家電巨頭“三洋”隕落

隨著三洋電機將其在日本國內(nèi)最后的子公司——三洋鳥取技術(shù)解決方案公司的所有股份轉(zhuǎn)讓給東京的一家投資基金JIA，并完成交割工作，這家有著60多年歷史，曾令三星、海爾等爭相效仿，一度輝煌的國際家電巨頭從此全面退出歷史舞臺。

上個世紀八十年代，長頭發(fā)，喇叭褲，還有播放著港臺歌曲的三洋雙卡收錄機，曾是當時中國社會時髦的一種標配，一度引領(lǐng)時尚的潮流，也是許多人的童年記憶、成長經(jīng)歷。進入90年代開始，三洋各種家電產(chǎn)品更是遍地開花，進入中國的千家萬戶，從冰箱、洗衣機、彩電、空調(diào)到小家電、音箱、熱水器、微波爐等領(lǐng)域，無所不在，深受中國人歡迎。

興也勃焉

1947年由井植歲男在日本大阪創(chuàng)立的三洋電機，從自行車用照明燈開始起家。1950年組成三洋株式會社，1954年在證交所上市，到上個世紀60年代已經(jīng)確立了其家電巨頭的行業(yè)地位，最鼎盛時，三洋的年銷售超過2萬億日元，員工數(shù)一度超過10萬人。

隨著中日建交，1979年三洋率先在北京設(shè)立了辦事處，正式進入中國市場。此后三洋在中國大舉進軍，1984年設(shè)立廣東三洋冷氣機、華強三洋電子合資公司，成為首家制造空調(diào)的中日合資企業(yè)。當時三洋家電以精工制造、變頻技術(shù)等給國內(nèi)消費者留下深刻的印象，其家電產(chǎn)品曾是國人“三大件”的首選之一。

20世紀90年代至2005年，憑借精細的生產(chǎn)質(zhì)量控制、完備的零配件供應能力，三洋受到全球各大家電品牌的青睞，開始為其他同行企業(yè)（如三星、索尼等）代工生產(chǎn)，這為三洋在短期內(nèi)創(chuàng)造了巨額利潤。2002年時三洋已是全球最大的數(shù)碼相機OEM（代工生產(chǎn)），產(chǎn)量最高時占據(jù)了全球30%，同時也是全球最大的電池OEM廠商之一。三洋OEM的產(chǎn)品還包括充電器、CPU上的風扇、閃存、模擬半導體芯片等。

衰也忽焉

正當三洋達到鼎盛時，全球家電產(chǎn)業(yè)形勢已開始發(fā)生微妙變化，家電品牌獨立自主的意識不斷增強，全產(chǎn)業(yè)鏈日益興起，代工產(chǎn)品日顯過剩，但誘人的OEM卻讓三洋迷失了不斷創(chuàng)新的方向與動力，抱著大蛋糕不思進取，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遲遲難以實施。從此，三洋便開始走下坡路，OEM經(jīng)營之路越走越窄，代工反成三洋最大隱患。

2004年，日本關(guān)中地震成為了三洋走向衰敗的導火索。當時三洋的一家半導體工廠受災但由于未加入保險，造成500億日元的巨額損失，三洋開始背負巨額債務(wù)。同時，地震引起工廠遲遲未能及時交貨，讓上游企業(yè)開始選擇其他企業(yè)代工，讓三洋失去良機。

面對市場不斷萎縮，三洋舍車保帥。2005年11月，三洋宣布將逐步從綜合家電制造商轉(zhuǎn)型為以新型充電池、太陽能發(fā)電等綠色能源業(yè)務(wù)，以及手機等移動通信業(yè)務(wù)為主的科技企業(yè)，加強核心產(chǎn)業(yè)，并大幅縮小白色家電業(yè)務(wù)。本來經(jīng)過三年轉(zhuǎn)型、重組，三洋電機在2007財年終于實現(xiàn)了盈利，但隨后在2008年卻遭受到全球金融危機的再次重創(chuàng)，出現(xiàn)重大虧損。

歷經(jīng)了滑鐵盧，三洋元氣大損，自2008年開始分拆售賣旗下業(yè)務(wù)，通用電氣收購了三洋信貸公司，京瓷收購了三洋手機部門，到2010年松下獲得三洋電機80.77%股權(quán)，將其完全子公司化，而到2011年擁有57年上市歷史的三洋電機從東京證券交易所退市。而松下在接盤三洋之后亦開始逐漸剝離與其主業(yè)沖突的三洋家電業(yè)務(wù)，2011年9月三洋在日本及東南亞的洗衣機、冰箱和其他家電業(yè)務(wù)被賣給了海爾，2013年8月三洋把在合肥三洋的股份賣給了美國惠而浦，松下將三洋北美電視業(yè)務(wù)賣給船井電機。

2011年12月，三洋電機大阪總部的“SANYO”標識改弦易幟，以“Panasonic”取而代之，家電制品也同樣被換上了松下“Panasonic”的標志。2013年4月26日，三洋最后的產(chǎn)品氫電池“愛樂普”改用松下品牌，至此三洋所有產(chǎn)品在日本徹底停售。

