需求鏈獲得獨(dú)享利潤？

編者按：

知名管理學(xué)家包政先生在其《營銷的本質(zhì)》一書中指出，到今天為止，社會(huì)已經(jīng)完成了對于供應(yīng)鏈的整合，接下來，所有的企業(yè)，無論是制造業(yè)，還是直接面對消費(fèi)者的企業(yè)，無論是工業(yè)品營銷，還是消費(fèi)品營銷，都必須學(xué)會(huì)從供應(yīng)這條價(jià)值鏈走向需求這條價(jià)值鏈。肖震老師從“怎樣通過需求鏈獲得獨(dú)享利潤”這個(gè)根本性目標(biāo)出發(fā)，從“為什么提出需求鏈、怎樣運(yùn)營需求鏈”這兩個(gè)維度，對需求鏈如何指導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐進(jìn)行了解讀。

需求鏈雖然不是一個(gè)全新的概念，但體系化的需求鏈解讀卻是一個(gè)新的視角。為了更全面更清晰地表述這個(gè)體系，我們請肖震老師在行業(yè)群、管理群、營銷群、讀書會(huì)等相關(guān)微信群及QQ群中做了數(shù)次宣講，與各行業(yè)人士進(jìn)行思想碰撞，對這個(gè)體系進(jìn)行修正和補(bǔ)充，我們也綜合了一些網(wǎng)友的觀點(diǎn)，一并展現(xiàn)。

在信息與技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)代，我們不再追求高大全，不再追求穩(wěn)準(zhǔn)狠，新事物產(chǎn)生了，我們把它梳理出來，在實(shí)踐中快速迭代、完善、發(fā)展。

不輕信，但也不輕易去否定。這或許是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代追逐真相的態(tài)度。

專家視點(diǎn)

怎樣通過需求鏈獲得獨(dú)享利潤？

文丨 肖 震 中國智能產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟常務(wù)理事

為什么提出需求鏈？

大家知道，對于企業(yè)最重要的是滿足市場需求，但恰恰需求這個(gè)環(huán)節(jié)在過去的供應(yīng)鏈中是不存在的。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品開發(fā)只是企業(yè)根據(jù)自己的推測、調(diào)查，假想的用戶需求，用戶是模糊、粗糙、抽象的存在。于是企業(yè)憑一己之力開發(fā)生產(chǎn)出一堆產(chǎn)品，依靠供應(yīng)鏈的運(yùn)營去和對手競爭，結(jié)果是庫存和價(jià)格戰(zhàn)。

當(dāng)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈被不斷扁平化和毛利趨于零，供應(yīng)鏈已無法塑造企業(yè)的競爭壁壘，萬物互聯(lián)年代我們需要新的諾亞方舟。包政教授認(rèn)為：“之前主流營銷實(shí)踐的所有努力，本質(zhì)意義上其實(shí)都還是供應(yīng)鏈的競爭。而反轉(zhuǎn)的標(biāo)志，就是這場互聯(lián)網(wǎng)思維革命帶來的清晰啟示?！惫?yīng)鏈思維和基于供應(yīng)鏈的運(yùn)營，是所有經(jīng)典營銷和管理學(xué)的基礎(chǔ)。但移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，既然大家都在喊著顛覆，為何不從最底層的框架模型上去重新解釋？

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)腔诙喹h(huán)節(jié)和高毛利的存在而容易形成壁壘，供應(yīng)鏈也就成為所有企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營管理、參與市場競爭的確定性抓手。在這個(gè)鏈條中，企業(yè)需要做的就是想方設(shè)法降低運(yùn)營成本提高運(yùn)營效率，以此打造自己的核心競爭力，形成競爭壁壘。

但時(shí)代變了，隨著互聯(lián)網(wǎng)和電商的發(fā)展，越來越多的中間環(huán)節(jié)被消滅，供應(yīng)鏈已支離破碎。當(dāng)供應(yīng)鏈就只剩3個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)又該拿什么去去建立自己的壁壘？還有更難以接受的，那就是供應(yīng)鏈帶來的毛利率也無限趨于零！

