某鋼鐵集團：落實集團管控、強化機制建設

一、項目背景

1、2012年，集團推進實施“挖內(nèi)潛、求生存”、“促改革、謀發(fā)展”的兩步走的工作思路，正式啟動了集團戰(zhàn)略制定工作；

2、2013年上半年戰(zhàn)略研討會議后，集團明確了“一業(yè)為主，相關多元”的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局以及集團管控的基本框架。集團管控思路確定為：母集團對產(chǎn)業(yè)板塊和核心子公司采用戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略控制相結合的管控模式；鋼鐵集團對子版塊采用戰(zhàn)略控制和運營管理相結合的管控模式；創(chuàng)新組織管理模式，引入項目管理機制，提高集團創(chuàng)新能力及活力，實現(xiàn)轉型發(fā)展；

3、2014年正式下發(fā)《集團管控與公司治理指引（試行）》，其中明確了戰(zhàn)略與投資、財務與融資、人力資源與績效、審計與風控作為集團公司的四大核心管理職能；

4、同年10月，為進一步落實集團戰(zhàn)略布局與集團管控指引，集團開展《集團流程優(yōu)化項目》。

二、項目目標

促優(yōu)化：圍繞集團戰(zhàn)略，以分級管控、組織流程與戰(zhàn)略閉環(huán)為關鍵點，落地管控指引，提升集團整體能力和管理水平；

轉觀念：通過項目推進，轉變集團員工的工作思維與工作方式，強化員工工作過程中的客戶導向與服務意識；

育人才：通過項目實踐、過程培訓與輔導實現(xiàn)知識與能力的轉移，提升集團戰(zhàn)略閉環(huán)推進能力、項目管理能力、流程管理能力；

建機制：明確集團各職能愿景與目標路徑圖，建立戰(zhàn)略管理機制、流程梳理與優(yōu)化機制、項目管理機制。

三、項目開展思路

從2014年10月項目啟動，在項目過程中，流程優(yōu)化項目以目標為導向，雙周為關鍵節(jié)點，核心開展九大方面工作。

1、愿景與路徑：基于戰(zhàn)略管控，形成各大職能愿景、愿景實現(xiàn)路徑；

2、流程清單：基于戰(zhàn)略導向、集中共享、分層規(guī)劃等原則，形成集團總部流程框架；

3、母子公司授權：梳理四大核心職能職責，明確集團職能管理定位，明晰集團與母子公司權責邊界；

4、分級管控授權：建立集團——板塊（SBU）——級利潤中心——BU的分級管理體系，明確各層級定位；

5、快贏項目：挑選集團易開展、見效快的業(yè)務流程，開展快贏流程優(yōu)化；

6、重點項目：開展集團重點領域流程優(yōu)化，包含財務服務共享中心項目、“資金、資產(chǎn)、資本”項目、出資人代表項目等，覆蓋集團多個職能領域；

7、統(tǒng)一管理語言：形成一套標準規(guī)范的戰(zhàn)略語言，確保戰(zhàn)略閉環(huán)體系在企業(yè)內(nèi)部順暢溝通；

8、戰(zhàn)略閉環(huán)體系：以戰(zhàn)略閉環(huán)體系作為落實集團管控的核心工具，建立集團鋼鐵板塊戰(zhàn)略閉環(huán)體系；

9、IT規(guī)劃：明確集團信息化戰(zhàn)略目標，規(guī)劃集團信息化建設藍圖，明確主要信息系統(tǒng)的規(guī)劃應用范圍。

四、項目工作歷程及階段產(chǎn)出

2014年10月，集團管控流程優(yōu)化項目啟動，成立聯(lián)合項目組，其中項目領導小組由A鋼鐵集團高層四人負責，聯(lián)合項目組包括戰(zhàn)略與投資流程優(yōu)化小組、財務與融資流程優(yōu)化小組、審計與風控流程優(yōu)化小組、人力資源與績效流程優(yōu)化小組、公司治理流程優(yōu)化小組、行政與黨群流程優(yōu)化小組；

各流程優(yōu)化小組明確了其核心職能定位、愿景，梳理集團與下屬公司核心管控要素，明確集團與子公司之間的職責邊界及授權與分工；

通過高層訪談，初步確定把構建“戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系”做為項目本階段的核心產(chǎn)出；

圍繞集團管控落地以及提升組織效率，開展了流程培訓，各流程優(yōu)化小組完成流程現(xiàn)狀梳理，并以項目制成立了11個快贏流程梳理和優(yōu)化小組，明確每個快贏流程的優(yōu)化目標和項目計劃；針對公司重點項目，按照項目管理的思路進行項目立項、項目計劃及項目推進；

啟動IT規(guī)劃項目組，明確制訂滿足集團戰(zhàn)略與管理需求的信息化規(guī)劃以及支撐集團信息化建設的治理組織體系的項目目標；

基本確定戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系的總體框架，重點開展了集團戰(zhàn)略閉環(huán)體系設計，戰(zhàn)略閉環(huán)工具開發(fā)，明確戰(zhàn)略閉環(huán)的組織、會議、流程、文檔等模板制定；