三洋為何隕落？

曾叱咤電器市場60余年，有著深刻影響的行業(yè)巨頭，為何一步步走入沼澤？

三洋內(nèi)部把衰敗重點歸結(jié)在于2004年的那次地震天災。當年，三洋電機的子公司新潟三洋電子的半導體工廠在地震中受災，由于未加入保險，造成約500億日元的損失，由此背負了巨額債務(wù)。但是問題的根源并不在于此，三洋衰敗的根源在于自身轉(zhuǎn)型的失敗與技術(shù)創(chuàng)新不強。就如上面所說的迷戀代工，不積極創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。比如，手機業(yè)務(wù)曾是三洋最重要的利潤來源，然而因缺乏創(chuàng)新，市場份額不斷被索尼、松下、三星等品牌蠶食，在中國，更是被中國同行業(yè)的價格戰(zhàn)打得落花流水。新能源電池也曾是三洋轉(zhuǎn)型的主要方向與新利基，然而2006年12月，由于電池質(zhì)量問題，三洋被迫全球召回130萬塊手機電池，三洋品牌形象再次遭受沉重一擊。在彩電業(yè)務(wù)上，三洋側(cè)重于彩電機芯的生產(chǎn)，這一點區(qū)別于索尼、三星、松下等日韓企業(yè)以整機生產(chǎn)為主的模式，這使三洋的技術(shù)越發(fā)不全面，最終，三洋的客戶反成了三洋最重要的競爭者。

本土化進程緩慢，管理決策效率低。在本地化方面，日企比西方企業(yè)要落后得多。一些歐美成功企業(yè)早在上世紀90年代就把亞洲區(qū)域運營中心移入中國，比如沃爾瑪。而面對主業(yè)務(wù)在中國，三洋日本管理模式仍根深蒂固，在關(guān)鍵決策上，都是依靠日本人內(nèi)部作溝通，并向日本總部匯報，等待決策結(jié)果。如此市場營銷開發(fā)策略，就難于適應紛繁快速變化的中國市場，決策緩慢。以推新手機來看，三洋申報做新機型往往要等到兩三個月，那時市場早已變了樣，手機市場產(chǎn)品的生命周期很短，設(shè)計更新快速。統(tǒng)計顯示，日本企業(yè)的更新速度僅為韓國和西方企業(yè)的三分之一。如此慢半拍，最后只好落嫁他人也就不奇怪了。

民族文化的傲慢與偏見掣肘著日企。曾聽過這樣一個段子：日本企業(yè)把全球市場分為三等，最好的產(chǎn)品賣給美國，次流產(chǎn)品賣給歐洲，而基本符合使用標準的就全部傾銷到最大市場中國。這固然有玩笑意味，但折射出日企對中國市場既重視又不尊重且傲慢的態(tài)度，最后使三洋等日企在中國企業(yè)迅速壯大中被邊緣化。日本對中國的傲慢與偏見還表現(xiàn)在對中國人任用與提拔上。放眼在華日資企業(yè)的管理層，要么清一色日本人，要么就是引入海歸華人，中國內(nèi)地員工的級別最多升至課長一職。而在歐美企業(yè)，中國公司的員工被派到總部學習并不稀奇，但對于日本公司來說，派中國員工到總部受訓的情況還很罕見。日本人“認真”沒錯，但是他們同樣固執(zhí)和不愿意改變，片面苛守不懂變通，太狹窄和太偏見，與中國本地文化脫軌，這些因素的存在顯然無法適應眼下這個多變的市場環(huán)境。

多元化大肆擴張留下慘痛的代價。打開三洋的成長記錄，會發(fā)現(xiàn)它也是超生擴張、瘋狂圈地的歷史。從冰箱、洗衣機、空調(diào)、彩電到音箱、音響、熱水器、攝相機、微波爐等，再到電風扇、電飯煲、熱水壺、咖啡機、混合器、榨汁機、攪拌器、烤面包機、電熨斗、飲水機、冷水機等小家電，三洋幾乎涵蓋了家電類的所有產(chǎn)品，如此漫長的戰(zhàn)線令其后方資源極其緊張，無法“優(yōu)生優(yōu)育”。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2006年以后，三洋在中國市場作為領(lǐng)導者或第一陣營的產(chǎn)品卻很少，能排在前五位的更是少見。而后來為了轉(zhuǎn)型，三洋又拼命往新型充電池、太陽能發(fā)電等綠色能源領(lǐng)域跑，然而這些新能源領(lǐng)域既耗資金又見效慢，最后反而拖住三洋。

而在中、韓相關(guān)企業(yè)的迅速崛起與重重包抄下，三洋早已失去了其在質(zhì)量和技術(shù)上的領(lǐng)先位置，而價格上更難以與中韓企業(yè)匹敵，沒落勢在難免。

責編：吳潔