我在分析利潤趨零的供應(yīng)鏈下面發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)鏈條：需求鏈！在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，供應(yīng)鏈不斷走向衰敗和乏力，而需求鏈卻越發(fā)呈現(xiàn)出擴(kuò)張蔓延式的自生長！我試圖將被經(jīng)典管理學(xué)、營銷學(xué)所設(shè)定的抽象的需求奇點(diǎn)具體分解延伸，讓它從一個(gè)點(diǎn)變成一個(gè)鏈，這樣需求就能延展為一個(gè)鏈條用于企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。如同需求鏈的提出者包政先生所說：“因?yàn)楦偁幍闹匦?，已?jīng)從供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向需求鏈，誰能夠在這里參與到他的生活方式中去，誰就能夠獲得這些用戶的持續(xù)購買機(jī)會(huì)?！蔽艺J(rèn)為，需求鏈最終是為了實(shí)現(xiàn)用戶的私有化，創(chuàng)造出獨(dú)享型客戶所帶來的獨(dú)享性利潤。

怎樣去運(yùn)營需求鏈？

社群是需求鏈的催化劑

如同宇宙的混沌初開，需求鏈的源頭是社群。社群是指基于價(jià)值認(rèn)同的社交關(guān)系鏈。它不是簡單的各取所需各懷動(dòng)機(jī)的微信群，而是有著充分連接、共同價(jià)值觀，具備自我認(rèn)同和自我實(shí)現(xiàn)的部落。可見社群不是一個(gè)物理概念，而是一個(gè)精神層面的概念。

需求鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間不再是僅靠利益驅(qū)動(dòng)，更多的是靠情感驅(qū)動(dòng)。社群是基于創(chuàng)造的認(rèn)同感，極客需要的是基于熱愛的歸屬感，粉絲需要的是基于興趣的成就感，用戶需要的是基于體驗(yàn)的存在感，而客戶需要的是基于文化的榮耀感。

通過社群中的連接互動(dòng)，我們可以找到對某一產(chǎn)品或細(xì)分市場熱愛的伙伴，形成自己的極客團(tuán)隊(duì)?！皹O客”在美國俚語中意指智力超群、善于鉆研但不懂得與人交往的學(xué)者和知識(shí)分子。極客的集聚依賴社群，但現(xiàn)在很多圈子完全是基于利益，所以這樣的社群就不具備集聚極客的基礎(chǔ)。

同樣是生產(chǎn)電動(dòng)車，比亞迪和特斯拉的社群就不可同日而語。特斯拉的社群來自硅谷的IT圈，那些為致力于人類環(huán)保和可持續(xù)能源動(dòng)力車而追求的科技精英。而比亞迪就是靠低的勞動(dòng)力成本山寨松下電池并贏得低端市場規(guī)模，有了電池，所以想到了做電動(dòng)車。社群精神的源頭不一樣，驅(qū)動(dòng)力自然也就不一樣，一個(gè)是真正為了新能源，一個(gè)是為了自己的電池利潤最大化。從二者在百度上的貼吧也可以看出，比亞迪貼吧的內(nèi)容90%以上都是和比亞迪產(chǎn)品無關(guān)的灌水和廣告，而特斯拉貼吧的內(nèi)容90%都和特斯拉產(chǎn)品有關(guān)。

極客團(tuán)隊(duì)是需求鏈的產(chǎn)品力

極客具備人格特質(zhì)，把產(chǎn)品當(dāng)作品來看待，有靈魂有溫度。極客精神有助于團(tuán)結(jié)組織內(nèi)外具備產(chǎn)品經(jīng)理特性的個(gè)體，極客通過走進(jìn)用戶的生活方式，通過跨界、場景和人格化能不斷產(chǎn)生出新的需求點(diǎn)。而傳統(tǒng)企業(yè)中的管理層缺乏對產(chǎn)品本身熱愛的極客群體，精力都放在官僚體制或營銷品牌渠道上了。

特斯拉創(chuàng)始人馬斯克本人就是硅谷極客，擁有全球首家發(fā)射火箭的私人公司。他的夢想是為全人類實(shí)現(xiàn)新能源可持續(xù)發(fā)展并在火星上建造一座新移民城市，自己希望在火星上退休。

隨著互聯(lián)網(wǎng)帶來的企業(yè)內(nèi)部管理扁平化，管理被簡化為具體的產(chǎn)品力，極客精神就成為企業(yè)第一驅(qū)動(dòng)力。相對于決策緩慢、老邁的傳統(tǒng)汽車公司，誕生于硅谷的特斯拉從一開始就與眾不同，有著非常扁平的管理結(jié)構(gòu)。作為CEO的馬斯克沒有獨(dú)立辦公室，只有一張辦公桌。

