投資人眼中的品類三界（下）

希望京東、當當、順豐、蘇寧、大眾點評的決策者并未看到本文，這樣才能給創(chuàng)業(yè)者留下更多機會——創(chuàng)業(yè)者的機會也就是投資人的機會。

在上篇中我們一起認識了品類三界，并剖析了其中物種最豐富的產品品類，本篇我們將繼續(xù)揭開渠道品類和導購品類的“面紗”。

渠道品類

在現(xiàn)代渠道品類中，超市通常屬于一階渠道，主要銷售獨立的產品品牌，但也有別的渠道品類如藥店入駐大型超市形成店中店，使大型超市變成二階渠道。購物中心則通常屬于二階及高階渠道，擁有餐館、甜品店、品牌服裝店、奢侈品專賣店、電影院、健身中心等產品品類，還擁有超市、百貨店、化妝品店、玩具店、電器店、書店等渠道品類?；ヂ?lián)網的普及使服務型產品品類的銷售渠道空前繁榮，如餐飲的美團、旅游的攜程、電影票的貓眼、打車的滴滴等，顛覆了過去服務型產品品類只能現(xiàn)場交易的局面。

其中，電影院是比較特殊的產品品類，介于產品品類與渠道品類之間。如果必須歸類，則電影院仍屬于產品品類。由于影片高度品牌化，因此有人認為電影院是影片的渠道。其實，電影院的價值生產屬性更強，影片買回家看完全不可能產生同樣的顧客效用，影碟的價格與電影票的價格也相去甚遠。

渠道品類三大特性

渠道費用的主要成分是交易費用，生產成本（比如對貨品的分級、包裝）占比很小。如果生產成本占比很大，就要考慮其是否屬于渠道品類（參考電影院）。

第一特性：便宜，降低了大多數(shù)人大多數(shù)情形下的交易費用。為了便宜，可以不惜犧牲一部分便利和特色。最具價值的零售品牌大多以便宜起家，比如，沃爾瑪被稱為“價格屠夫”，國美電器也曾被稱為價格殺手，淘寶同樣以便宜起家。必須指出的是，便宜是指“便宜賣貨”而不是“賣便宜貨”。不是人人都愛“買便宜貨”，但是人人都愛“便宜買貨”。

德國阿迪（ALDI）超市通過精簡SKU，創(chuàng)造了比沃爾瑪更低的價格、更高的坪效和更高的人效，將沃爾瑪徹底趕出了德國。沃爾瑪?shù)臉藴实暧?5萬個SKU，而阿迪只有700個SKU，這導致沃爾瑪單個SKU平均采購金額不到阿迪的1/10，因而采購議價能力不如阿迪。過多的SKU也帶來更高管理復雜度、更高損耗率、更低周轉率，沃爾瑪因此敗給了更聚焦的阿迪，成為“少就是多”的強大例證。

重要的是，品牌之戰(zhàn)是心智之戰(zhàn)，“便宜”不是價簽上的數(shù)字，而是顧客心智中的認知。精明定價策略有助于建立便宜認知而不至于淪為純粹價格戰(zhàn)。因此，定價需要綜合運用競爭定價、心理定價、價格歧視、價格錨點等定價技術，以充分擴大銷售、挖掘顧客盈余。

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在其自傳中，不惜筆墨地講述他自己如何節(jié)約以及如何為顧客節(jié)約，創(chuàng)造便宜的認知。反觀胖東來，所有公關傳播都在講情懷與企業(yè)文化，這些逼格都是要花錢的，最終還不得顧客買單？偏離了渠道品類的第一大特性，胖東來的倒閉順理成章。

第二特性：便利，降低了特定情形的交易費用。品類分化的秘訣是聚焦品類的次要特性，零售品牌通過聚焦“便利”分化出便利店品類。隨著收入的提高，人們時間的機會成本不斷增加，“便利”對“便宜”的相對重要性提高，原來的零售業(yè)平衡將因此發(fā)生變遷。數(shù)據(jù)顯示，過去幾年中國便利店成長速度數(shù)倍于傳統(tǒng)大型超市和百貨商場。

人均小時收入的增加，也導致閑暇的機會成本增加，消費者要在同樣的閑暇時間內實現(xiàn)更大效用的消費，這導致了商業(yè)向兩個極端發(fā)展：要么直接的便利，社區(qū)便利店和“即時電商”（一小時內送達）將迎來春天；要么一站式綜合消費，吃、喝、玩、樂、購一站式解決——大型購物中心將繼續(xù)擠壓傳統(tǒng)的百貨商場和部分街邊商業(yè)?？梢灶A見，基于O2O的即時電商將是傳統(tǒng)電商的顛覆者。

