從華潤入主樂購看零售企業(yè)整合效果與影響因素

摘 "要：零售企業(yè)間的整合（收購），多是希望通過整合實(shí)現(xiàn)相互的優(yōu)勢互補(bǔ)、獲取更優(yōu)的企業(yè)運(yùn)營資源、提高企業(yè)的競爭力。從華潤整合樂購來看，華潤不僅僅可擴(kuò)大自己的市場份額，也能獲得優(yōu)于自己的電商運(yùn)營管理和供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)。但是，由于整合企業(yè)間在管理體系、企業(yè)文化存在差異等原因，目前，華潤在盈利能力、償債能力等方面的表現(xiàn)消極，使整合預(yù)期效果不盡人意。為此，在零售企業(yè)整合過程中重視整合企業(yè)間的差異，盡快適應(yīng)對方企業(yè)文化十分重要。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 整合 效果 影響因素

2014年5月29日，華潤萬家母公司華潤創(chuàng)業(yè)與TESCO簽署合資協(xié)議，擬分三階段完成整合，并計(jì)劃至2016年3月，整合完成，所有店鋪重裝完成并重新開店。 TESCO僅持20%的股份，并將樂購原有的中國業(yè)務(wù)和現(xiàn)金全部注入到了合資公司，135家樂購門店全部更名華潤萬家。

1.華潤整合樂購的原因

通常，企業(yè)選擇整合其他企業(yè)，是希望通過整合，實(shí)現(xiàn)資源的有效利用，彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)外部環(huán)境的不足。而華潤萬家整合樂購主要是為了獲得樂購先進(jìn)的電商管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)。例如，在電商運(yùn)營管理上，樂購Express店內(nèi)設(shè)置有電商中轉(zhuǎn)站及電商自提柜，它可以配合電商平臺“e萬家”運(yùn)營，當(dāng)顧客在線下單后可以直接到樂購express門店取貨。這為華潤發(fā)展O2O提供強(qiáng)有力的保障。另外，樂購還擁有全球數(shù)一數(shù)二的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這也能夠幫助華潤萬家提高經(jīng)營與服務(wù)水平。

2.華潤整合樂購短期效果分析

盡管從長遠(yuǎn)來看此次整合將有利于華潤發(fā)展，但就目前情況來看，華潤整合樂購的形勢不容樂觀，具體我們可以從企業(yè)的盈利能力和償債能力對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分析。

2.1 考察整合效果的方法

盈利能力主要分析每股收益和凈資產(chǎn)收益率;償債能力主要分析股東權(quán)益率、流動比率和速動比率。盡管2015年4月華潤創(chuàng)業(yè)向母公司華潤集團(tuán)出售包括零售、食品在內(nèi)的非啤酒資產(chǎn)業(yè)務(wù)，但是在考察年限范圍，即2013年底至2015年中該方案未真正實(shí)施，因此此舉對結(jié)果影響不大。

2.2 具體數(shù)據(jù)分析

2.2.1 盈利能力

華潤創(chuàng)業(yè)2013年底至2015年中的盈利能力與償債能力如表1-1示。在盈利方面，各項(xiàng)指標(biāo)都有所下滑，特別是2015年中。盡管其中不乏其他因素影響，包括實(shí)體經(jīng)濟(jì)整體下滑，但入主樂購所帶來的影響不容忽視。一方面原先樂購存在大量負(fù)債，僅2013年在中國就虧損10億元。由于樂購將所有在中國大陸的業(yè)務(wù)交給了華潤，這就意味著這些負(fù)債實(shí)際是轉(zhuǎn)到了華潤身上;另一方面華潤入主樂購后也引發(fā)了樂購內(nèi)部一系列矛盾，包括多家門店相繼關(guān)門停業(yè)甚至罷工，中高層樂購員工大量出走。另外，還存在大量門店到期，而續(xù)租門店意味著租金上漲。這些都導(dǎo)致短期內(nèi)華潤盈利能力的減弱。