小米走的也是極客精神路線，小米的7個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人都是做產(chǎn)品和技術(shù)出身，技術(shù)團(tuán)隊(duì)中有一半是來自谷歌、微軟這樣的IT巨頭跨國企業(yè)。過去的產(chǎn)品研發(fā)靠前期的市場調(diào)研，現(xiàn)在更多的是靠極客精神，因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，極客可以隨時(shí)和粉絲用戶交互。

極客以跨界打擊替代追趕模式來挑戰(zhàn)市場原有的優(yōu)勢在位者。特斯拉最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)主要來自硅谷，用IT理念來造汽車。因此，特斯拉造電動(dòng)車，常常被看作是一個(gè)硅谷小子大戰(zhàn)底特律巨頭的故事。特斯拉電動(dòng)汽車，被稱為“輪子上的電腦”。

粉絲參與是需求鏈的孵化器

極客的產(chǎn)品只是停留在試驗(yàn)階段。極客通過創(chuàng)新和設(shè)計(jì)，吸引能幫助其產(chǎn)品化的粉絲群體。我把粉絲做了細(xì)分，可以分為投資型粉絲、傳播型粉絲、迭代型粉絲。如果一個(gè)極客團(tuán)隊(duì)不能打動(dòng)投資者和媒體這2個(gè)專業(yè)粉絲群體，同時(shí)吸引相對專業(yè)的玩家或發(fā)燒友的關(guān)注，就很難進(jìn)入下一步。

互聯(lián)網(wǎng)出身的馬斯克深知口碑對產(chǎn)品營銷的重要。特斯拉的首批試用者都是具有相當(dāng)影響力的好萊塢明星、硅谷英雄等，他們在社交媒體上的傳播為特斯拉帶來人氣和口碑。而在傳統(tǒng)媒體上，他親自為特斯拉站臺(tái)。他常常在媒體上談?wù)撍倪^去和特斯拉的未來，而他那些具有傳奇色彩的過去，以及如科幻小說般描繪的未來，往往傳播甚廣。他投資并客串好萊塢電影拍攝，甚至《鋼鐵俠》中億萬富翁、天才發(fā)明家托尼·斯塔克就是以他為原型。

在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，品牌應(yīng)該和粉絲保留的距離感沒有了，一切都因?yàn)殚L期關(guān)注而變得透明。在粉絲的眼里，這個(gè)品牌其實(shí)只有產(chǎn)品價(jià)值本身。特斯拉汽車最吸引人的，不是新能源而是它的快速迭代的科技感。一個(gè)著名的例子就是，馬斯克曾要求公司工程師在最后一分鐘對首款Model S電動(dòng)車進(jìn)行設(shè)計(jì)上的改變。當(dāng)時(shí)距離首批交付僅剩3周時(shí)間。傳統(tǒng)汽車賣給消費(fèi)者后，很多性能就固定了，但特斯拉可以通過遠(yuǎn)程系統(tǒng)升級，達(dá)到性能升級的效果。

用戶分享是需求鏈的渠道力

當(dāng)從極客環(huán)節(jié)過度到粉絲環(huán)節(jié)后，企業(yè)具備了工程級產(chǎn)品的基礎(chǔ)，但還不是消費(fèi)級的，如同小米當(dāng)時(shí)從1000個(gè)內(nèi)測版極客用戶過度到10萬開發(fā)版粉絲用戶。形成粉絲群體后，一個(gè)初步的自組織就形成了，具備了產(chǎn)品化的方向和協(xié)作化的平臺(tái)。

當(dāng)然這些還不夠，需要向更大規(guī)模實(shí)際使用的普通用戶去擴(kuò)張。在需求鏈中，用戶就是渠道，不再依賴專業(yè)的渠道商。當(dāng)企業(yè)通過產(chǎn)品和用戶建立連接后，還需要專業(yè)售賣的渠道商嗎？當(dāng)產(chǎn)品和用戶充分連接后，當(dāng)產(chǎn)品零利潤化充當(dāng)企業(yè)獲取用戶連接的營銷工具后，渠道的價(jià)值會(huì)降低。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的邏輯路徑注定了不可能真正做到用戶思維，客戶是上帝只能是一種禮節(jié)性的，而不是行動(dòng)的指南。供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)都是基于利益關(guān)系分錢，傳統(tǒng)商業(yè)信條的道貌岸然可見一斑。企業(yè)中即使離市場需求最近的市場部也只是為銷售服務(wù)的，而不是為用戶服務(wù)的。

