定，材料單價按照中標時的價格或企業(yè)制定的計劃價格進行確定。

2.材料成本管理。材料費和機械使用費中的燃料、配件等費用（以下簡稱為材料費），是工程成本的最主要的組成部分，其比例約占項目部總成本的60%以上；控制住了材料成本，才能夠控制住項目部總成本。針對工程項目建設過程中材料管理的業(yè)務流程，應通過對建筑材料系統(tǒng)科學的分類，實現(xiàn)材料預算、供應計劃、采購管理、供應商管理、合同管理、庫存管理、材料監(jiān)控、成本核算等進行全過程精細化管理。系統(tǒng)緊密結(jié)合項目進度計劃建立材料預算與供應計劃，并能及時編制和調(diào)整采購計劃。

推行使用信息化平臺，可以通過比較分析市場價格、損耗率、采購存儲成本，嚴格控制材料綜合成本，全面管理材料采購過程和合同管理。應用多級倉儲體系和出入庫的自動化管理，提升項目部材料管理水平，有效配合項目進度計劃進行成本核算與控制，最終實現(xiàn)材料管理的科學化、合理化與規(guī)范化。

3.強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對安全、質(zhì)量事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量成本。

質(zhì)量成本是指為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費用，以及為達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用，如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最佳結(jié)合，難度較大，但在目前靠質(zhì)量信譽占領建筑市場的當今，質(zhì)量成本的投入愈加重要，企業(yè)必須在項目經(jīng)理的領導下建成質(zhì)量進度控制系統(tǒng)，對影響質(zhì)量和進度的因素進行分析和預測，為企業(yè)創(chuàng)造社會價值的同時，減少機會成本的支出。

4.勞動力管理

針對當前建設行業(yè)企業(yè)勞務管理的業(yè)務流程，應通過對勞務工種系統(tǒng)科學的分類，實現(xiàn)勞務需求計劃、勞務供應計劃、勞務隊伍管理、勞務合同管理、勞務使用管理、質(zhì)量安全監(jiān)督、勞務成本核算等進行全過程管理。系統(tǒng)緊密結(jié)合項目進度計劃建立勞務需求計劃與成本預算，并能及時調(diào)整勞務供應計劃。系統(tǒng)支持多種勞務分包方式和合同管理，支持勞務使用、勞動工作量核算和成本核算的自動化管理。系統(tǒng)通過有效的勞務隊伍管理、勞務人員管理、勞務資質(zhì)管理，質(zhì)量安全記錄和監(jiān)督，有效配合項目進度計劃進行勞務使用控制，保證勞務隊伍合理作業(yè)，最終實現(xiàn)勞務資源的科學化、合理化、合法化與規(guī)范化。

5.其它費用的控制

項目其它費用開支應嚴格控制在目標成本確定的范圍內(nèi)，由項目經(jīng)理確定項目各職能部門的費用指標，對彈性比例較大的辦公、差旅、招待、車輛等費用，建立完善的管理制度，定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。

四、健全竣工決算制度

竣工決算是成本管理的最終結(jié)果，也是企業(yè)贏利的關鍵，目前在多數(shù)項目以低價中標方式的承包前提下，如何在全面控制成本支出的基礎上，體現(xiàn)“開源節(jié)流”的效果，又是一個關鍵問題，在中標價基礎上確定決算價的關鍵就是索賠和洽商工作，這是一項系統(tǒng)性、全面性、經(jīng)常性的工作，貫穿整個施工生產(chǎn)過程，項目部應對日常施工中的洽商、會議紀要、函文等收集整理，竣工決算后要附祥細的原始資料和憑證，以便于公司審核?？⒐Q算是實施成本管理的真實體現(xiàn)，也是保證公司資金及時回收的關鍵，它應由公司至始至終監(jiān)督審核完成。

結(jié)束語：

隨著我國工程項目領域快速發(fā)展，工程項目部的成本管理遭遇更多更新的問題，造成工程項目部的利潤水平受到巨大影響。本文通過簡述工程項目全過程精細化成本管理方法及注意事項，期望能夠為項目部的精細化成本管理提出一些有益的借鑒。

參考文獻：

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作者田文拯，所在單位：濟南四建（集團）有限公司

導師：王德東山東建筑大學