需要強調的是，便利店靠便利和超市競爭，但靠便宜和其他便利店競爭。如果有一天便利從次要特性上升為首要特性，那我們或許會目睹7-11的市值超越沃爾瑪。

第三特性：特色，降低的是特定人群的交易費用。有一類顧客不買便宜貨，針對他們會有精品店、進口超市；有一類顧客不買高檔品，針對他們會有跳蚤市場；有一類顧客，是某類商品重度消費者，針對他們會有書店、化妝品店、水果店、母嬰店、紅酒店、戶外用品店等特色渠道。特色是比便利（快、近、齊）更豐富的特性，因此聚焦特色分化出的渠道新品類也最多，超市就是通過聚焦日常消費品而從百貨商場或集貿市場分化出來的。

在蘇寧、國美被淘寶、天貓、京東等沖擊得度日如年的時候，深圳順電通過聚焦精品電器，日子依然過得很滋潤。當然，由于特色是第三特性，因此特色渠道品牌的市值很難超過沃爾瑪和7-11。

上述都是零售渠道，但分析方法同樣適用于B2B渠道，如農產品批發(fā)市場、小商品批發(fā)市場、鋼材交易市場。

盛世危言話京東

劉強東擲地有聲“垂直電商注定沒機會”，他沒有意識到品類分化的力量。綜合電商充分發(fā)展催熟網購生態(tài)（信任、支付、物流等），并使某些品類的網購規(guī)模達到臨界值，然后新品牌才能順利聚焦該品類的重度消費者，分化出垂直電商，并蠶食綜合電商的市場。就在劉強東余音繞梁之際，唯品會、聚美優(yōu)品已經異軍突起。

京東不甘做網上電器第一，卻甘做網上百貨第三，戰(zhàn)略上是不明智的。幸運的是，蘇寧電器也不甘做電器之王而要做不知所云的“云商”；而網上百貨的老大淘寶、老二天貓同屬阿里集團，互相回避競爭，沒能形成最有效的二元競爭格局，于是給了京東喘息之機。

京東在戰(zhàn)略上最典型的失策就是不聚焦，什么熱就做什么而且采用了品牌延伸方式：京東商城、京東快遞、京東白條、京東眾籌……相反，阿里的多品牌戰(zhàn)略明顯比京東高明：淘寶、支付寶、天貓、余額寶、聚劃算、菜鳥物流、螞蟻金服……

京東做圖書，當當反擊去做百貨；京東做物流，順豐反擊去做電商。各自都在惡化自身生存環(huán)境，幫了阿里大忙。領導者最喜歡跟隨者與自己同質化競爭，最怕跟隨者各自差異化聚焦，分化品類，肢解領導者。阿里作為領導企業(yè)采用了正確的多品牌戰(zhàn)略，跟隨者反而跌入品牌延伸陷阱。

規(guī)模第三的京東百貨規(guī)模經濟性不足，無法占據(jù)便宜的認知，擴品類、品牌延伸又讓其失去特色，自建物流形成的“送貨快”（便利特性）認知優(yōu)勢，又正在被即時電商所顛覆。憧憬著做大規(guī)模然后盈利，但規(guī)模做大真想盈利時，卻發(fā)現(xiàn)破壞性創(chuàng)新已經開始。

導購品類

導購品類是品類三界中最晚產生的一界，故企業(yè)對其規(guī)律知之甚少，極易在戰(zhàn)略上“揮刀自宮”。

導購品類的繁榮

互聯(lián)網極度加速了信息的雙向流動，雖然增加了選擇的幸福，但也增加了選擇的痛苦。解決痛苦的辦法也來自互聯(lián)網，互聯(lián)網降低信息費用的超凡能力催生了強大的搜索引擎品類，以及強如Google的搜索引擎品牌。Google的廣告收入連續(xù)多年雄踞世界第一，百度的廣告收入也在2013年超越中央電視臺，且仍以每年30%以上的增速擴大領先優(yōu)勢。不僅綜合導購獲得了極大成功，房屋、汽車、旅游、投資等領域都出現(xiàn)了有影響力的垂直導購品類和品牌。

渠道品類涉及的交易費用有信息費用、履約費用、儲運費用等，而導購功能的核心任務是降低信息費用。面對激增的選擇，信息費用變得越來越龐大，從而使得導購功能有機會，也有必要從渠道品類中分化出來，成為獨立的導購品類。

導購品類三大特性

第一特性：權威性。權威性即公信力、可信性，它可以來自權威機構比如國家、政府或行業(yè)協(xié)會的背書，也可以來自品類開創(chuàng)者身份——進入顧客心智的品類開創(chuàng)者，通常意味著正宗、權威。

權威性與價值中立有關。如果價值不中立，則會影響導購品牌的權威性，例如2008年百度競價排名風波。權威性還與顧客已形成的普遍認知有關。酒業(yè)協(xié)會對中國白酒排名，如果把茅臺排在第二名，顧客可能會好奇所用排名方法；如果把茅臺排在第二十名，顧客只會質疑排名的公正性而不論排名方法。此外，權威性還與信息的呈現(xiàn)方式有很大關系。