比亞迪總裁王傳福有句名言，“家庭消費(fèi)一旦啟動(dòng)，比亞迪分分鐘能造出特斯拉”，馬斯克是這么回應(yīng)的：“他說他分分鐘可以造出特斯拉？好吧，我不認(rèn)為比亞迪是我們的競爭對手?！北葋喌鲜敲黠@的基于產(chǎn)品本身的客戶驅(qū)動(dòng)型的競爭性思維。比亞迪現(xiàn)在在全球推銷它的電動(dòng)大巴和出租車，培養(yǎng)自己的客戶群，注意是客戶群！事實(shí)上現(xiàn)在特斯拉在全球電動(dòng)車行業(yè)的影響力比亞迪已難望其項(xiàng)背。缺乏極客文化和龐大的粉絲用戶群體，是比亞迪落敗的最基本原因。

顧客期待是需求鏈的牽引力

需求鏈一直到用戶這個(gè)環(huán)節(jié)，都可以是零利潤，具體利潤視市場情況而定，更多是為了獲得連接和數(shù)據(jù)。真正的利潤從客戶環(huán)節(jié)中產(chǎn)生?？蛻艨赡軄碜栽鲋捣?wù)，也可能來自衍生品，甚至可能來自第三方。這時(shí)候的客戶還需要和別人去競爭嗎？完全是獨(dú)享型客戶的獨(dú)享性利潤。

對于格力等傳統(tǒng)家電而言，一臺(tái)設(shè)備賣出以后，營銷就結(jié)束了，企業(yè)只在每一臺(tái)賣出的設(shè)備上獲得利潤，所以對于格力而言最重要的是控制成本和以量取勝。而對于小米而言，硬件可以不掙錢，但通過硬件把用戶連接起來，靠后續(xù)的服務(wù)和衍生產(chǎn)品賺錢。

特斯拉正致力于打造平民價(jià)格的電動(dòng)車，將價(jià)格降至3.5萬美元，實(shí)現(xiàn)讓交通使用可持續(xù)能源的夢想。不論是“良心價(jià)”的告白，還是堅(jiān)持直銷的宣言，都成為特斯拉粉絲們追捧的內(nèi)容。特斯拉目前是通過第三方獲得盈利性收入，譬如向其他傳統(tǒng)車企出售碳排放額度，同時(shí)為戴姆勒、豐田提供電動(dòng)車動(dòng)力總成的研發(fā)服務(wù)等。

蘋果公司更是在喬布斯帶領(lǐng)的極客精神的驅(qū)動(dòng)下，在全球范圍擁有最廣泛的粉絲用戶群體，蘋果產(chǎn)品自然也就獲得了獨(dú)享型利潤。讓客戶因榮耀感而消費(fèi)，這是需求鏈流程運(yùn)營帶來的必然結(jié)果，客戶不再是漫長的供應(yīng)鏈的末端需要被搞定的對象，而是期待你的產(chǎn)品出現(xiàn)的擁護(hù)者！

需求鏈的本質(zhì)是流程運(yùn)營

企業(yè)是一個(gè)價(jià)值鏈，環(huán)環(huán)相扣，各種互聯(lián)網(wǎng)思潮如C2B、大數(shù)據(jù)、粉絲經(jīng)濟(jì)、場景營銷、O2O、試錯(cuò)迭代、創(chuàng)造參與……這些都對，但不系統(tǒng)。我試圖用需求鏈這條主線將諸多碎片化的互聯(lián)網(wǎng)思維和方法論系統(tǒng)化，讓它們落地成為可以供傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的流程。