2.2.2 償債能力

公司償債能力表現(xiàn)為股東權(quán)益率、流動比率和速動比率。股東權(quán)益率在此期間保持基本穩(wěn)定。2015年企業(yè)短期償債能力有所提高（流動比率和速動比率均有所提高），但并沒有直接證據(jù)證明這段時(shí)間償債能力的提升與收購局勢扭轉(zhuǎn)有關(guān)，加之股東支持出售零售在內(nèi)的非啤酒業(yè)務(wù)，進(jìn)一步說明償債能力是否提升還有待考究。

3.影響零售企業(yè)整合效果的因素

綜上所述，華潤萬家入主樂購的效果并不如預(yù)期。就短期來看不僅沒能帶來樂購原本經(jīng)營狀況的改善，反而導(dǎo)致其在2014年底開始出現(xiàn)了巨額的虧損。另外，2015年3月華潤發(fā)布盈利警告，受樂購原有經(jīng)營業(yè)務(wù)影響，華潤零售業(yè)務(wù)利潤下降20億港元。除此以外，員工關(guān)系上也矛盾重重，在整合半年之際，已有80%原樂購中高層員工選擇離職。

華潤之所以陷入這樣的困局，主要有以下幾方面原因。

3.1 管理體系的不同

外資企業(yè)與傳統(tǒng)的本土零售企業(yè)本身存在較大的管理上的差異。例如，外資企業(yè)在日常工作中強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格執(zhí)行各種制度標(biāo)準(zhǔn)，而本土企業(yè)不僅會參照各種考核制度，更會結(jié)合人文因素對企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行管理。樂購作為被整合企業(yè)，員工本來就容易產(chǎn)生消極心理情緒，加之企業(yè)文化氛圍的改變，無論是人事還是薪酬上的變動都極易引發(fā)離職等行為。

3.2 薪酬標(biāo)準(zhǔn)的不同

從薪酬體系上來講，盡管華潤承諾一年之內(nèi)不調(diào)整中高層的薪酬，但是國內(nèi)零售企業(yè)的薪酬體系普遍低于國外企業(yè)。如果華潤不能及時(shí)提出有效的激勵(lì)措施，也很容易導(dǎo)致中高層對薪酬信心不足而選擇離職。

3.3 經(jīng)營理念的差異

國外零售商在經(jīng)營上更注重與顧客之間的互動。以會員手冊為例，原樂購中國派發(fā)給25萬會員的手冊全部由英國總部印制。但這一項(xiàng)目需耗資1000萬元，所以華潤入主樂購后，必然會削減該項(xiàng)成本，這就易導(dǎo)致顧客心理落差以致降低顧客忠誠度。

4.啟示

零售企業(yè)在發(fā)展中的相互整合是一種趨勢。企業(yè)通過整合，一方面能夠迅速獲得規(guī)模優(yōu)勢，不僅可取得地域上的擴(kuò)張，甚至在經(jīng)營范圍和實(shí)力上都能得到擴(kuò)張;另一方面，還可以將對方企業(yè)的優(yōu)勢資源融入企業(yè)中以彌補(bǔ)自己的不足。盡管如此，還需看到整合可能帶來的負(fù)面影響（如巨額的虧損）。尤其是從短期來看，很可能會導(dǎo)致新整合企業(yè)在短期內(nèi)盈利能力乃至整個(gè)企業(yè)經(jīng)營效益的下降。另外，管理、經(jīng)營理念和文化上被整合的雙方也有可能發(fā)生沖突。雖然華潤與樂購整合時(shí)間不長，難以看出整合對一家零售企業(yè)長期的影響，但是必須重視短期各影響因素的疊加對企業(yè)整合預(yù)期和效果的長遠(yuǎn)影響。

因此，對于被整合的零售企業(yè)來說，需要盡量在短期內(nèi)學(xué)會適應(yīng)和包容對方，了解并熟悉對方的企業(yè)管理制度，最終完全融入到對方的企業(yè)文化中;作為收購企業(yè)更應(yīng)該認(rèn)清并重視整合企業(yè)間的差異，積極對策，只有這樣才能更加充分合理地利用雙方各自的優(yōu)勢資源，達(dá)到整合的預(yù)期效果。

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