施崇棠：遲到者的征戰(zhàn)

一動一靜，皆為修行。

在諸多千億規(guī)模超級公司的掌航者中，臺灣華碩集團董事長施崇棠有一個公認的特質：儒雅。

這位形貌清癯的老者，被員工視為“教授型”領導者，待人接物溫和有度，工作纏身亦未廢食素、養(yǎng)氣、坐禪諸功課，心中亦有大性情，當摯友罹患惡疾，他能拋開公務，特意搭越洋航班前往探望。

但若置身商戰(zhàn)，則可見其果決老辣的一面。

無論七人共創(chuàng)宏碁，還是掌舵再造華碩，施崇棠都是以“巨獅”、“銀豹”、“常山蛇”之戰(zhàn)術，于四戰(zhàn)之地中殺出血路，行棋布子穩(wěn)準，更隱含商場獵殺者的霸氣與攻勢。

如今，施崇棠放眼遠望，掛帥親征。

2015年3月24日，施崇棠自美國直飛北京，坐鎮(zhèn)ZenFone 2手機發(fā)布，次日即再度起程，飛赴巴黎——為了這款旗艦產(chǎn)品能成功，他不得不以63歲之身，頻繁往返于全球各個時區(qū)，親做本地化推銷。

而這，只是一場艱巨戰(zhàn)役的開始。如同PC時代的筆記本鏖戰(zhàn)之始，華碩的移動化戰(zhàn)略入場已遲，能否后來居上，仍有待考驗。

華碩的未來命運系于此役。

逆勢入市

2010年，聯(lián)想的柳傳志曾提出“猝死論”：不同于傳統(tǒng)領域，如果發(fā)展戰(zhàn)略出問題，IT企業(yè)往往不是“溫水煮青蛙”，而是在短時間內猝死，而移動互聯(lián)網(wǎng)的顛覆正在加劇這一風險。

這也正是施崇棠最擔心的問題。

全球PC行業(yè)已進入20年來最慘淡時刻——并且未見谷底。IDC最新報告顯示，2015年預計全球PC市場將滑坡近5%，高于此前預計的3.3%。巴克萊也預計，2015年全球PC出貨量將同比下降5%，第一季度將同比下降4%，環(huán)比下降12%。2016年和2017年PC需求也將出現(xiàn)類似幅度的下降。

這一形勢下，華碩正以互聯(lián)網(wǎng)為方向，推進自己的“第三次變革”。在此之前，無論是從主板生產(chǎn)商過渡到個人電腦品牌商，還是進行華碩品牌與代工業(yè)務的切割，都成為華碩歷史上極為重要的戰(zhàn)略轉折。

新的業(yè)務版圖中，手機已經(jīng)成為不可缺失的一環(huán)。此前，由于戰(zhàn)略的搖擺與游疑，華碩錯過了手機市場增長最為迅速的黃金期，直到2013下半年開始，才真正在這一業(yè)務上發(fā)力追趕。

但此時，華碩已不得不直面極為嚴峻的市場環(huán)境。

比如在中國大陸，如果以10年為一個盛衰周期，自2014年開始，手機行業(yè)已經(jīng)再次“入冬”。

當前，中國大陸手機用戶已超過13億戶，手機銷售放緩，新增市場空間收少，運營商補貼策略調整，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加入競爭、行業(yè)集中度增高等因素疊加，讓市場競爭日益白熱化。

根據(jù)工信部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2014年中國大陸手機市場累積出貨量為4.52億部，同比下降21.9%。同時有統(tǒng)計顯示，當年有202家廠商“死亡”，此外有數(shù)十家廠商全年未有手機產(chǎn)品面市。

互聯(lián)網(wǎng)消費研究中心的數(shù)據(jù)有所差異，但相同的是產(chǎn)業(yè)形勢堪憂。該中心數(shù)據(jù)顯示，截至2014年12月，中國手機市場上參與競爭的本土廠商數(shù)量僅剩59家。

業(yè)界已普遍預測，2015年的競爭形勢將更加慘烈。

在中國大陸，平均每三天就會有一款新的旗艦手機發(fā)布，無論是再高的性能指標、再低的產(chǎn)品定價，都會在短時間內被迅速刷新，產(chǎn)品的銷售周期更已從過去的12個月以上，縮短到了3個月甚至數(shù)周。

如此惡劣的形勢下，施崇棠依然給華碩定下目標：2015年進入全球手機銷售的前10行列，銷量達到2500萬部。

這是華碩的一道“難行門”。在2014年，華碩的手機銷量為約1000萬臺。

不過，在施崇棠看來，如果華碩手機業(yè)務能保持現(xiàn)有的成長速度，這個目標仍有望達成。

“去年大概這個時候，我們1個月銷量還不到1萬臺，但到4季度的時候，已經(jīng)到了1個月150萬臺?！彼f。

據(jù)華碩人士透露，華碩此前曾為2015年定下1700萬部的手機銷售目標，今年春節(jié)后重新上調。

戰(zhàn)略得失

施崇棠的商道，深受影響于奧地利管理學家弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）。

馬利克鼓勵靈活創(chuàng)新，倡導長遠利益優(yōu)先，并喜歡以仿生學的原理，對社會組織結構及其管理提出自己的理論，這些都在施崇棠的行為中體現(xiàn)。