需求鏈強(qiáng)調(diào)的是流程運(yùn)營，而不是拍腦袋一口氣走到最后，想去搞定客戶而最后自己被搞死。譬如國內(nèi)的產(chǎn)品眾籌帶有過分強(qiáng)烈的營銷屬性，本應(yīng)在粉絲環(huán)節(jié)運(yùn)營卻直接跳到了用戶環(huán)節(jié)，自然很難實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值。再比如粉絲經(jīng)濟(jì)中的粉絲其實(shí)是因文化和榮耀感而消費(fèi)的終端客戶，這種把結(jié)果當(dāng)原因的邏輯，自然無法被傳統(tǒng)思維拿來運(yùn)營。

依靠需求鏈吸引各種外部資源的參與也并不是坦途，但互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展會(huì)不斷強(qiáng)化它，需求鏈將和社交網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)、工業(yè)4.0這些時(shí)代的風(fēng)口一起成長。如果說供應(yīng)鏈?zhǔn)菐椭髽I(yè)銷售產(chǎn)品，而需求鏈則是幫助企業(yè)獲得用戶。供應(yīng)鏈中客戶是被推銷的目標(biāo)，而需求鏈中客戶是被分享的結(jié)果。讓需求本身成為企業(yè)可以持續(xù)經(jīng)營的流程，并據(jù)此建立自己的競爭壁壘。所有營銷學(xué)、管理學(xué)的使命都應(yīng)該從如何幫助企業(yè)贏得競爭實(shí)現(xiàn)客戶的高毛利，轉(zhuǎn)移到如何幫助企業(yè)脫離競爭實(shí)現(xiàn)客戶的獨(dú)享利潤。

行業(yè)見解

與線下渠道對接，是需求鏈實(shí)現(xiàn)銷量的落腳點(diǎn)

劉文新 奇兵營銷咨詢公司總經(jīng)理

需求鏈?zhǔn)菑南掠蔚缴嫌蔚乃伎挤较?，改變了過去從上游到下游的供應(yīng)鏈模式，這可能是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的一次比較深刻的變化。

從關(guān)注用戶開始，通過社群小范圍測試或體驗(yàn)，然后到粉絲營銷，再到顧客使用，實(shí)現(xiàn)從社群到顧客的流轉(zhuǎn)，這種模式以小米為代表的企業(yè)一直在實(shí)踐。這種模式放到食品、農(nóng)資或調(diào)味品里，如何產(chǎn)生大規(guī)模的銷售？

最近幾個(gè)月，我?guī)椭粋€(gè)農(nóng)資品牌構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化的市場部，實(shí)際上就是構(gòu)建需求鏈。之前的市場部只是設(shè)計(jì)推廣模式、傳播品牌和協(xié)助銷售部門的促銷活動(dòng)，我們改造的目的是讓市場部不再是傳播的主體，而是首批核心客戶銷售的主體，讓具有輿論領(lǐng)袖價(jià)值的種植大戶成為產(chǎn)品開發(fā)的參與者，并成為首批顧客，也是產(chǎn)品的核心傳播者，然后將銷售的主體再轉(zhuǎn)移到銷售部，通過渠道運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售。

這就是從供應(yīng)鏈向需求鏈的逆轉(zhuǎn)，在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，必須將互聯(lián)網(wǎng)的增量陷阱打破。互聯(lián)網(wǎng)的增量假象在食品、酒水、農(nóng)資、調(diào)味品這一類快消產(chǎn)品上普遍存在。

所以，必須與線下渠道對接，這才是需求鏈實(shí)現(xiàn)銷量的落腳點(diǎn)。線上的產(chǎn)品體驗(yàn)、產(chǎn)品測試、粉絲傳播，或者是社群運(yùn)營都是市場部的陣地。

因此，我對市場部互聯(lián)網(wǎng)化的改造上提出三個(gè)構(gòu)想：第一，掌握核心客戶，保持互動(dòng)，關(guān)注需求或痛點(diǎn)的變化；第二，發(fā)動(dòng)核心客戶傳播產(chǎn)品；第三，與線下渠道對接，放大規(guī)?；N售。

需求鏈?zhǔn)菍?yīng)鏈的補(bǔ)充和完善

楊立東 三旸泰企業(yè)管理有限公司總經(jīng)理

肖震老師從產(chǎn)品本源出發(fā)，運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維提出的“需求鏈”理論，不是對供應(yīng)鏈完全的顛覆，而是有效的補(bǔ)充、完善和升華。

一、需求鏈產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初擺脫了供應(yīng)鏈的用戶假想性，供應(yīng)鏈以市場為核心，而需求鏈以終極客戶為核心，市場的目標(biāo)群體就是終極客戶，需求鏈明晰了市場的終極目標(biāo)，更具精準(zhǔn)性。