各流程優(yōu)化項目組完成快贏流程梳理及優(yōu)化工作，在流程優(yōu)化過程中基于流程工具進行價值判斷，減少不必要審批環(huán)節(jié)，并且完善流程配套制度、表單和模板，聯(lián)合項目組進行初步評審；

完成戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系的診斷與優(yōu)化思路設計，完成戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系的方案設計評審；

集團戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系開發(fā)階段啟動；

基于集團戰(zhàn)略的要求，如何利用新技術引領管理創(chuàng)新、匹配公司戰(zhàn)略信息化整體架構完成了信息化規(guī)劃報告，報告明確了分階段、分步驟實現(xiàn)的信息化實現(xiàn)路徑，對IT規(guī)劃落地承接的組織、定位、流程等進行了IT治理整體規(guī)劃；

完成集團戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系的階段性匯報，集團戰(zhàn)略閉環(huán)及子版塊戰(zhàn)略閉環(huán)體系已基本形成。

完成集團及下屬公司戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系的階段性匯報，集團及下屬公司戰(zhàn)略閉環(huán)體系已基本形成，并具備落地可操作性。

五、項目取得的效果

1、清晰愿景牽引：基于戰(zhàn)略管控定位，集團各核心職能明確職能愿景、職能定位，并結合集團現(xiàn)狀，形成愿景實現(xiàn)路徑圖。

2、完善機制建設：本項目在集團總部成功建立了項目管理機制、戰(zhàn)略管理機制以及流程梳理與優(yōu)化機制。

項目管理機制：明確標準化的項目組織、項目計劃、項目管理過程、關鍵點控制與項目匯報等項目管理核心要素。

戰(zhàn)略管理機制：從戰(zhàn)略研究導入，建立戰(zhàn)略制定、商業(yè)計劃、管理報告、戰(zhàn)略審計、戰(zhàn)略績效及經(jīng)理人評價六個方面，構建戰(zhàn)略管理閉環(huán)，統(tǒng)一集團管理語言，并明確戰(zhàn)略閉環(huán)管理各環(huán)節(jié)的流程和職責，與核心職能進行了有效銜接，建立了以戰(zhàn)略閉環(huán)為核心的集團戰(zhàn)略管控體系。

流程梳理與優(yōu)化機制：明確并實踐流程梳理及流程優(yōu)化方法論，開展面向行動的流程優(yōu)化項目運作。

3、流程增值增效：項目推進過程項目成員認識并按照以客戶（內(nèi)部及外部）需求為導向，將流程中不能為公司增加效益的部分簡化或去除，實現(xiàn)整體效率提升，項目整體開展了11條快贏梳理及優(yōu)化工作，優(yōu)化流程節(jié)點29個，預計每年減少2000次以上領導審批次數(shù)。

4、扁平溝通渠道：總部與下屬公司項目組構建了跨組織、跨部門、跨層級的溝通體系和工作平臺，通過項目的推進，打通了總部和下屬公司的工作方式及流程。

5、強化人才發(fā)展：集團總部90%同事參與了項目，下屬公司100多人參與了戰(zhàn)略閉環(huán)項目工作，通過高強度和高密度的項目制工作開展，項目參與人員項目運作推進的能力、戰(zhàn)略落地能力及流程管理能力均得到了極大的提升。

六、項目特色

本項目的特色主要體現(xiàn)在三個方面，其一，項目所有工作均圍繞集團戰(zhàn)略布局與管控指引為核心開展，項目工作能夠為戰(zhàn)略落地與管控指引落實提供有效支撐；其二，項目強調全員參與、多層級接入，多組織單元的互聯(lián)互動，實現(xiàn)了集團總部與子版塊的有效穿透；其三，項目強化人才培養(yǎng)與發(fā)展，通過持續(xù)培訓與宣貫，實現(xiàn)知識與能力的有效轉移。

以集團戰(zhàn)略布局與管控指引為核心開展機制構建：本項目所有工作均圍繞集團戰(zhàn)略布局與管控指引開展。從集團戰(zhàn)略出發(fā)，進一步明確對集團各大職能的要求，明確各職能領域的愿景、定位、職責與發(fā)展路徑；從管控要求出發(fā)，明確支撐集團管控所需要優(yōu)化的流程，所需要完善的戰(zhàn)略閉環(huán)體系，開展重點項目與快贏項目優(yōu)化，建立戰(zhàn)略閉環(huán)體系。

強調全員參與，互聯(lián)互動，實現(xiàn)集團總部與子版塊的有效穿透：項目過程中強調全員參與，從集團董事長、總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理，到子版塊基層員工，項目覆蓋面極大；同時，通過微信、平面媒體、日常會議等多種方式、類型的信息溝通平臺，實現(xiàn)了集團與下屬公司的互聯(lián)互動，推進了跨部門、跨層級無障礙溝通。

強調人才培養(yǎng)與發(fā)展，持續(xù)培訓與學習，知識能力轉移：項目過程中開展了20場大型培訓、諸多微培訓以及將近700場研討會，通過多層次、多維度的資源導入，使集團員工能力得到極大的提升，將標桿經(jīng)驗、先進理念、優(yōu)秀工具與做法傳導至項目團隊，實現(xiàn)了知識與能力的有效轉移。