比如，施崇棠曾總結的“巨獅”、“銀豹”與“常山蛇”戰(zhàn)術論早已為人熟知：“巨獅”將自己定位于規(guī)模遠超對手的食物鏈最強大者;“銀豹”通過靈活身軀切入整個“森林”;“常山蛇”則是《孫子兵法》里反應迅速的象征，“擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。”

但無論如何應變，施崇棠真正最看重的，依然是自身戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。

在華碩的產(chǎn)品中，一個重要的品牌系列名為“ZEN”，意為“禪”。

修禪首要為定。定即“不亂”，無論泰山崩、黃河決，都不改自身。

這亦是施崇棠為自已所立準則。修禪多年，他早已將生意納為修行，慣于在逆境中穩(wěn)扎穩(wěn)打，以弱伐強反轉戰(zhàn)局。

1995年，英特爾宣布將進軍主板業(yè)，對華碩形成巨大威脅;1997年，華碩筆記本業(yè)務起步，但推出首月僅賣三臺;2008年，華碩品牌和代工業(yè)務分家，業(yè)績一度陷入低谷……諸如此類危機，最后均被施崇棠一一化解。

但正是過于求穩(wěn)，華碩一度錯失先機。

比如，由于對產(chǎn)業(yè)趨勢的演變速度判斷錯誤，華碩1997年才進軍筆記本電腦，2013年以前的手機業(yè)務來回反復，甚至一度中斷。

從某種意義來說，華碩過往的成功是產(chǎn)品級的成功。強大的工程師基因，加上施崇棠強力推行的“設計思維”，讓華碩在幾乎任何產(chǎn)品線都能以性能優(yōu)勢獲取用戶。

但如何把握整個產(chǎn)業(yè)的趨勢與節(jié)奏，甚至以開創(chuàng)式產(chǎn)品為切入點，引領整個行業(yè)的創(chuàng)新浪潮，華碩并未做到最好。

手機市場亦是如此。雖然早在10年前，施崇棠就已經(jīng)看清楚整個IT產(chǎn)業(yè)的移動化轉型大勢，但在華碩的實際戰(zhàn)略布局中，手機業(yè)務卻長期處于邊緣位置，甚至一度被擱置。直到2013年才徹底轉向。

“在平板電腦市場成功后，內部有一堆聲音說，我們做好平板就好了，不需要冒風險去做手機市場?！笔┏缣恼f。這些聲音最終被他的堅持說服。

不過，在施崇棠看來，雖然形勢落后，但華碩依然有自己的機會，他的策略依然是先立住腳跟，再緩圖之。

正面決戰(zhàn)

最近，施崇棠樂道的，是臺北大學歷史老師呂世浩在“慕課”上的《秦始皇》。

要效法這位千古一帝，在列國征伐之中建立起一個輝煌王朝，華碩在手機領域也唯有一戰(zhàn)。

每年的3—4月，是手機市場競爭最慘烈的季節(jié)。

為了搶奪“五一”的銷售黃金檔，手機廠商在這個時間段上市的旗艦產(chǎn)品極為密集，無論性能、功能、定價、渠道還是供貨周期，每一個環(huán)節(jié)的博弈都更加復雜而艱難。

選擇在這個時段開始廝殺，施崇棠認為，華碩的底氣依然來自于產(chǎn)品本身。

華碩給新產(chǎn)品ZenFone 2的官方定義是“性能怪獸”，以華碩產(chǎn)品擅長的高性價比戰(zhàn)術，正面殺入大陸手機市場。

施崇棠說，這個產(chǎn)品的市場策略是“奢華共享”。換一句話說，就是高性能、高品質、低價格、殺利潤——當然，要在競爭慘烈的大陸手機市場站穩(wěn)腳跟，并迅速打開局面，這正是最直接粗暴但也最有效的策略;而對在PC時代拼殺突圍的華碩來說，這樣的殺伐手段早已經(jīng)熟悉到手滑。

同時，施崇棠也希望能向競爭對手學習，根據(jù)反饋調整，高速進化。

施崇棠認為，很多PC企業(yè)向手機轉型的失利，關鍵原因都在于企業(yè)領導人思維轉型不夠及時或不夠徹底，導致企業(yè)文化、管理規(guī)則、KPI乃至產(chǎn)品都不符合移動用戶需求，甚至為了保住現(xiàn)有PC市場份額和利潤，抗拒市場變化。

而他則一直力圖改變。

比如，他認為，PC企業(yè)往往首先想到利用現(xiàn)有銷售渠道出貨，但這其實并不符合消費者購買習慣與渠道利益，因此渠道必須變革。

所以，華碩已經(jīng)全面加強京東、天貓、蘇寧易購等線上渠道的拓展，以及與運營商展開渠道合作，2015年還將重點開拓手機連鎖等開放渠道，甚至嘗試學習小米等大陸競爭對手，通過更多的社交媒體平臺來進行口碑傳播。

下一步，華碩還將在大陸組建專門的UI團隊，針對大陸用戶優(yōu)化產(chǎn)品體驗。

就目前而言，施崇棠的戰(zhàn)略已經(jīng)有了一個不錯的開局。不過，在波譎云詭的2015，華碩能否如施崇棠的構想，實現(xiàn)向手機市場的轉型？

且拭目以待。