二、需求鏈現(xiàn)實(shí)了以客戶需求以導(dǎo)向有效鏈接，企業(yè)產(chǎn)品逐步走向私人訂制的貴族式消費(fèi)，從而形成閉環(huán)式的客戶私有化，有效規(guī)避了模糊化的市場競爭，強(qiáng)調(diào)了客戶滿意度競爭，更具備競爭優(yōu)勢和適應(yīng)性。

三、供應(yīng)鏈的核心在于無縫連接，從營運(yùn)中降低成本。庫存成本必須強(qiáng)加給用戶的。需求鏈走訂制化道路，基本無庫存壓力。

四、需求鏈在客戶需求為導(dǎo)向的基礎(chǔ)，去供應(yīng)鏈中間多環(huán)節(jié)，以滿足個(gè)性化需求的服務(wù)，予以企業(yè)產(chǎn)品新的生命力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的溢價(jià)收益。

當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)需求鏈商業(yè)模式還需要有效產(chǎn)品群和終極客戶群支撐。但需求鏈從理論上和商業(yè)模式的可操作性上必將引領(lǐng)未來商業(yè)競爭。

需求鏈?zhǔn)菑南M(fèi)者到市場的流動(dòng)

鄧沉飛 供應(yīng)鏈管理從業(yè)者 ？

具有諷刺意味的是，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上，決定通過供應(yīng)鏈移動(dòng)的產(chǎn)品的，是那些遠(yuǎn)離消費(fèi)市場的制造商。更普遍的，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)并非源于市場的特別需求或消費(fèi)者的偏好，而是來自制造商實(shí)力背景、資源和營銷能力。有時(shí)，這一流程在發(fā)展中形成了零售商與制造商之間更多的協(xié)作關(guān)系，從而引起基于零售考慮的產(chǎn)品改動(dòng)（如改動(dòng)包裝以便于在貨架上堆放）、合作預(yù)測以及各種存貨補(bǔ)充模式。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈仍然是一個(gè)線性的、從左至右的序列，消費(fèi)者位于被動(dòng)接受的末端。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的失敗，主要是無力向最終用戶傳遞他們確實(shí)需要且會(huì)實(shí)際購買的產(chǎn)品。需求鏈表達(dá)了從消費(fèi)者的想法到市場這樣一個(gè)流動(dòng)的環(huán)形過程。它包含了與之有關(guān)的制造商、分銷商、零售商等所有的供應(yīng)鏈實(shí)體。重要的是，消費(fèi)者行為和消費(fèi)者分析決定著需求鏈的精確組成。

對最終用戶的關(guān)注正加快從供應(yīng)到需求的轉(zhuǎn)移，并促使企業(yè)重新審視他們在供應(yīng)鏈中的角色。目前，浮現(xiàn)出來的需求鏈的成員和那些傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的雖然一樣，？但是他們各自的角色和責(zé)任由于新的游戲規(guī)則而發(fā)生變化。在需求鏈中，產(chǎn)品不一定發(fā)源于制造商，以消費(fèi)調(diào)研和任一實(shí)體所搜集并被所有伙伴分享的信息為基礎(chǔ)，它們可以在任一點(diǎn)由任一成員開發(fā)。

需求鏈用于解決價(jià)值鏈中市場、銷售和服務(wù)的需求，并包含了用戶需求或供應(yīng)鏈的市場需求。

個(gè)人覺得這兩種需求的變化，也是值得我們思考的，一種是工具性需求，一種是價(jià)值性需求。我們往往過多的陷入工具性需求，忽略或者不夠縱深的研究價(jià)值性需求。無論是哪種需求鏈的轉(zhuǎn)化與演變，一定是圍繞著共享、流動(dòng)、認(rèn)知、互動(dòng)四個(gè)趨勢而展開與演變的。

需求鏈要對應(yīng)極強(qiáng)的柔性供應(yīng)鏈建設(shè)

陳 彤

找到需求然后以需定產(chǎn)本身不是什么新鮮的東西，大部分的企業(yè)都在這么做或者都在嘗試這么做。所謂需求鏈只是用了一個(gè)更有概括性的表述方式而已。