第二特性：全面性。導購品類覆蓋信息的全面性，可以避免出現(xiàn)過多導購品類，以免加重記憶負擔和選擇困難。由于只處理信息而不處理交易，故導購品類增加信息種類比渠道品類容易得多，能實現(xiàn)更大的全面性。

導購品類主要為產品品類導購，因為產品品類最豐富、選擇最困難。其中，綜合導購品類如搜索引擎可以為渠道品類甚至其他導購品類導購，但這只是附帶為之，專門為渠道品類導購的導購品類很難有發(fā)展空間。值得一提的是，團購網站“千團大戰(zhàn)”的虛假繁榮期間，竟然出現(xiàn)了“團800”這種專門為團購網站導航的導購品牌，其結局可想而知。

導購品類的全面性必須以顧客認知中的品類邊界為限。顧客對導購品類的分類不是連續(xù)的，可以從僅涵蓋一族相似品類（比如餐飲指南）直接跳躍到涵蓋所有品類（比如搜索引擎），通常并不存在涵蓋多族品類的中間型導購品類。企業(yè)常常會發(fā)明一些偽品類來包容多族品類（比如“本地生活”），卻無法用這樣的偽品類概念與顧客有效溝通。擴充品類必須順應顧客認知，讓顧客覺得順理成章。

第三特性：專業(yè)性。提供豐富有用的細節(jié)，實現(xiàn)精準導購，甚至借助互動技術實現(xiàn)個性化導購，便是專業(yè)性，它讓選擇和決策變得更加容易。

專業(yè)性和全面性在運營上存在一定沖突。在資源有限的條件下，厚此必然薄彼。正是這種資源約束，阻止了綜合導購品類一統(tǒng)天下，垂直導購品類以其專業(yè)性將獲得應有的生存空間。

大眾點評在餐飲導購領域比百度專業(yè)得多，但在專業(yè)性上仍然大有潛力可挖。餐飲導購不能僅止于餐廳分級和推薦，也不能僅止于列出熱門菜品，而有可能做到自動根據(jù)消費場景（人數(shù)、口味、預算、目的等）來推薦餐廳和菜單，解決顧客在餐飲上的各種選擇困難。

雖然做到個性化導購很難，但這是提升專業(yè)性的正確方向，甚至拓寬了商業(yè)邊界：不僅可以向商家收取廣告費，甚至可以向用戶收取個性化服務費。

大眾點評的戰(zhàn)略困境

許多垂直導購品牌在建立起一定的品牌勢能后，便采用看似省力的方式變現(xiàn)品牌勢能：盲目擴充品類，或轉型渠道品牌。

大眾點評擴充了對酒店、旅游、電影等品類的信息覆蓋，但其總和卻無法對應于顧客認知中的任何品類，絕大多數(shù)顧客仍只能在飯前想起它。顧客打開其App就看到許多非餐飲品類，勢必降低對其在餐飲導購領域的專業(yè)性觀感。此外，由于資源約束，擴充這些品類必然會阻礙大眾點評提升餐飲導購的專業(yè)性。

導購品牌介入交易初期，得益于原有認知優(yōu)勢，交易額能夠很快上升。雖然多半是無利繁榮，但企業(yè)上下卻歡欣鼓舞——完成了“交易閉環(huán)”?！敖灰组]環(huán)”和“戰(zhàn)略預虧”理論提供了持續(xù)發(fā)力的信心，卻將品牌推向了不歸路。大眾點評介入團購交易，不僅要與餐飲渠道領導品牌美團慘烈競爭，還失去了價值中立，權威性勢必受到影響。即使它在主觀上仍愿意保持價值中立，但已難以取信。

此外，由于供應能力限制，為避免“這也買不到那也買不到”損害渠道品牌形象，就會在全面性上采取退縮態(tài)度；在專業(yè)性上也會傾向于賣出自己有供應的產品，而不再同等對待自己沒有供應的產品。如此潛移默化，導購品牌的認知優(yōu)勢將無疾而終。若導購品牌已建立起較強品牌勢能，此時最佳戰(zhàn)略很可能是繼續(xù)強化導購品牌定位，而不是眼紅另一個渠道品牌的風光而轉型去跟風。

代表一個品類的強勢品牌，其使命或宿命就是與品類共存亡。但品牌命運并不是企業(yè)命運，作為一家企業(yè)的大眾點評公司，完全可以進入或開創(chuàng)新品類，只不過應該啟用新品牌，而且應該在充分挖掘了餐飲導購品類的潛力之后。而餐飲導購品類的潛力遠未被充分挖掘，我們接觸到的不少融資項目都在對餐飲導購品類發(fā)起側翼進攻。

編輯：王文正wwz83@163.com