需求鏈的提法本身邏輯是沒有問題的，但是如果沒有明確的系統(tǒng)和工具支撐，這種理論沒有太大意義。只是一個(gè)簡單的需求獲得就是一個(gè)復(fù)雜而艱難的過程，對2B企業(yè)而言獲得下游的需求更是難上加難，很多的需求本身的產(chǎn)生就是有其偶然性的。

以需定產(chǎn)，知易行難。這需要極強(qiáng)的柔性供應(yīng)鏈建設(shè)和整個(gè)供應(yīng)鏈的掌控能力。以需定產(chǎn)，定的不僅是你自己的產(chǎn)，你的原材料供應(yīng)商代工廠都要聯(lián)動(dòng)。試問如果不是壟斷性企業(yè)，誰有這樣的調(diào)動(dòng)能力？以需定產(chǎn)，對普通的企業(yè)根本不用考慮。

整個(gè)需求鏈理論的幾個(gè)核心觀點(diǎn)例如獨(dú)享客戶、以需定產(chǎn)、產(chǎn)品變?yōu)殒溄又薪椴划a(chǎn)生利潤等，都需要建立在極高的市場份額基礎(chǔ)上才會(huì)有一點(diǎn)意義。如果沒有極高的份額（40%以上），想用這種近乎固化的模式參與競爭，肯定是死路一條。

企業(yè)的天職是輸出產(chǎn)品，客戶和企業(yè)之間的關(guān)系首先是利益，社群的認(rèn)知可以幫助我們找到并影響消費(fèi)者，但并不意味著從此這個(gè)人成了你企業(yè)的獨(dú)享客戶，你可以賺各種錢。小米的所謂粉絲經(jīng)濟(jì)在慘烈的手機(jī)行業(yè)根本就只剩個(gè)噱頭了。到最后還得看價(jià)格看產(chǎn)品本身，產(chǎn)品不好價(jià)格不對，消費(fèi)者立刻走人。

產(chǎn)品眾籌中的需求鏈思考

馬 錚

隨著互聯(lián)網(wǎng)和電商的發(fā)展，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式中越來越多的中間環(huán)節(jié)被直接消滅，很多企業(yè)面臨著由供應(yīng)鏈營銷向需求鏈營銷轉(zhuǎn)型。近年如火如荼的產(chǎn)品眾籌正是一種基于需求鏈的營銷模式，它區(qū)別于基于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的營銷模式，有其自身的特殊性。

目前國內(nèi)的產(chǎn)品眾籌過程大體分為幾個(gè)階段，即立項(xiàng)——研發(fā)——樣機(jī)——小批量生產(chǎn)——眾籌融資——眾籌達(dá)成后批量生產(chǎn)——回報(bào)參與用戶。這與需求鏈模型是吻合的，是社群到用戶的服務(wù)閉環(huán)。即，由對產(chǎn)品熱愛并有技能的“極客”組成社群，展開對產(chǎn)品的研發(fā)；吸納有興趣的投資型或傳播型“粉絲”充實(shí)社群，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的雛形；發(fā)展想體驗(yàn)且有消費(fèi)意愿的“用戶”，參與優(yōu)化并試用初代產(chǎn)品；靠渠道和服務(wù)引導(dǎo)接受能力強(qiáng)的“客戶”加入，最終使產(chǎn)品形成品牌。

現(xiàn)階段國內(nèi)產(chǎn)品眾籌也存在著很多不足，比如發(fā)布渠道單一，即處于眾籌期限內(nèi)的產(chǎn)品僅在單一渠道發(fā)售，產(chǎn)品概念宣傳和采集用戶需求困難；眾籌機(jī)制不完善，消費(fèi)者的預(yù)付款兼具預(yù)購、投資和資助性質(zhì)，一旦出現(xiàn)違約，并沒有相關(guān)層面的立法支持；不誠信的眾籌環(huán)境使用戶面臨廠商拖欠用戶商品不退用戶籌資等風(fēng)險(xiǎn)。這些都將成為制約企業(yè)收集用戶需求、增強(qiáng)產(chǎn)品價(jià)值的因素。

綜上，產(chǎn)品眾籌有效地建立起了以用戶需求為中心的服務(wù)性思維，并將傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈顛倒過來，使用戶成為第一個(gè)環(huán)節(jié)，后面的各個(gè)環(huán)節(jié)均以用戶需求來驅(qū)使。起點(diǎn)是用戶需求，終點(diǎn)是滿足用戶需求，這是一種典型的需求鏈營銷模式。

需求鏈理論提供了一個(gè)可供操作的流程

孫泉明

市場成熟產(chǎn)品，可以通過大規(guī)模自動(dòng)化制造去取得規(guī)模效應(yīng)和競爭優(yōu)勢，但是產(chǎn)能過剩扭曲了這個(gè)市場； 完全客戶定制的產(chǎn)品，勢必走奢侈品路線才能支撐，這是一個(gè)非常小眾的市場。工業(yè)4.0，著眼點(diǎn)應(yīng)是基于長尾理論的大規(guī)模定制，或者稱之為選項(xiàng)式定制。肖老師的需求鏈理論，將消費(fèi)者按產(chǎn)品開發(fā)階段分成了極客、粉絲、用戶、客戶，對應(yīng)地將產(chǎn)品形態(tài)分成了試驗(yàn)級、工程級、消費(fèi)級、品牌級，通過不斷糾偏，激發(fā)消費(fèi)者的潛在需求，盡早獲取定制選項(xiàng)，以在新創(chuàng)造的消費(fèi)需求上形成時(shí)間壁壘，進(jìn)而形成用戶認(rèn)知及品牌壁壘，為企業(yè)實(shí)踐提供了一種可以操作的方法。

當(dāng)然，并不是所有企業(yè)都適合同樣的邏輯，甘愿僅僅在成熟市場賺取制造利潤的企業(yè)，也有這樣的機(jī)會(huì)，而立志在創(chuàng)新市場賺取獨(dú)享利潤的企業(yè)，將承擔(dān)糾偏成本和市場培育成本。

供應(yīng)鏈仍是2B企業(yè)重中之中

蔣裕明

簡單說，2B的業(yè)務(wù)場景在供應(yīng)商、2B生產(chǎn)企業(yè)、2B流通企業(yè)、2C生產(chǎn)企業(yè)、2C流通企業(yè)之間產(chǎn)生。消費(fèi)者的需求更多在2C生產(chǎn)流通企業(yè)傳遞。肖老師的供應(yīng)鏈過渡到需求鏈的概念我是支持的，但理解上有些差異。2B企業(yè)的規(guī)模注定了不可能接地氣到消費(fèi)者群體。量的基因決定了企業(yè)自身提高運(yùn)營管理效率仍然是第一訴求。但互聯(lián)網(wǎng)給C端的業(yè)務(wù)場景帶來了很多變化，C端業(yè)務(wù)開始真正朝客戶需求轉(zhuǎn)變。這導(dǎo)致了在2B的業(yè)務(wù)場景中，開始將企業(yè)客戶消費(fèi)者化。但在2B的業(yè)務(wù)場景中效率、成本仍是重中之重，只不過加重了產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新收入。從目前中國2B的電商發(fā)展來看，供應(yīng)鏈的效率價(jià)值提升仍是主旋律，需求鏈更多是對供應(yīng)鏈的補(bǔ)充優(yōu)化。

我們拿海爾來打比方。海爾是綜合家電的龍頭企業(yè)，按需求鏈理解，海爾要做的就是建立好需求渠道，了解深化客戶的需求，經(jīng)銷渠道都去做粉絲，大家一起去想海爾接下來應(yīng)該做一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，市場都在等一個(gè)一個(gè)的產(chǎn)品。那接下來，必定是裁員、減產(chǎn)、下崗、失業(yè)……

其實(shí)2B企業(yè)從不是不了解市場需求，不了解市場需求的2B根本活不下去！海爾從2012年左右就開始打造電商平臺(tái)，把對分銷商的管理從線下調(diào)整到線上，慢慢地海爾的經(jīng)銷商、工貿(mào)、物流、倉庫都在平臺(tái)展開，并加速布局金融鏈條對接進(jìn)來。目的就是打造海爾的供應(yīng)鏈金融平臺(tái)。華為vmall商城上線后，緊接著也是部署自己的線上分銷平臺(tái)。2B企業(yè)去學(xué)2C的粉絲經(jīng)濟(jì)、饑餓營銷那是作死的節(jié)奏，交給C類業(yè)務(wù)場景去玩玩也就是了。

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